אימון מנהלים - מה עושה את התהליך לאפקטיבי 

המאמר יציג וימחיש שלושה תחומים עיקריים בהם עוסק אימון מנהלים בשיטת "כאן ועכשיו"

1. הגברת אפקטיביות באמצעות זיהוי ושינוי דפוסי תקשורת והתנהגות

2. זיהוי כוחות וחיזוק היכולת הפנימית להציב ולעמוד ביעדים אישיים

3. שכלול היכולת לעזור ולהעצים אחרים למען השגת יעדים, ובכלל


זיהוי ושינוי דפוסי תקשורת והתנהגות

אמחיש למה הכוונה בדפוסי תקשורת והתנהגות מעכבים באמצעות שתי דוגמאות, כל אחת מהן מייצגת סוג שונה של חסימה.

דוגמא ראשונה רונן, מהנדס כימייה, סיים תפקיד של מנהל תיק לקוחות במפעל המייצר חומרי גלם לתעשייה. הוא הצליח בתפקידו בזכות שילוב של ידע מקצועי ויכולת ליצור קשרים מצוינים עם לקוחות. כאשר הוצע לו תפקיד של מנהל תפעול במפעל הוא קפץ עליו בשמחה, מאמין שתפקיד רוחב יקדם אותו לניהול בכיר בתעשייה יותר מאשר עוד תפקיד שיווקי.

הוא נכנס לתפקיד החדש ובפרק זמן קצר הצליח להכניס סדר בין מחלקות היצור השונות ולהביא לתוצאות שציפו ממנו. אלא מה, במשך הזמן התגלו "סדקים בתקשורת".

היכולת "לעגל פינות", שכנראה שימשה אותו בעבודת המכירות, הפעם עמדה לו לרועץ. התברר, שבמצבי עימות הוא מפעיל "לחץ פיסי מתון" כלפי העובדים. שתי אסטרטגיות שהביאו תוצאות, אך לאחר תקופה לא ארוכה הן החלו לכרסם בקרדיט האישי שלו, ומשובים שקיבל לא עזרו.

כשהתחיל להרגיש מותקף פנה לייעוץ עם שתי שאלות : מה מביא אותי פעם אחר פעם למצב שלאנשים יש איתי "חשבון פתוח" - ושאלה שנייה - איך זה שאני מוצא את עצמי נדרש לתת הסברים והצדקות למעשי.

היה לו קשה לחשוב, שמאחורי המצבים הללו עומדים קשיים אישיים. מעדיף להאמין שכך העולם עובד ולהתמרמר על כך, אלא שבינתיים הוא חש את הקידום שלו נתקע והבין שעליו לעשות מעשה.

זוהי דוגמה המאפיינת מצב בו, אחרי פרק זמן של מצוקה מתמשכת, מתחיל להתברר למנהל, שבמצבים מסוימים נגרם לו ולמערכת נזק והוא חש צורך לחולל שינוי, אך לא ברור לו כיצד.

שלב ראשון באימון היה לעזור לרונן להכיר בכך שמצבי הקושי נובעים מתגובות אוטומטיות שלו, לאחר מכן יכולנו להמשיך יחד למוסס באופן נקודתי את דרך התפקוד הזאת.

בדוגמא השנייה אני מבקש להציג סוג אחר של קושי שאופייני למנהלים, מצב בו דפוס התנהגות ישן ושגוי חוסם ביטוי של כוח ועוצמה אישית.

ענת, מהנדסת מחשבים, ראש צוות שעוסק בפיתוח מכשור מעבדות, גדלה בבית בו תמיד הדהדה מנטרה של אביה : "תני 3 סיבות טובות למה . . . ", זאת היתה דרכו לגרום לה לנמק את החלטותיה. היא למדה לוותר על סקרנות לטובת כדאיות, לנטרל רגשות ולפעול רק על סמך היגיון, לדכא רצונות אוטנטיים ותחושות בטן לטובת סדר מוכר / מוכתב.

באחת הפגישות היא שיתפה אותי כיצד זיהתה במהלך ישיבת ניהול הפרויקט כיצד היא נמנעת לבטא "מחשבה אחרת". אנשי השיווק דחפו לצאת לשוק מוקדם, ובה עלה חשש לנזק אם השיווק יתחיל לפני שבעיות הילדות של המוצר תיפתרנה, ותחושת בטן שהמתחרים ינצלו את המצב ויגיבו בעוצמה.

ענת זיהתה, שהיא מונעת מעצמה להעלות את מחשבותיה מחשש שלא תהיה מסוגלת לנמק את עוצמת תגובת המתחרים שהיא חשה שצפויה. "הלא זו רק תחושה" היא סיכמה.

יחד ראינו, שבאותו רגע לא עמדו לצידה לא הכוח הפורמאלי, ולא אחריותה הניהולית. לא היה לה שקט להביא תחושות כנקודת התייחסות לגיטימית לחשיבה בצוות. באותו רגע הדפוס ניהל אותה.

נקודת השינוי הפתיעה. כאשר יצאו מהישיבה היא שיתפה את אחד מעמיתיה, איתו הרגישה נוח, במחשבתה. מייד במקום נוצר כיוון חשיבה חדש, שהוליד פתרון יצירתי.

כבר זמן, שתהליך האימון עוזר לענת להתבונן ברגעים בהם תחושות וקולות אינטואיטיביים עולים ומבקשים לבוא לידי ביטוי. היא הקדישה זמן וטיפחה את ההקשבה שלה לעצמה, מזהה מצבים בבית ועם חברים בהם ביטאה את עצמה בחופשיות. וכך החלה לפתח סמכות פנימית גם בעבודה, משלבת ידע מקצועי וסדר ניהולי לצד יכולות אינטואיטיביות.


אז מה יוצר את אפקטיביות תהליך האימון -

מקורו של דפוס אוטומטי בתגובה השרדותית למצוקה רגשית. הדרך לחולל שינוי אינה דורשת בהכרח חזרה כואבת למקור. המטרה היא לאפשר לאדם לעכב קטר חזק שמושך את הדפוס.

לשיטתי, תהליך שינוי של דפוסי תגובה ותקשורת הינו תהליך למידה.

אין זו רק למידה של ידע, או של עקרונות כלליים, אלא למידת כלים להקשבה, הבנה, וכיוון התגובות של עצמנו

"כאן ועכשיו" הינה שיטת אימון המשלבת למידה. נתחיל בהסבר סדור ומפורט של המתודולוגיה תוך כדי ניתוח מצבים אישיים קונקרטיים. בהתחלה נתמקד כמובן בניתוח במצבים שאירעו, נפתח יכולת לזהות את המצע רגשי ברגעים בהם פועל הדפוס. הזיהוי נותן אינדיקציה שאלו מצבים שיש בהם הזדמנות למידה. לאחר זיהוי המצבים והאופן בו הדפוס מתעורר נפעיל שם הקשבה מקבלת. התייחסות שמנטרלת ביקורתיות ושיפוטיות.

במהלך הזמן מתפתחת היכולת לעבור מניתוח של מצבים בדיעבד להפעלת הכלי בזמן אמת. במצבים הרלוונטיים נלמד להאט ולהתבונן, וכתוצאה מכך נוכל להכניס שקט ושיקול דעת לפני התגובה. כך לומדים לפצח ולשנות את שרשרת החוליות מהם מורכב הדפוס.

כמו שבגוף האדם פועלים מנגנונים ותהליכים חכמים, שיכולים בעצמם לרפא מחלה או להתמודד עם פגיעה ברקמות, כך כלים ותנאים הולמים מאפשרים ריפוי ותיקון של רבדים רגשיים והתנהגותיים.

תהליך הלמידה והאימון מכוון ליישום הכלים באופן יותר ויותר עצמאי, באותם מצבים כמובן שכל אחד בוחר. האימון, בין שהוא אישי או בסדנת מנהלים, נותן מגוון אפשרויות לשיתוף, כל אחד על לפי בחירתו האישית.

מנהלים באים מתחומי ידע שפיתחו אצלם צדדים לוגיים, בעיקר תחומי כלכלה והנדסה שונים. מאחר והכלים שבהם מדובר בנויים על הכנסת מתודולוגיה סדורה בעולם הרגשי, מנהלים מבינים ומפנימים את השיטה בפרק זמן קצר.

היבטים נוספים שמבטיחים אימון אפקטיבי :

? בהירות והסכמה משותפת על מהות התהליך ( ממוקד או פתוח )

? זרימה על פי בשלות המנהל והתכנים שהוא בוחר

? תמיכה באימון עצמי בין הפגישות

? התקדמות הנשענת על תהליך יישום ותמיכה


חיזוק היכולת להציב ולעמוד ביעדים אישיים

נחישות בהשגת מטרות היא, כמובן, חשובה ביותר. אין די בהגדרת מטרה. כדי להבטיח את עצמנו אנו נדרשים לזהות ולטפל בחסימות פנימיות אפשריות בדרך. דגש על אפשריות, כי הכוח הוא בזיהוי מקדים של מוקדי איבוד כוח פוטנציאלים.

גם הפעם אתחיל בסיפור מתהליך של ממש.

משה, מהנדס מכונות בעל תפיסה עסקית מיוחדת. כבר את הצוות שלו בעבודת הגמר בטכניון הוא הוביל מתוך תפיסה כוללת של הסביבה העסקית של המוצר אותו פיתחו.

בשנות עבודתו הראשונות הוא התגלה כאיש מקצוע שתמיד מביא פתרונות יצירתיים ומצליח להפוך קשיים ומכשולים להזדמנויות מפתיעות.

ראייה עסקית כוללת, חשיבה לא שגרתית, ירידה לפרטים, ונחישות מתוכה תמיד פעל, כולם יחד יצרו את מקור הכוח שלו.

לפני שלוש שנים, תוך כדי ריצת הבוקר שלו עלה בראשו רעיון למוצר פנאי- ספורט ייחודי. במשך קרוב לשנה הוא פיתח ושכלל אב- טיפוס, בחן את הרעיון בעזרת חברים ומומחים בתחום והגיע למסקנה, שהפוטנציאל ענק ויש מקום לגייס הון ולפתח את המוצר למיזם עסקי מלא.

המטרה היתה ברורה, המוטיבציה והנחישות היו שם במלוא העוצמה. סבב גיוס ההון הראשון הלך בקלות, מעגלים של מכרים, וחברים של חברים הביאו בשמחה את ההשקעה שנדרשה. לאחר כמה חודשים של התקדמות מרשימה הוא נדרש לגייס הון נוסף, לפנות ולהציג את הפרויקט למשקיעים שלא הכיר, אותם כבר צריך היה לשכנע. הפעם האמונה והנחישות כבר לא הספיקו, היה צריך שם עוד משהו, ומשה לא ידע לזהות מיד ובעצמו מה הוא.

המיזם משך התעניינות של משקיעים, אלא שמשה מצא את עצמו דוחה ומשתהה בכל פעם שהיתה מתוכננת פגישה עם משקיע. תוך שבועות ספורים הוא איבד מהאמון וההתלהבות שהיו לו והחליט לקבל עזרה. נקודת התפנית הופיעה בפגישת האימון השנייה. עד אליה, משה לא היה ער עד כמה הוא סולד מ"למכור".

הקושי במצבי המכירה, כך זיהינו, היה נעוץ בחוויה אישית של "להיות זקוק". ברגע שהוא נדרש לשכנע כדי לקבל, במקרה זה לקבל מימון, הוא מצא את עצמו בחוויית חולשה. חוויה שהיתה עבורו כה קשה מכבידה עד שהיא חסמה את המשך התקדמותו.

בדרך להשגת יעדים אנו נפגוש קשיים שעלולים לפגוע בהצלחה. אם נתעלם ממוקשים פוטנציאלים הטמונים למעשה בתוכנו, אנו עלולים לאבד את כל מה שבכוחנו ליצור. לכן, אימון אפקטיבי יצייד את המנהל בכלים לזיהוי וטיפול עצמאי בנקודות תורפה אישיות.

מי שמעוניין ליזום, להוביל, לנהל פעילות עסקית, חייב להבטיח את עצמו, והכלים הללו הם הבטחת האיכות של הדרך.


שכלול היכולת לעזור ולתמוך באחרים להשגת יעדים, ובכלל

בהגדרה, מנהל אינו פועל לבד. הוא חלק מארגון, בראשו, או אחראי על חלק מהפעילות. על פי רוב הוא פועל בצוות עם עוד מנהלים, אחראי על תוצריהם של אנשים שאותם הוא מנהל, מניע.

גורם חשוב שמשפיע על הדרך בה הוא משיג את מטרותיו הוא האופן בו הוא מנהיג אחרים. "אחרים" יכולים להיות אנשים הכפופים לו, מנהלים עמיתים ואפילו מנהלים שמעליו.

תהליך האימון מקנה למנהל יכולת להתבונן על מקומות בהם הוא סומך או לא סומך על עצמו ועל אחרים, על האופן בו הוא לומד ומלמד אחרים, על המוכנות שלו לקבל את השגיאות של עצמו ושל אחרים, על הפתיחות והתנאים לחשיבה יצירתית שהוא מטפח אצל עצמו ונותן לאחרים.

התהליך מאפשר לו לחוות על בשרו למידה והתפתחות. לומד לראות שזה אפשרי, במה זה כרוך, איפה זה קשה וכיצד נראים רגעי האור. כך מתפתחת בו הבנה ואמפטיה לתהליכי צמיחה של אחרים.

כמו כן מביא להכרה בכוחות הייחודיים של עצמו, ומכאן לשקט להעצים אחרים, בידיעה שהתפתחות הייחודיות של האחד אינה באה על חשבון האחר.

ניסיון מראה, שפעמים רבות מנהלים המסגלים לעצמם את הכלים והשיטה מעמידים את עצמם לטובת אחרים. נוצרת ומתפתחת אצלם אפשרות השפעה, במובן של עזרה לאחר בתהליך צמיחה.
דרך של מנהיגות מעשית.


האם חייבים להגיע למשבר כדי להיפתח לקבלת עזרה -

המציאות מראה ששגרת היום, התחייבויות ומטרות מיידיות, חזקים מהרצון והצורך לחולל שינוי. אנו פועלים מתוך אחריות למשפחה ולארגון, לעצמנו נפנה זמן אחרונים. וכך נמשיך ונפעל בדרכי פעולה מוכרות וידועות, נדחה את הזמן שנדרש ליצירת שינוי עד שממש לא תהיה לנו ברירה.

ניסיוני מלמד, שפעמים רבות תפקידו של המשבר הוא להעיר ולקרב אותנו אל עצמנו. ברור, שעדיף לא להגיע למשבר, אבל השאלה היא כאשר אנחנו כבר שם, כיצד לנצל ולהפוך את המצוקה להזדמנות שינוי וצמיחה.

בהצלחה,

אמיר דרור

www.hereandnow.co.il



http://www.hereandnow.co.il/page2.asp?topic_id=29&topic2_id=82