סיפורי פרויקטים - ניתוח עסוקים והגדרות תפקיד 

פיתוח ארגוני מוגדר כשיפור יחסי הגומלין בין הארגון והאנשים, באמצעות התיאוריה והפרקטיקה של השינוי המתוכן, על מנת, להטמיע את החזון ויעדי הארגון (French & Bell 1999). המאמץ לחבר את העובדים ליעדי הארגון נעשה תוך מתן הדרכה, הכשרה ושיפור מיומנויות הנדרשות לצורך הטמעת השינוי.

כדי לשפר את ביצועי הארגון על  הארגון להעסיק עובדים מיומנים ובעלי ידע, התורמים לשיפור יכולת הארגון להגיב לשינויים. זאת נעשה באמצעות עבודה עם  כלים, העוזרים להגדיר במדויק את המיומנות הנדרשות מהעובדים. כמו-כן, על הארגון לבנות תוכנית השקעה בהדרכה ובפיתוח מיומנויות עובדים, כחלק מתהליך השינוי ולקשר אותו, למטרות הכוללות של יעדי הארגון (ארמסטרונג & מיטשל, 2008).

במקרה אותו הובלתי, האתגר היה יצירת תוכנית עבודה המשקפת התאמה לשינוי הארגוני באמצעות, ארגון מחדש של מחלקת הרכש, תפעול והכספים.

תחילת העבודה הוגדרה כהטמעת שינוי טכנולוגי, שהחברה התקשתה ליישום במשך שנה . כתוצאה מכך, הפרויקט גדל וכלל שינוי רחב יותר.

התפיסה-

· בדיקת תפיסת העובדים את השינוי, הגדרת צורכי ההדרכה .

· הנחייה  פרטנית של מנהלי המחלקות והעובדים, לביצוע תכנון פרטני כנגזרת של השינוי.

· מתווה יעדים משותפים, ליצירת  מוקדי פעילות להבטחת יישום התוכנית ולהעלאת המוטיבציה .

בתהליך הנ"ל השתמשתי בכלי "ניתוח עיסוקים" לאבחן את יעילות העבודה במחלקות, לשיפור תהליכים ולשיפור השירות ללקוחות פנימיים וחיצוניים של המחלקות השונות.

תחילת התהליך לווה בהתנגדות חריפה, משום השפעתו הישירה על העובדים. מעורבותם הרגשית של העובדים הייתה גבוהה. במצבי שינוי אנשים חווים פחד, כאשר הם נחשפים לסכנה. עוצמת הרגשות, בדרך כלל, היא ביחס ישיר לחשיבות האירוע ולתוצאותיו .

מבחינת העובדים, השינוי הצפוי, לתחושתם עלול היה לפגוע בפרנסתם. ולכן נדרשה תחילה התערבות, אשר תפחית את חרדתם ותשפר את הביטחון העצמי ביכולתם ללמוד וליישם את התוכנית. המטרה הייתה להעלות את המוטיבציה לשיתוף פעולה ובעיקר למנוע מההתנגדות לשבש את המהלך התקין של הארגון כולו.

על-פי ויליאם ברידג,ס (2003), תהליך השינוי מורכב משלושה של שלבים.

1. של ההפשרה- שלב זה  מצריך איתור של חוסר יעילות ופרידה מתהליכים ופעולות שעבדו טוב בעבר.

2. שלב התנועה- בשלב זה העובד רוכש מיומנויות חדשות, אך עדין אינו בטוח מספיק כדי ליישמן באופן מלא ועצמאי, שלב זה מאופיין בבלבול ואי נוחות. יש צורך לנהל שלב זה בזהירות על מנת שהעובד לא יחזור להרגליו הישנים. 

3. שלב ההקפאה- מתרחש כאשר יש תחושה חדשה של תכלית, השינוי מתתחיל להתרחש וכולם צועדים קדימה. 

השתמשתי בשיטת הראיון האישי, כיון שרגשות העובדים בתהליך הם חלק מהתשומות, היות והתהליך לווה בהתנגדות חריפה מצד חלק מהעובדים השתמשתי גם בתצפית.

ישבתי עם כל אחד מעובדי החברה, ראיינתי אותו, בקשתי ממנו להעריך זמן, כמות ופירוט  של כל משימה. במהלך השיחות תיאמנו ציפיות, הבהרנו את מטרות השינוי ובעיקר הובהר לעובדים, שאין להם סיבה לחשוש למקום עבודתם, באופן ברור ושאינו משתמע לשני פנים.

תקשורת ישירה ותוכנית עבודה מסודרת עזרו להפחית את חרדת העובדים והעלו את מעורבותם בתהליך. כמו-כן, השיחות  עזרו לי להגדיר מה הצרכים של כל עובד ועל מה לשים דגש בעת בניית תוכנית ההדרכה.

כמו במודל, בסוף התהליך שנמשך כחודשים, העובדים עברו את ההדרכות הנדרשות ויישמו את התוכנית ואף לא הבינו כיצד זה לא בוצע עד היום.

הפניות

גולדמן,ש. שסטצקי ,צ  (1994) תיאור וניתוח פגישות הערכה על הדרכה בייעוץ . פיתוח ארגוני בישראל כרך 2 (7) http://webcache.googleusercontent.com/

Mitchell B,& Armstrong,S (2008) The Essential HR Handbook: A Quick and Handy Resource for Any  Manager or HR Professiol

                                                 . Bridges, W. (2009). Managing Transitions: Making the Most of Change

                            .French&Bell (1999) Behavior Science Interventions for Organization Improvement. 

  Beer, M., Nohira, N. (2000). Cracking the code of change. Harvard Business eview,.78(3): 133-142.

         Burnes, B. (2004). Kurt Lewin and the Planned Approach to Change: A Re-appraisal,Journal of Management Studies, 41:977-1002.

Christensen, C.M., Marx, M., Stevensen, H.H. (2006).   The Tools of Cooperation and Change,            Harvard Business Review, 84(10): 72-81.