מיקור חוץ ? דע מאין אתה בא ולאן אתה הולך 

לכאורה תפיסת ניהול חדשה, פתרון ניהולי, או מוצא מחסר/חסך ארגוני, אך מושג זה מסתיר עולם רחב ועצום של אפשרויות ומשמעויות. אך רגע, בעצם, אף ארגון מעולם לא עשה הכל בעצמו. תמיד היו ספקים, תמיד היו קבלני משנה חיצוניים, כלומר משאב חיצוני המהווה תחליף לידע בארגון, ידע שאיננו נמצא או חסר.

בעבר, ארגונים נטו לבצע כל דבר אפשרי בתוך הארגון. עניין של ידע, שליטה, גודל וחסכון. בתקופה ובמקום שבו הידע נוצר בתוך הארגון, קבלנים מבחוץ לא היו אפקטיביים כל כך והידע נשמר בארגון פנימה. אז מה נשתנה?

העולם המודרני הופך לגלובלי וככזה מדינות ותאגידים מקדמים ויוצרים סטנדרטיזציה כמעט בכל נושא אפשרי. קידום סטנדרטיות משמעותו שהידע כבר לא נצבר רק בארגון ספציפי , אלא ידע נוצר כפועל יוצא מהסטנדרטים אצל כל מי ששותף, מאמץ ופועל על פי הסטנדרט. ספקי המערכות, הציוד, התשתית, הפתרונות, התוכנה, יוצרים ומנכסים שליטה וידע בסטנדרטיים הרלוונטיים לשוק. כל ארגון המאמץ מערכות המבוססות על הסטנדרטים יכול במצב כזה לקבל היצע של OUTSOURCING בנושאים שהינם סטנדרטיים.. כך נוצרה לדוגמא תחרות על אספקת ציוד מחשב התומך בסביבת מיקרוסופט, וכך כעת, מתמודדים יותר ויותר גופים על מיקור חוץ של סביבות תשתית שבחלקן הגדול מבוססות על סטנדרטים דה פקטו (סביבת חלונות, בסיסי נתונים אורקל, או MS/(SQL.

גיבוש מדיניות מיקור חוץ בארגון

כאשר אנו באים לנתח ולנסות להגיע לתשובות הנכונות לגבי ביצוע מיקור חוץ, צריך לשאול את השאלות הנכונות. והן נשמעות מעט כמו המערכון "קרקר נגד קרקר" של הגשש החוור...

"מי אני, מה אני, מה אני, מה..., מה..., מה..." שעל זה אמר שייקה שזה נשמע כמו הצהרת הון. וזה נכון.

מחשבות על מיקור חוץ גורמות לארגון להסתכל פנימה לתוך עצמו, על זהותו, יעדיו, עיסוקיו, לשאול את עצמו במה הוא מתמחה, ומה הוא רוצה לפתח, מה הוא יכול להרשות לעצמו להוציא לפעילות קבלני משנה או מיקור חוץ. מה הוא שווה, ומה "שווה" בו. זו אכן הצהרת הון מתוחכמת והצהרת כוון משמעותית.

"מי אני?" איזה ארגון? מי אנחנו בעצם? ארגון ממשלתי? רשות מוניציפלית? ארגון פרטי? ארגון מבוזר? מרוכז? בינלאומי? מוסד ללא כוונת רווח? השיקולים שלנו יושפעו מהסווג שלנו כארגון. הם עשויים להיות שונים לארגונים שונים. ארגון ממשלתי לא יכניס במערכת שיקוליו סיכון של גידול מתחרה פוטנציאלי או אובדן ידע עסקי. לעומת זאת, בארגון עסקי זה יהיה שיקול מהותי והתשובות וההתפתחות תהיינה בהתאם, כולל תנאי ובקרת הספק במקרה של מיקור החוץ.

קיימת מוסכמה שמקובלת בשוק כיום שארגון צריך לשאוף להוציא למיקור חוץ תהליכים שאינם תהליכי ליבה עסקיים, ובכך לאפשר לעצמו להתמקד בתהליכי הליבה שלו. נשמע הגיוני. בואו נשמר ידע ונבנה ידע במה שקריטי לעסקים.  ובכן לפי הגיון זה, כל מפעלי הרכב היו מייצרים את כל המכונית עד לבורג הקטן ביותר בתוך הארגון, ולא כך היא. המפעלים עובדים רבות עם קבלני משנה – וזה מחזיר אותנו לסטנדרטיות. אין טעם לפתח ולשמר ידע לגבי דברים סטנדרטיים נפוצים.

בארגון תחבורה – כגון חברת תחבורה ציבורית, יחידת המחשב ומערכות המידע, לכאורה אינן נכללות בתהליכי הליבה, אך תכנון הנסיעות, שיבוץ הקווים והנהגים, השליטה והתפעול – מתבצע על בסיס מערכות המידע. כל תהליכי הניהול צורכים בעצם מידע, היכולת להגיב לצרכי השוק, שליטה ובקרה, תחקור תהליכים ואירועים, מתבסס על שליטה בחומר, וזמינות וגמישות של המערכות לדרג המנהלי. האם במקרה כזה מערכות אלו הן מערכות ליבה? אם כן? כיצד קורה שחברת תחבורה ציבורית מובילה מוציאה את אגף מערכות מידע למיקור חוץ? איזה סיכון לוקחים בכך? מה המשמעות העסקית לטווח בינוני וארוך?

חברת YES היא דוגמא מעניינת להתבוננות. במהלך שנות ההקמה והתפעול הראשונות הוקם אגף מערכות מידע גדול, גדול ויקר למידותיה של YES. לאחר כשנה, מיקור החוץ בוטל לאחר שהביא לקשיים יותר מתועלת, הניהול והתפעול של אגף מערכות המידע חזר להיות פנימי. מדוע? הסיבות הפרטניות של YES ידועות להם. אך ככלל ניתן לאמר, שהכלל הבסיסי של אי ביצוע מיקור חוץ לתהליך ליבה בארגון לא נשמר. YES שפועלת כחברה מבוססת על ידע ייחודי, בטכנולוגיות מידע מתקדמות, ליבת פעילותה היא ניהול תוכן, מתן שירות, ניהול ושירות לקוחות וגבייה, הוציאה למיקור חוץ חלק ניכר ממערך הליבה שהוא מערך ממוחשב המתבסס באופן מכריע על מערכות המידע התואמות, ובכך יצרה מצב של תלות בספק חיצוני בתהליכי הליבה, בזמני התגובה, עדיפויות, יכולת מתן מענה, תמחור ועלות מתן המענה לדרישות עסקיות משתנות. בארגון שעובד בזמן אמיתי, בדינאמיות גבוהה, בשינויים שיווקיים תכופים ההכרחיים לשגשוגו והצלחתו, תוך התבססות מסיבית על מערכות המידע – ניסיון לבצע מיקור חוץ משיקולי חסכון כספיים מזמין כשלון צפוי מראש.

מיקור חוץ עשוי להצליח במצב כזה בהתמלא שני תנאי בסיס: האחד – שיקולי מיקור החוץ אינם נובעים מחסכון כספי, אלא מהחלטה אסטרטגית למיקוד ניהולי בתהליכי הליבה העסקיים (במקרה של YES כאמור, תנאי זה לא קוים) . והשני – מוכנות לשלם פרמיה גבוהה עבור רמת שירות ומבנה אחריות והפעלה של מיקור החוץ המותיר שליטה מוחלטת על התפעול השוטף של היחידה בידי הלקוח. וזה אומר תנאי הסכם, SLA וסכומים כספיים גבוהים, ואז קצת קשה לדבר על חסכון במיקור החוץ (ב YES גם תנאי זה כנראה לא התקיים).

מיקור חוץ של תהליכים עסקיים

מיקור חוץ של תהליכים עסקיים (BUSINESS PROCESS OUTSOURCING – או BPO ) מטפל בתחומים עיסקיים ורטיקליים, כגון ניהול נכסים ואחזקתם. ניהול מחזור חיים של תשתית וציוד בארגונים כמו רכבת, חברות אוטובוסים לתחבורה ציבורית, רשויות מקומיות, נמלים, חברות ספנות המפעילות צי אניות, חברות השכרה המפעילות צי רכבים, חברות תקשורת ועוד. בארגונים אלו התשתיות ההנדסיות/טכנולוגיות משמשות את הארגון למתן השירות שהוא ליבת העסק: הובלת נוסעים ומטען, שינוע, אספקת שירותי תקשורת וכד'. האמינות, והזמינות של מערכות הטכנולוגיה והתשתית, קריטיים לפעילות העסקית, לתפקוד תקין ולמתן השירות ללקוחות הארגון.

לשם כך הארגון מתמודד עם ניהול מחזור חיים של הציוד הטכנולוגי והתשתיות שהוא מפעיל: מתכנן, מצטייד, מתקין, ולאחר מכן מתחזק ומתפעל את התשתיות, האמצעים והציוד. מחזור החיים של הציוד והאמצעים הטכנולוגיים נע לרוב בין 3 שנים לציוד מחשוב פשוט, לבין עשרות רבות של שנים בתשתיות רכבתיות, ובתשתיות תחבורה.

מעבר להיבטי הזמינות והכלכליות של הטכנולוגיה והתשתית ישנם היבטים של בטיחות ורגולציה המעוגנים בחוק.  

כאשר בוחנים מיקור חוץ לתהליכים עסקיים כן או לא, יש להתייחס בנפרד למספר תהליכים המרכיבים את התחום העסקי.  

תשתיות תחבורתיות מפותחות ומוקמות כיום בישראל בתשתית הכבישים, בתשתית הרכבתית וברכבות קלות בשתי הערים הגדולות. יש נטייה של גופי הלקוח כגון החברה הלאומית לדרכים, רכבת ישראל, וממשלת ישראל, לכרוך את האחזקה, והפיתוח יחדיו ולהטיל על הספק הזוכה התקשרות משולבת של פיתוח ואחזקה, בין אם הספק מתפעל את התשתית  BOT (BUILD OPERATE TRANSFER) כמו בכביש 431 (בדומה לכביש 6) ובין אם לא ומדובר באספקה ותחזוקה (כמו בחישמול הרכבת) . יש יתרונות רבים למיקור חוץ מסוג זה שמתבצע ע"י הספק המקים את התשתית – הדבר עשוי להגדיל את ההסתברות לתשתית שמוקמת באופן איכותי ובחומרים איכותיים, על מנת לחסוך עלויות לספק עצמו כאשר עלות האחזקה נקבעת מראש. מצב שהוא עדיף ממצב של אי קבלת אחריות לשלב התחזוקה במחיר קבוע מראש.

בעת בחינת ביצוע מיקור חוץ לאחזקה של תשתיות תחבורתיות, יש מספר נושאים שבהם האחריות היא על הארגון, בין אם ביצע מיקור חוץ ובין אם לא. ארגון עתיר תשתית, שהשימוש בתשתית/ציוד/טכנולוגיה היא חלק מליבת הפעילות העסקית והתהליכים המרכזיים של ייעודו, אינו יכול לעולם להסיר אחריות מניהול האחזקה, ומהאחריות לבטיחות של אותן תשתיות. הוא יכול במקרה של מיקור חוץ, להעביר אחריות על נדבכים חלקיים בלבד, חלקים רחבים יותר או מצומצמים, בהתאם למגוון שיקולים ספציפיים לארגון, לתשתית, לאופן הקמתה.

ארגון כזה שבו יש רצון להעביר אחריות ביצועית על האחזקה לגורמים חיצוניים, עליו לתת את הדעת לכל אחד מהנושאים והתחומים, לנתחם ולתת תשובות מיטביות, תוך שהוא בוחן את ההיבטים הבאים בכל אחד:

ברמת הארגון:

• הבנה "מי אני – מה אני": איזה סוג ארגון אני, ומה אני מבצע בארגון, מהם תהליכי הליבה האמיתיים שלי, שאותם לא נכון ולא רצוי להוציא למיקור חוץ.
• היכן אני? באיזה שלב במחזור החיים ובמיצוב ביחס לשוק הארגון נמצא? האם אני בשלב פגיע של צמיחה, של תחרות עזה, או שאני מונופול, או תאגיד יציב, האם אני  צופה לשינויים רבים בסביבת הפעילות, שידרשו ממני להגיב במהירות ולשנות היערכות, שינוי שעם הסכמים קשיחים ארוכי טווח עם ספק חיצוני יכולים להכביד.
• האם צפויה דינאמיות גבוהה ושינויים בסוגי הציוד והתשתית? אם כן, החוזים שלי למיקור חוץ יהיו לא אפקטיביים וידרשו מו"מ והתאמות, ולמעשה יצירת חוזים עדכניים באופן תדיר, דבר שלא מעודד מיקור חוץ. יתכן גם שאין לנו עניין להתחייב מראש על סוגי טכנולוגיות חדשות, שיגררו תמחור גבוה מהדרוש על ידי ספק מיקור החוץ, עם גמישות מועטה בלבד להשתחרר ממנו או לשלוט על העלויות. 

ברמת תהליכי האחזקה יש לבחון:

• שליטה בקבלת ההחלטות בתחום
• ניתוח סיכונים
• כלכליות
• זמינות
• אחריות משפטית, אחריות כספית
• פלטפורמות ניהול המידע הטכני/תחזוקתי והדיווח (של הארגון הלקוח, של הספק?), סטנדרטיות דווח בארגון כאשר יש מספר ספקים עם מיקור חוץ למערכות שונות. לחילופין לבחון קליטת המידע ממערכות הספק.
• שימור הידע ויכולת קליטת מיקור החוץ, או שמירת היכולת להחליף ספק
• סנכרון/השלכות/משמעויות על תהליכי ליבה אחרים או כוללים יותר.

לסיכום

כעת ברורה יותר האמירה בפתיח שנושא מיקור החוץ הינו מורכב ובעל משמעויות מרחיקות לכת על תפקוד הארגון בכלל, וארגון עתיר תשתיות בפרט.

הנהלה בכירה הבוחנת אסטרטגית מיקור חוץ, תיטיב לעשות אם תדרוש מיפוי, בחינה של ההיבטים המועלים במאמר זה ותבחן את הממצאים והמסקנות באופן מפוקח כבסיס לקבלת החלטות מסודרת שתקדם בבטחה את השגת יעדי הארגון.