ניהול באמצעות הגדרת תפקידים - נ.ה.ת
דף הבית  >>  >>  הרשם  |  התחבר
מאמרים

ניהול באמצעות הגדרת תפקידים - נ.ה.ת 

מאת    [ 14/10/2010 ]
מילים במאמר: 4543   [ נצפה 5186 פעמים ]

 
 

 

ניהול באמצעות הגדרת תפקידים - נ.ה.ת

מאת: דוד סונינו

1. כללי ומטרות

שינוי ארגוני הינו תהליך בו ארגון נתון מתאים תהליכים שיטות ביצוע וארגון כדי להתאימו לדרגות רצויות של משתנים המכתיבים את סדר היום של הארגון. כאשר, בארגון מסוים סדר היום מתייחס אל היעילות בביצוע. ארגון אחר אל אפקטיביות בניהול. אחר משתדל לחסוך בהוצאות ואילו ארגון שני מתייחס  אל הישרדות כלכלית.

קיימים מספר צורות של שינוי כאשר העיקריות ביניהם מתייחסות אל שינויים בכוח העבודה ושינויים בטכנולוגיה.

שינוי בכוח העבודה  - כוח האדם בארגון עובר שינוי בין אם שינוי בכוח העבודה עצמו ובין אם שינוי בארגון כוח העבודה.

שינוי טכנולוגי - הארגון עובר תהליך של קליטה של טכנולוגיות חדשות מול פליטה של טכנולוגיות ישנות וקודמות.

בשני צורות השינוי הללו, שהם מהותיות עבור הארגון מעורבת מערכת יחסים בין העובד לבין הארגון. מכאן הטענה שלעיתים, מוביל שינוי ארגוני להתנגשות בין ההנהלה לעובדים. במיוחד כאשר נדמה כי הצלחת הארגון תלוי בפעולות הנעשות מול העובדים.  במיוחד כאשר ההנהלה והעובדים רואים זה בזה "יריב" ה"מתנגד" או מבקש "לגזול" ולהפוך "סדרי עולם".

כאן מעמיד לווין (Lewin, K. (1951). Field theory in social science: selected theoretical papers. New York : Harper)

 , מודל לשינוי הכולל שלושה שלבים: ההפשרה=> מעבר=> הקפאה   (כאשר הפשרה (unfreezing) התגברות על אינרציה, עקיפת מנגנוני הגנה ונטרול גישה קיימת. שלב מעבר הכרוך בבלבול ובאי ודאות, הקפאה מחדש (Refreezing): הגישה החדשה מתגבשת ורמת הנוחות חוזרת לקדמותה. בתהליך זה חווים יחד את שלושת השלבים - נטרול הגישה הקיימת, אי הנוחות שבשלב הביניים וההערכה לתהליכים החדשים.)

  הרחבה של המודל של לווין, מהווה המשכיות טבעית המצביעה על מודל "אבולוציוני" יותר, בן שבעה שלבים מורכבים החל משלב הזיהוי (אבחון) וכלה בשלב  הסיום ההדרגתי  (Lippitt, R., Watson, J. and Westley, B. The Dynamics of Planned Change. New York: Harcourt, Brace and World, 1958)

מעניינו של שינוי הוא מעבר מנקודה נתונה בה קיים הארגון או האובייקט, לנקודה אחרת אליה הוא (הארגון או האובייקט) מבקש להגיע. מכיוון שכך מסתמנת בעיתיות ביחס לשינוי. כאשר "התנועה" מנקודה אחת לאחרת, עשויה להביא להתנגדות. מכאן,   נשאלת השאלה האם חייבים להפוך כל שינוי ל"מהפכה" ?  ההנחה הסמויה של השאלה הזו, מתייחסת אל ה"טבעיות" ו/או הצורך "החיוני" בשינוי. אין אנו שואלים האם השנוי מחויב המציאות. יחד עם זאת נתפס השינוי כ"הכרח" בכל ארגון וארגון.

מעינינו של מאמר זה הוא להציע דרך שונה לאבטחת השינוי הארגוני הרציף.  מתוך מגמה למנוע את אותה בעייתיות שהיא מנת חלקם של  ארגונים מסוימים הנמנעים כתוצאה מהתנגדויות ומאבקי כוח הקיימים בתוכם, להתאים עצמם למציאות החיים המשתנה.

2. הערכה

ארגון מורכב, בנוי בעיקרו על ביצוע של פרויקטים נתונים. בזמן נתון, הופך כל פרויקט למעין "מפעל" בלעדי לביצוע. לפיכך, על המבנה הארגוני של ארגון מורכב לתת מענה אופרטיבי לביצוע "משתנה" של מטלות ארגוניות "נזילות" (ראה למשל בניהול הממוקד הממציעים לנהל את הארגון כפרויקטים שונים ממוקדים לטובת ביצוע נתון, למשל ממוקד לקוח, תוצאה וכו' - ב. רונן שו. פס, (2004), ניהול ממוקד, הוצאת הוד-עמי, תל אביב. )

 לפי יחזקאל דרור, הערכתם של פעולות מורכבות, עשויות לעורר סדרה של בעיות סבוכות. כלומר, מתוך הדרישה ליצור קריטריונים לבחינה נוצר קושי להבנת התהליכים המורכבים - במיוחד כאשר ישנם תהליכים של מדיניות (או עיצוב של מדיניות) מול תהליכי יישום (Dror Y. "future Estimations: National plan of Uncertainty" Monthly rewiew, no. 2-3, 1985      )

במילים אחרות, דרור מתייחס אל ההערכה כאילו והיא כרוכה בשתי פעולות עיקריות: אבחון מול יישום. או כפי שהוא מכנה זאת, הבחנה, קרי, ברמת הפועל של התהליך עצמו- תוך זיהוי  הרמה שמושגת בנקודות זמן שונות. שומה, קרי, הערכה או מתן ציון (בסקלה מסוימת) לרמה המושגת בפועל.

גלובזון וגלובזון, מתייחסים אל הערכה דרך מדידת הביצוע בניהול. הם מדברים על סוגים של מדדים המתפתחים ל"אורך" ולרוחב" של הפעילות הארגונית. זאת, במשמעות של איתור מדדים המשפעים באורח "אובייקטיבי" כמו למשל מדידת תשומות (עלות) ו/או פריון העבודה (גלובזון א. וש. גלובזון, (1990), בקרה והערכה בארגונים, הוצאת רמות, תל אביב עמ' 44 והילך).

. מאידך, הם מציעים מדדים "סובייקטיביים" וכן, מדדים "אפקטיביים" וכיוצא בזה (שם:שם).

מידת הבעייתיות של כל מדד ומדד מתעצם לנוכח המורכבות שלהם והעדפה היכולה לנבוע מרצון של "מודד" אחד לעמם  או להדגיש פאן אחד על חשבון של פאן אחר. גם תפיסת התקפות הנראית, לא יכולה להועיל כאשר מלכתחילה מוצבת מערכת בקרה "מוטה" כתוצאה מסיטואציות ניהוליות שונות (שם: עמ' 88 והילך - הם אומנם מכנים זאת טעיות מדידה אולם בין השורות ניתן להבחין את הרעיון של המצאות הטעות כ"מובנת" בתוך כלי המדידה.)

בן-דק, מציב לנו אתגר קצת שונה. הוא מביא לנו כלי שיטתי יותר שתפקידו לסייע בידינו לתרגם ה"שכל הישר" לכדי פעילות ארגונית. זאת, מתוך תפיסה "רציונאלית" הלוקחת בחשבון מבחן הטעון מראש ב"סובייקטיביות" השונה הקיימת בין שופטים שונים של אותה הסיטואציה (Ben-Dak J. "the Locical Framework in a Project Management System" in Handbook of Systems Engineering and Management A.P. Sage and W.B. Rouse (ed). (1999), John Wiley and sons. Inc. )

 בן-דק עושה שימוש בגישה רציונאלית אותה הוא מכנה גישת המערכת הלוגית. כלומר, המערכת צריכה ל"נצל" במילים אחרות, את המכלול הקיים בתוכה כדי לשפר את התהליכים הנמצאים בה (לצורך השוואה ראה את הגישות הרציונאליסטיות הטוענות באופן כללי, שהידע והמושגים שלנו אינם תלויים בניסיון החושים. הרציונליסטים טוענים שהידע שלנו הוא הרבה יותר גדול מהידע שהחושים שלנו מסוגלים לקלוט ולרכוש בניגוד לאמפיריזם הטוען כי נחוץ ניסוי אמפירי כדי לקבוע את המציאות. )

אם בתקינה עסקינן, חובה עלינו להביא את תקני ה-ISO  הממוספרים לפי שטח הפיקוח(International Organization for Standardization בקיצור ( ISO), למעשה, ISO כלל אינו ראשי התיבות של הארגון, המילה באה מהמילה היוונית  isos  אשר משמעותה "שווה".  אילו היו צריכים להתייחס אל ראשי תיבות של שם הארגון הם היו משתנים משפה לשפה (למשל אנגלית ISO ובצרפתית OIN).

יש לציין כי תקינה של ה-ISO  מציעה את התקן הנמוך (ההכרחי). כך, למרות שהתקן מוצע ע"י גוף לא ממשלתי, הופכת תקינה כזו למערכת של חוקים בסיסיים ביחס למוצר או שרות נתון (ראה למשל, סונינו, דוד. (10/06/2007).  להתכונן טוב יותר לקבלת תקן איזו 9000. [גרסה אלקטרונית]. אתר מאמרים. נדלה בתאריך:22/05/10  )

בנוסף על כך, התקינה מתייחסת גם שפע הנתונים הקיימים במרחב הפעילות של הארגון. מתוך זה נוצרת ה"בינה העסקית" שתפקידה לתעל מידע בהתאם לצורכי הארגון ומשימותיו. כאשר מצד אחד יש את המודיעין העסקי ומאידך שיטות לכריית מידע בארגון (המונח מידוד (Benchmarking) יחד עם המונח ניתוח תחזיתי (Predictive analytics) מסבירים את תהליך הביצוע של הבינה העסקית. כאשר מצד אחד יש לנו מערכת כגון SAP אשר מתפקידה לאגור מקסימום מידע כוללני בארגון ומאידך מסייעת להפצתו (בעזרת שאילתות) . בנוסף, מתמקד המונח בינה עסקית עם המונח מודיעין עסקי אשר מציע מגוון של פעילות לאיתור, איסור, ארגון דיווח ותיעוד של מידע בתוך הארגון - להשוואה ראה dssresources.com/history/dsshistory.htm A brief History of Decision support System in )

 גם גישת ההנדוס מחדש (Reengineering), מצביעה על דרכים ייחודיות שמטרתם לעצב מוצר מוגמר ממוצר מוגמר אחר (המונח הנדסה מחדש מקורו בשיטה של העתקת  מוצרים - כאשר מבקשים ל"העתיק" מוצר רוכשים את המוצר המקורי ומפרקים אותו על מנת ללמוד ממנו את הדרך בה הוא עשוי על מנת לחקות את הטכנולוגיה. הכוונה בשימוש במונח זה, מתייחס בעיקר לעולם המחשבים ומציין את יכולת לשפץ ולשכלל מערכת קיימת ולשפר אותה (במקום לבנות מערכת חדשה) בתחום הניהול מתייחס המונח בהשאלה לניתוח ולשינוי תהליכים עסקיים תוך שימת דגש על הצד העסקי - מתן שרות טוב ללקוח. בצד הטכני מתייחס לשיפור תהליכים רענון נהלים ועוד.)

גישת העיצוב מחדש, באה על מנת לא "לשפוך את התינוק עם האמבט", גישה המקובלת במקרה של "מהפכה" ניהולית. אלא, מבקשת לשנות ולעצב מחדש את תהליכי הביצוע, עדכונם ושדרוגם למערכת מתואמת יותר והולמת למצב העולה מהנתונים בשטח. 

3. הערכה בשלטון המקומי

השלטון המקומי, משמש כספק שירותים עיקרי למרבית התושבים המתגוררים בתחומם (השלטון המקומי במדינה דמוקרטית מתאפיין למעשה בשלושת עמודי תווך רלוונטיים: זכויות שיש לתושבים, מוסדות - הכוללים את הארגונים והתהליכים עליהם יש לנו שליטה בזכות ולבסוף, יציבות המתייחסת אל המשכיות קבלת החלטות ורציפות שלטונית החשובה כל כך להסדרת ה"מסורת" הארגונית. כאשר כל אלו מתגבשות לידי מונופול ציבורי בתחום של הסדרת השרות. )

עיר, הינו מונח סוציולוגי המעיד על אופי, סוג ושיטה של אוטונומיה שלטונית עם מוסדות שלטון ו היררכיה קבועה מראש. מעת לעת עובר השלטון המקומי  תהליכי שינוי, הן  בתפיסה והן בשיטה. מצד אחד "ההפרטה המוניציפאלית" כמנטרה מקומית בה מוצאים זכויות מתן    שירות לציבור לביצוע בידיהם של נותני שרות שהם תאגידים פרטיים (תהליך של הפרטה מוניציפאלית,  התחזק החל מסוף שנות ה-80 עת החלו לדבר ולהפעיל שירותים לאזרח דרך נותני שירות בצורה של תאגיד פרטי- הפרטה מדינית. בשנת 1983, הועבר בבריטניה בקרב 31 רשויות מקומיות,  שרותי פינוי האשפה מידיים מוניציפאליות לידים פרטיות. )

 עם היות השלטון הציבורי ספק של שירותים שחלקם בלעדיים, יש לשלטון המקומי מספר בעיות ליבה, מהותיות. השלטון המקומי מתאפיין כמו השלטון המרכזי, ממנו הוא שואף את עיקר הכנסתו, בריכוזיות היתר שלו (ראה נייר עמדה בנושא, "הרשויות המקומיות: בעיות מרכזיות וחלופות לפתרונן "7 ביולי 2004,  הוכן עבור וועדת הפנים של הכנסת.)

 מערכת היחסים בין השלטון המרכזי והמקומי, יוצר מצד השלטון המקומי, ולמרות היותו שלוח של התושבים המקומיים, לא יכול השלטון המקומי לשלוט ללא סיוע או תמיכה ישירה של השלטון המרכזי. זה יוצר יחסי תלות ולמעשה חוסר עצמאות והסמיכות  אל השלטון המרכזי, עשוי להשפיע גם על כל נושא הניהול שלו (מערכת היחסים יוצר קשר בין שני הגופים, כאשר הרשות המקומית לא יכולה להשתחרר למשל, במערכת השכר ותגמול העובדים המוכתבת לשלטון המקומי ע"י גוף חיצוני שלא רגיש לצרכיו הניהוליים.)

כאשר הממשלה מנסה כמדיניות להפריט למוות את השירותים במדינה, גורמת הממשלה בעיקר, להפחתת השתתפותה של הממשלה בעלויות השירותים הניתנים ע"י הממשלה דרך הרשות המקומית לאזרח. כך נמצא את הרשות המקומית שממשיכה להעניק את השירותים הללו לתושבים בין בעקבות לחצים פוליטיים או מתוך רצון/הכרח  לאפשר לתושבים שרוד, הופכת לרשות גרעונית.  כתוצאה מהתערבות מהותית של השלטון המרכזי ע"י פיטוריהם של נבחרי הציבור ברשות - פיטורי ראש הרשות ו/או פיטורי חברי המועצה. אנו רואים שני תהליכים מקבילים החלים במערכת היחסים בין השלטון המרכזי למקומי.

העמידה למבחן השלטון המרכזי, מביאים כאמור לשני תהליכים בתוך הרשויות. תהליך ראשון הוא הרצון להעמיק את הגביה והתהליך שני הרצון להפחית את ההוצאות. ביחס לתהליך הראשון, מרבית הרשויות נקטו צעדים "קלים" ע"י שימוש בחברות גביה (כלומר מכירת זכאות גבית הארנונה ושאר מיסי הרשות, לחברות חיצוניות. רשויות מסוימות אף בגדילו ומכרו גם את חובות העבר לחברות חיצוניות. כאשר  מנהל הארנונה וגובה המס המהווים פקידים של הרשות מתוקף ההוראה הסטטוטורית,  הופכים לנציגי הגביה לפעמים היחידים של הרשות המקומית . צעדים ככל הנראה, מאפשרים ל"נתק" כביכול בין הנבחרים לגביה. כך, תושבים  ממורמרים מתהליכי האכיפה והגביה  ה"אכזריים" הנכפים עליהם לא יוכלו ל"האשים" את הנבחרים. מאידך, יכול הנבחר להיות "נדבן", על חשבון חברת הגביה ול"סדר" לתושב את העניין.  כתוצאה מכך מקבלת הרשות את הכספים והנבחר מקבל את הקרדיט הפוליטי).   

 מאידך, תהליך הפחתת ההוצאות מתמקד בעיקר במספר העובדים ברשות ושכרם. לפיכך,  מרבית פעילות הערכה ברשות המקומית באה לצורך זה (ניתן לציין כי עבודת הערכה עשויה בעצמה להוות מטלה נוספת או נטל כאשר היא משמשת "כר לפעילות" למשל של וועד העובדים המנסה לשפר עמדות מתוך חולשות המערכת או מזמינה לחצים פוליטיים של בעלי עניין ברשות)

4. המוגבלות והבעיתיות של שיטות להערכה

הידע המצטבר של ארגון ושיטות, מצביע על שיטות הערכה שונות הממוקדות במקורותיהם הראשוניים של החוקרים. כאשר חוקרים מתחום הסוציולוגיה, הפסיכולוגיה, הכלכלה ומדעי המדינה יציגו שיטות שונות מבוססות על הדיסציפלינה  ממנה הם מגיעים. לפיכך נחוצה שיטה מאגדת אשר יכולה להביא לידי תפיסה "מסודרת" יותר של המציאות המוערכת. כך, גישה מאגדת שבה  גם גישות תאורטיות מהותיות יכולות לבוא בחשבון כמו גם ניסיון החיים של החוקר.

כאן המקום לציין כי מכלול גישות תאורטיות מבוססות  בעיקר על תפיסה "מכנית" של הארגון.  המניחה כי ארגון קם ופועל כדי להגשים מטרה מכאן הארגון הוא מעין מכונה חברתית. לפיכך זוהי תפיסה פונקציונאלית אשר מהווה בסיס אינסטרומנטלי של הערכת ארגונים דרך התרומה שלהם למטרה נתונה ([1]  ראה למשל, יצחק סמואל, 1990, ארגונים מאפינים, מבנים תהליכים, הוצאת אוניברסיטת חיפה עמ' 241 והילך. (קיימת גם מהדורה מעודכנת משנת 2005)

כל שיטות אחרות של הערכה שאינן לוקחות בחשבון את "מטרות ויעדי הארגון" כבסיס להשוואה או להערכה, לא יכולות לבסס שיטות של הערכה מבלי לעגן אותם תחילה במשתנים ברי כימות.

מכל האמור לעיל עולה כי מרבית שיטות הערכה כאמור, מבוססות על שיעורים של שינוי בארגון. למשל, שיעור הצמיחה, שיעור השוני התרבותי בארגון, שיעור שימושים בטכנולוגיה, שיעור תחלופת עובדים, השיעור או היחס הקיים בין העובדים למנהלים וכיוצא בזה. כל אחד מהשיטות הללו לוקח בחשבון מעין "מודל אידיאלי" של ביצוע וממנו הוא משרטט את מיקומו של הארגון הנמדד (ראה למשל  את הטיפוס האידיאלי של וובר - זהו "טיפוס" הלוקח בחשבון את הרצוי ממנו אנו משרטטים את המקרה הנלמד ((CASE STUDY כמצוי - ההפרש בין המצוי לרצוי מהווה הציון אותו מקבל המקרה הנמדד. Weber, Max 1947, "The Theory of Social &Economic Organization" the Free Press N.Y )

כל הגדרת קריטריון בארגון נתון, מחייב את השיקול המשפיע על הפתרון עצמו. כלומר, לא נוכל למשל, לקבל בתהליך קבלת החלטות מסודר, החלטה ללא קביעת קריטריון כל שהוא כבסיס להערכה. מאידך, לא יהיה זה הוגן לצלף למשל, לסמן את המטרה לאחר שהירי בוצע. מכאן עולה כי קביעת השאלון או הקריטריון של הערכה עשוי בעצמו להצביע על הכיוון הרצוי (להרחבת נושא זה ראה למשל אצל מ. בר הלל עורך (2005), כהנמן דניאל ועמיתים,  רציונליות, הוגנות, אושר מבחר מאמרים, הוצאת אוניברסיטת חיפה פרק רביעי,  עמ' 82  והילך)

5. ניהול באמצעות הגדרות תפקיד (נ.ה.ת)

5.1 כללי ומטרות

הגדרת תפקיד מהווה כלי ניהולי ותיק, המקבל בזכות מרכיביו ורמת הפירוט - אופי חדש. שימוש יעיל בהגדרת תפקיד, תניב לעירייה תוצאות משופרות ומשתפרות באורח שיטתי, תוך הקטנה למינימום של התנגדויות, שהיא מנת חלקם של הבאים לערוך "רפורמה" בארגון.

 

מטרת המסמך, להציג את "הגדרת תפקיד" בעיריית רשות  - קונספט. מבנה ושיטה. בעיות אפשריות בתהליך הישום. ניהול באמצעות הגדרת תפקיד ( נ.ה.ת ). נוהל עדכון. 

5.2 קונספט ורציונאל .

שימוש מושכל וניהול "באמצעות הגדרת תפקידים" מאפשרים שיפור ארגוני מובנה מהפרט אל הכלל. ( מרמת העובד ?? לצוות ??למחלקה ?? לאגף ??למנהל ?? לעירייה.)

להלן ראציונל ויתרונות השימוש בגישת ניהול באמצעות הגדרת תפקידים:

    א.         "הניהול הציבורי החדש" (New Public Management). - בגישה זו מאמץ הסקטור הציבורי בכלל, והרשות המקומית בפרט, כללי התנהגות, קודים של תרבות, דינאמיקה ופעילויות המאפיינות את המגזר העסקי. (בנספח מספר 1 - הרחבה על גישת "הניהול הציבורי החדש" ומאפיניו תוך הדגשת יתרונותיו של הגדרות תפקיד ככלי ניהולי. )

    ב.         הנהגת שינויים וניהול רפורמות. -  מרבית הרפורמות הארגוניות מתבצעות תוך התנגדות משמעותית ומאבקים מול קבוצות עובדים ,ועדי עובדים, ההסתדרות ועוד. גישת נהול באמצעות הגדרת תפקידים מבטיחה שינוי ארגוני תוספתי, הדרגתי . מהווה כלי לכיוונון העובדים  לעבר ביצוע מיטבי של עבודתם. ומצמצמת למינימום את ההתנגדויות ( ראה הרחבה בנספח מספר 2 ובסעיף ג להלן  )

     ג.          התמקדות בפרט ובתוצאה, כלי בעל ניסוח מדויק - הגדרת תפקיד מנסחת סטנדרטים גלויים ותהליכי הערכה: הגדרת מטרות, יעדים, מדדי הצלחה כמותיים. דגש גדול יותר בפיקוח על תפוקות: תגמול על תפוקות נמדדות.

    ד.         גישה ניהולית שיטטית  - הגדרת יעדים, משוב, אפשרות רצוייה של שילוב שיטות ניהול מתקדמות - כגון" פיגמליון" בניהול.

    ה.         משתלבת ומתאימה למגוון גישות ניהולית. איננה בלבדית או "לוקחת את כל האויר", יוצרת תשתית לגישות נוספות.  למשל, משתלבת באורח מלא בגישת תוכניות עבודה מקושרות תקציב המבוצעת בימים אילו בעיריית רשות. יוצרת תשתית לאמנת שירות    ( אחד מיעדי עיריית רשות).

5.3 הגדרת תפקיד: שיטה, הגדרות ובעיות אפשריות בתהליך היישום.

5.3.1 קובץ הגדרות התפקידים מותאם לצרכי העירייה, מבוסס מבנה היררכי של סמכות ואחריות.  כל הגדרת תפקיד כוללת את:

       ×         מטרת התפקיד

       ×         מערכת כפיפויות

       ×         תחומי אחריות וסמכות

       ×         מטלות עיקריות

       ×         גורמי קשר בתוך ומחוץ לרשות

       ×         תפוקות נדרשות

       ×         מדדי הצלחה

       ×         אמצעי אימות

לכל עובד בעיריית תהיה הגדרת תפקיד, אותה יקבל עם כניסתו לתפקיד באחריות מנהל משאבי אנוש והממונה הישיר.

3.2 .5  להלן הגדרות מרכזיות של מונחי המפתח

מטרת התפקיד -  מסביר מה צריך העובד לבצע בתפקידו, עונה על השאלה, "לשם מה אני פה?"

תחומי אחריות - פירוט של מטרת התפקיד על פי תחומים מקצועיים מקובצים.

מטלות עיקריות- פירוק תחומי אחריות למשימות עיקריות.

גורמי קשר בתוך ומחוץ לרשות - גורמים וארגונים שונים בתוך הרשות המקומית ו/ או מחוצה לה, איתם נמצא בקשר בתוקף התפקיד. ( משמש כבסיס להכנת נהלים מיפוי מערך קשרים ותהליכי עבודה.

תפוקות נדרשות - תוצאה מצופה, מפורטת, ניתנת לבדיקה ומדידה לתאריך שנקבע מראש (שנה, חצי שנה, רבעון).

מדדי הצלחה -  כלי מדיד, בד"כ, להערכת ביצוע המטלות.

אמצעי אימות -  דוחות בכתב של העירייה, יחידותיה או גורמים חיצוניים. התייחסות תקשורתית ( עתונות ,מקומונים. רדיו וכד' ). דעת קהל. מכתבים ופניות לרשות וכדומה כל אלו  המאשרים את תוצאות מדדי ההצלחה.  

5.3.3  הרחבה, הבהרה  ובעיות אפשריות  בתהליך היישום 

לדף הגדרת תפקיד עשרה משתנים. כל משתנה יוסבר דרך ארבעת התחומים שלהלן:

הגדרה   - הגדרה קצרה של המונח או המשתנה.

בעיתיות - תאיר בעיה אפשרית ו/או מרכזית.

דוגמא - במידת הצורך תוצג דוגמה להמחשה/הסבר הבעיה.

קביעה - קביעה סופית של המשתנה בהגדרת התפקיד.

המשתנים

שם התפקיד

הגדרה             שם התפקיד זהו השם בו מכנים את התפקיד הנבחר.

בעיתיות           כיצד העובד מכנה את תפקידו, לעומת כיצד המנהל  מכנה את התפקיד.

דוגמא              עובד רואה עצמו כמפקח ואילו המנהל מכנה את התפקיד כפקח. מעבר למשמעות הכיבוד של השם (כאשר "מפקח" בקונוטציה של קצין ובכיר,  נחשב ליותר יוקרתי מסתם "פקח" בקונוטציה של חוגר וזוטר), יש לשמות השונים גישת יחס אל השכר (מפקח צריך להשתכר יותר מפקח) אל האחריות (מפקח אחראי יותר מפקח) ואל האמצעים (מפקח צריך להיות מצויד באמצעים טובים יותר כאמצעי סטטוס, כמו למשל, רכב צמוד וטלפון נייד)

הקביעה           שם התפקיד כפי שהמנהל רואה אותו לאור המבנה הארגוני  של הארגון.

כפיפות

הגדרה             מערך היררכי של התיחסות העובד למנהל ביחסי עבודה נתונים.

בעיתיות           ישנן סוגי כפיפות שונים כפיפות ראשית ומשנית, כפיפות מקצועית מול כפיפות מנהלית, וכן ארבעה סוגי ממונים: ממונה ישיר מול עקיף, ממונה תיאום (לביצוע תפקיד) ו/או ממונה נוסף ביחד עם הממונה הישיר.

הקביעה           יחס לשני סוגי כפיפות: כפיפות ראשית, ומאידך כפיפות משנה או מקצועית של העובד למנהל משותף או מקצועי, מעבר למנהל הראשי, ויוצג רק ממונה ישיר מוביל. במקרה הצורך יתווסף ממונה נוסף/ עקיף/תאום בהתאם

 

מטרות התפקיד

הגדרה             מסביר מה צריך העובד לבצע בתפקידו עונה על השאלה, "לשם מה אני פה?"

בעיתיות           לעיתים הגדרה מבטאת לא את מטרת התפקיד, אלא את המרכיבים הפונקציונאליים  שיש לו. (יש הבדל בין המטרה לפונקציה)

דוגמא              למשל, מטרת התפקיד לגבות כספים מנישומים, מבטא למעשה את מה עושה העובד בתפקידו לכן נציע מטרה פחות ממוקדת -  הגברת הכנסות הרשות.

הקביעה           ישנה עדיפות להסביר את המטרה דרך העשיה (פונקציה) של התפקיד

תחומי אחריות

הגדרה             התחומים שהם "נחלתו" הבלעדית של העובד וחלוקתם על פי תחומים מקצועיים מקובצים

בעיתיות           לעיתים ישנם תפקידים שתחום האחריות עליהם אינו בלעדי לעובד נתון. ההצלחה בתפקיד מתחלקת בין יותר עובדים.

דוגמא              בשיתופי  פעולה עם עובד אחר יתכן שפעולות ם יהיו באחריותו של העובד השני ולא רק העובד נשוא ההגדרה.

הקביעה           תחומי אחריות יפורטו ברמה מקסימאלית ביחס למטרות התפקיד, ובהתאם לתפיסת התפקיד על ידי העובד והמנהל כאחד.

 

מטלות

הגדרה             מוגדר כתנאי ביצוע העיסוק כחלק מהסכם הנערך בין המנהל לעובד,כשכל צד מתחייב לבצע את המוטל עליו,בהתאם לתחומי האחריות הנתונים. פירוק של תחומי האחריות לפעילויות.

בעיתיות           פירוק המטלות לגורמים מביא לידי כפילויות, עודף או חוסר של פעילויות

הקביעה           מטלות יפורטו ברמת "תקן נתון" של תחומי האחריות

 

גורמי קשר

הגדרה             מיהם לקוחות הפנים והחוץ של העובד,עם מי נמצא העובד בקשר,ביחס לביצוע של המטלות שלו במהלך ביצוע תפקידו

בעיתיות           יש להגדיר תחילה את קהל היעד באורח מדויק

דוגמא              גורמים וארגונים שונים בתוך הרשות המקומית ו/ או מחוצה לה איתם נמצא בקשר בתוקף התפקיד

הקביעה           יוצג רק לאחר קביעת מטרות התפקיד ותחומי האחריות שלו

 

תפוקות נדרשות

הגדרה             מהן התוצאות הנדרשות  לביצוע תפקידו  מול לוח זמנים לביצוע המטלה/תפוקה הנתונה.

בעיתיות           לעיתים ישנן תפוקות מובנות מאליהן, אולם נחוץ להדגישן כדי למנוע בלבול  בביצוע.

דוגמא              תוצאה מצופה, מפורטת, ניתנת לבדיקה ומדידה לתאריך שנקבע מראש (שנה, חצי שנה, רבעון).

הקביעה           התפוקות מוצעות רק ביחס למטלות המורחבות לכדי תפוקה מול לו"ז

מדדים להערכת ביצוע

הגדרה             הערכת הביצוע של המטלות

בעיתיות           מדד יכול להיות סוביקטיבי ו/או חד ממדי. 

דוגמא              למשל, שביעות רצון נחשבת למדד להערכת הביצוע. כידוע, שביעות רצון הינה  סוביקטיבית ונתונה למשתנים רבים מעבר לביצוע של העובד (משתנים אחרים כגון יחסי אנוש, מצב נפשי ועוד)

הקביעה           יקבע מדד אופרטיבי לביצוע גם אם הוא סוביקטיבי ו/או לא בלעדי

מדדי הצלחה

הגדרה             פרמטרים למדידת הביצוע בפועל כולל הערכת התוצאה

בעיתיות           לעיתים אירוע הערכה לא מוצג באופן היררכית (מרמה בסיסית לרמה גבוהה יותר)  זה יוצר בלבול בינו לבין המרכיב המהווה בעצמו פרמטר למדידה

דוגמא              כשמבקשים למדוד הישג ע"י ציון הנמדד לפי אחוז- למשל ציון עובר שהוא 51% =הישג או הצלחה

הקביעה           כל פרמטר אשר עשוי להסביר את ההצלחה של העובד

אמצעי אימות

הגדרה             פרמטרים לאימות הביצוע בפועל של התוצאה

בעיתיות           בלבול בין האימות להצלחת הביצוע. 

דוגמא              כנגד מה אנו משווים את הצלחת הביצוע בפועל.

הקביעה           מה שקובע את הצלחת העובד

6. יישום וניהול באמצעות הגדרת תפקיד

6.1 רקע 

הגדרת תפקיד הינו כלי נהולי ותיק, שמקבל אופי חדש בזכות מרכיביו המיוחדים ורמת הפירוט בעריכתו. ( בדיוק כמו  נ.ל.י - ניהול על פי יעדים שפותח בתחילת שנות השבעים, וקיבל תפקיד משמעותי בניהול ארגוני, בעקבות הפיכתו לכלי לניהול תוכניות עבודה מקושרות תקציב.) ניהול באמצעות הגדרת תפקיד, (נ.ה.ת), מציע כאמור, שיפור מהפרט אל הכלל. כלומר "מלמטה" כלפי "מעלה", מבלי ל"עייף" את הארגון במאבקים, התנגדויות והתלקחויות שהם מנת חלקם של "שינוי", רפורמה" ו"מהפכה" ארגונית.

על מנת להטמיע את הגדרות התפקיד בעיריית רשות, מוצג בפרק זה כיצד ליישם את התהליך, וזאת בשילוב גישת המשוב לעובד וגישת "פיגמליון" בניהול - גישה, המציגה מערכת של ציפיות מהעובד, וכיצד לישמן. 

על מנת לכונן את הכלי מוצגת בזה סכימת ביצוע

א.         הגדרה -  הכנה של הגדרות תפקיד לכל תפקיד/עיסוק בארגון;

ב.         דיון והנחיות - לעובד עם קבלתו לעבודה או עם הצבתו לתפקיד חדש.

ג.          נהול ומשוב - פעולה לנהול "פגמליון", (בטא ציפיות גבוהות מהעובד, טפח בטחון עצמי, קבע יעדים ומטרות אתגרים. תן משוב על ביצועים, אפשר לעובדים לקבל הדרכה וידע הולמים.)

ד.         הערכה תקופתית - השוואות קבועות של ביצועי עובד מול הגדרת התפקידו.

ה.         עדכון יזום  - עריכת שינויים בהתאם לצרכי הארגון, שינוי רלוונטי טכנולגי או אחר. שינוי בסדרי עבודה וכד'.

ו.          בדיקה ועדכון תקופתי  - הערכה ובקרה תקופתי של הגדרת תפקידים ביחידה הארגונית  בהתאם לנוהל.

7. נוהל עדכון הגדרות תפקידים

7.1 מטרת הנוהל

7.1.1  לפרט את מבנה קובץ הגדרות תפקידים רשות.

7.1.2 לתאר את היוזמה לעדכון הגדרת תפקיד, את הסמכות והאחריות לעדכונן ואת

           הסמכות לאשרן.

7.2 הגדרת מושגים

7.2.1  הגדרת תפקיד- מסמך פורמלי פנים ארגוני ברשות, המתאר תפקידי עובדים ומנהלים בעירייה, וכולל בתוכו: מטרות התפקיד, תחום אחריותו וסמכותו של ממלא התפקיד, תפוקות, מדדי הצלחה ולעיתים אמצעי אימות.

7.2.2  קובץ הגדרת תפקיד- כלל הגדרות התפקידים בעיריית רשות ע"פ יחידות ארגוניות.

7.3 סמכות ואחריות

7.3.1. הרשות , היא הרשות המוסמכת לאשר הגדרות תפקידים ולעדכונם.     

7.3.2  אחראי קובץ הגדרות תפקידים מופקד על עדכון הקובץ בחתימתו, ופירסומו במתכונת שנקבעה בנוהל זה. לפרסום עדכונים ורשום הסימוכין בקובץ.

7.4 יוזמה - היוזמה לעדכון הגדרות תפקיד באה מ:

-          החלטות ראש עיריית רשות ו/או הנהלת הרשות.  

-          מנהלי יחידות שונות לגבי יחידותיהם. 

-          מנכ"ל

-          מנהל משאבי אנוש 

7.5 תהליך  עדכון הגדרות תפקיד

7.5.1  יוזם העדכון בהגדרת תפקיד ינמק את בקשתו ויעבירה לאחראי קובץ הגדרות

           תפקידים.

7.5.2 .אחראי הקובץ יבדוק את הבקשה ויאסוף את הנתונים הקשורים בעדכון הגדרות

         התפקיד. במקרה והוא מאשר את בקשת העדכון, יכין הצעה לעדכון הקובץ, בהתאם            

         להסברים שקיבל מהיוזם והנתונים שאסף בעצמו.

7.5.3 אחראי הקובץ יעביר את ההצעה לעדכון, לבדיקה ואישור ממלא התפקיד ומנהל              

          המחלקה הממונה על היחידה שבה יחול שינוי.

7.5.4 .לאחר הכנת הצעה לעדכון להגדרת התפקיד, אחראי הקובץ יעבירה למנהל               

          המחלקה הממונה על היחידה לקבלת חתימתו ואישורו על פרטי העדכון.

7.5.5 האחראי על הקובץ יעדכן את הקובץ וירשום את מהות השינוי בטופס עדכונים   

         בגוף הקובץ ויפיצו לבעלי תפקידים שברשותם קובץ הגדרת תפקידים.

7.5.6 במקרה של דחיית הבקשה לשינוי בהגדרת התפקיד, האחראי על הקובץ יעביר     

         את בקשת העדכון וחוות דעתו בבקשה למנהל המחלקה הממונה על היחידה, אשר יחליט על דחיית הבקשה או  קבלתה.

7.6 מבנה הגדרת  תפקיד 

7.6.1  מבנה התפקיד יהיה אחיד לכל התפקידים.
7.6.2 הגדרות תפקידים יפורסמו בעיריית רשות על גבי דפי הגדרת תפקידים.

7.6.3 עדכוני הגדרת תפקיד יכללו  את הסעיפים הבאים:

א.      היחידה.

ב.      שם התפקיד

ג.       תאריך מקורי

ד.      סימוכין לעדכון

ה.      מדווח ל-: בעל התפקיד הממונה

ו.         ממונה על: פירוט העובדים המדווחים לו.

ז.       מהות השינוי המוצע .

ח.      חתימת המנהל /יוזם השינוי.   

7. 7 מבנה הקובץ


    •  עקרונות ארגון הרשות המקומית.
    •  נוהל עדכון קובץ הגדרת תפקידים.
    •  תרשים מבנה ארגוני כללי של הרשות המקומית המפרט בצורה עקרונית תחומי אחריות,סמכות ותחומי פעילות.
    •  תיאורי תפקידים מפורטים של ממלאי תפקידים.

8. תפוצה ניהול שוטף והרשאות. 


    •  קובץ הגדרת התפקידים ינוהל ברמה של כל יחידה ארגונית.
    •  כל מנהל יהיה אחראי על קובץ הגדרת התפקידים של עובדיו.
    •  הקובץ יוחזק ויתוחזק במחשב.
    •  הדרג האגפי הינו אחראי לניהול קובץ הגדרת התפקיד ולעידכון כלפי מעלה לרמת המנהל.
    •  המנהל הינו הגורם המדווח למשאבי אנוש ואחראי על עידכון שוטף ועידכון תקופתי.
    •  משאבי אנוש רשאים ויכולים להוסיף לקובץ הגרדת תפקיד - נתוני מפתח נוספים כגון נתוני העובד ,דרגתו ,מתח דרגות וכד'.
    •  באחריות משאבי אנוש לספק הדרכה וליווי לבעלי תפקידים ומנהלים.

נספח 1. "הניהול הציבורי החדש" (New Public Management).

בגישה זו מאמץ הסקטור הציבורי בכלל, והרשות המקומית בפרט, כללי התנהגות, קודים של תרבות, דינאמיקה ופעילויות המאפיינות את המגזר העסקי - גישת"הניהול הציבורי החדש".  הניהול מתייחס ל:

העצמת פרטים וקבוצות, לשימוש במשאבי הארגון, על מנת להגיע לאפקטיביות ויעילות בתהליכי ייצור השירותים. 

דגש והעדפה לקריטריונים כלכליים ואפקטיביות.

התמקדות במנהלים בדרג הביניים.

ראיית הניהול כמיומנות נרכשת.

הכרה שהביורוקרטיה הלא גמישה גורמת לעתים קרובות לחוסר יעילות וחוסר אפקטיביות, ואפילו לפגיעה בעקרונות וערכי הדמוקרטיה.

v      תביעות ההולכות וגוברות לצמצום הוצאות המגזר הציבורי. v      חוסר שביעות רצון מאפקטיביות התכניות ברמת הרשות המקומית. v      התעצמות מגמות ששמות דגש על חקר ביצועים מתוך מטרה ומגמה לפתח חברות מודרניות שיעבדו טוב יותר, ישרתו טוב יותר ויענו על ציפיות האזרחים טוב יותר. v      התייחסות אל האזרח כ"לקוח". v      המוסדות בכלל  צריכים לפעול למען שביעות רצון גדולה יותר של האזרחים. כתוצאה מחשיבה זו פותחו כלים להערכת ביצועים המאופיינות ב :מאמץ למנוע גידול בהיקף כוח האדם והוצאות הרשות המקומית. מעבר לאוטומציה, בעיקר בטכנולוגיית מידע, בתחומי הייצור וההפצה של שירותים ציבוריים.

ניתן למנות  6 מרכיבים של הניהול הציבורי החדש:

1. "תופעת ה"ידיים על" (Hands On) בניהול מקצועי: ניהול דינאמי, אוטונומי ונראה.

2. סטנדרטים גלויים ותהליכי הערכה: הגדרת מטרות, יעדים, מדדי הצלחה כמותיים.

3. דגש גדול יותר בפיקוח על תפוקות: תגמול על תפוקות נמדדות.

4. דה- סגרגאציה של יחידות הסקטור הציבורי: שבירת  היחידות המונוליטיות לקבוצות הבנויות סביב פרויקט או מוצר.

5. תחרות רבה יותר בין הסקטורים הציבוריים: מעבר לחוזים תקופתיים ונהלים גמישים.

6. דרישה לניהול בסגנון הסקטור העסקי הפרטי: גמישות גדולה יותר בבחירת עובדים ובהענקת תגמולים והתרחקות מדגם המשטר הסמכותי, משמעת קפדנית יותר בניצול משאבים (קצוץ בהוצאות ישירות, העלאת משמעת העבודה וכד).

נספח מספר 2:  שינוי ארגוני, ראורגניזציה, רפורמה - דיון והצגת יתרונותיה של גישת הניהול באמצעות הגדרת תפקיד.

בעיתונות ובספרות המקצועית קיימת אי בהירות וכפילות בשימוש במושגים "שינוי", "רה-אירגון" ו"רפורמה".הקושי באבחנה בין המונחים נובע מן המשותף לכולם: שלושתם עוסקים בהתאמת הארגון לתמורות המתחוללות בסביבה הפנימית והחיצונית של הארגון, תמורות בטכנולוגיה ובידע, במשימות הארגון, בכוח האדם שבו ובדרכי פעולתו. כאשר אין הבחנה חותכת בין המושגים, כל אחד משתמש בו על פי דרכו.

פרק נרחב המשותף לשלושת המונחים הוא תפיסתם כ ... שינוי מכוון באמצעים מלאכותיים לטובה כנגד התנגדות", ההתנגדות עזה יותר ככל שהשינוי מקיף יותר ודרמטי יותר.

שינוי - בספרות המקצועית מתואר השינוי כתהליך טבעי לארגון. הראורגניזציה הנה צורה אינטנסיבית של תהליך שינוי המתחולל במשך כל הזמן, מתייחס בעיקר לשינוי המבנה הארגוני, כאשר עוצמת השינוי והיקפו הם המבדילים בין שינוי לראורגניזציה. הרפורמה המנהלית נתפסת כרמה מקיפה יותר של שנוי וכדוקטרינה לקביעת סדרי עדיפות. הראורגניזציה במובן של שינוי ועיצוב ה"מבנה" מהווה גורם חשוב ומרכזי ברפורמה אך נדבך אחד בלבד.

קיימת ספרות עניפה ומקיפה העוסקת בתהליכי שינוי ארגוני. המרחיבה ומדגישה את ההתנגדות לשינוי ,מקורתיה בסיבותיה מאפיינה וכמובן כיצד להתגבר על ההתנגדות.

השימוש בגישת הניהול באמצעות הגדרת תפקיד מצמצם את היקף השינוי לשינוי ברמת  הפרט ובאופן שיטטתי כלפי מעלה.  ההתנגדות לתהליך קיימת אך מצומצמת וניתנת בתהליך נכון ליישום מוצלח ופשוט יחסית לשינויים אחרים.

 


 נספח 3.1 - דוגמה לטופס הגדרת תפקיד

א. שם התפקיד

 

ב.  כפיפות

ראשית                                                    משנה/מקצועית

 

ממונה ישיר                                             ממונה עקיף

                                                             

ממונה נוסף                                             ממונה תיאום

 

ג. מטרות התפקיד

 

ד. תחומי אחריות

ד.1

 

ה. מטלות

ה.1

ו. גורמי קשר

בתוך הרשות                                               מחוץ לרשות

 

 

 

ז. תפוקות נדרשות

מטלה                                                                    לוז לביצוע

                                                                           

ח. מדדים להערכת ביצוע

ח.1

ט. מדדי הצלחה

ט.1

י. אמצעי אימות

 

 

 

 

כלכלן התנהגותי מתמחה בתחום של התנהגות כלכלית של פרטים ואגונים. משמש כיועץ לארגון וניהול יעוץ ארגוני וליווי עסקי,יעוץ ותכנון תיירותי, הכנת תוכניות עסקיות, תכנון ואסטרטגיות עסקיות, תכנון וליווי של תוכניות הבראה ושיקום פיננסי, מערכות מידע שיווקי ומערכות ניהול איזו 9000, שיווק תיירותי, תכנון הדרכה, ימי עיון וקורסים במבחר ארגונים מגדלים שונים ובענפי פעילות מגוון. ייעוץ אסטרטגי, ארגוני וניהולי למפלגות ולגופים פוליטיים.

מאמרים נוספים שעשויים לעניין אותך:

שליחת המאמר שלח לחבר  הדפסת המאמר הדפסת המאמר  קישור ישיר למאמר קישור ישיר למאמר  דווח מאמר בעייתי דווח על מאמר בעייתי  כתוב לכותב המאמר פניה לכותב המאמר  פרסום המאמר פרסום המאמר 

©2017
כל הזכויות שמורות

מורנו'ס - שיווק באינטרנט

אודותינו
שאלות נפוצות
יצירת קשר
יתרונות לכותבי מאמרים
מדיניות פרטיות
רשימת כותבים
כותבים מומחים
עלינו בעיתונות
מאמרים חדשים
פרסם אצלנו
לכותבי מאמרים: פתיחת חשבון חינם
כניסה למערכת
יתרונות לכותבי מאמרים
תנאי השירות
הנחיות עריכה
לבעלי אתרים:



מדיה חברתית:
חלון מאמרים לאתרך
תנאי שימוש במאמרים
ערוצי מאמרים ב-RSS Recent articles RSS


מאמרים בפייסבוק מאמרים בטוויטר מאמרים ביוטיוב