כל אדם טוב במשהו, משהו שהוא יודע לעשות הכי טוב שאפשר והוא נחשב למצוין בתחומו.
יש בודדים בקרבנו שנולדים עם מטען גנטי מוצלח במיוחד המאפשר להם להצליח כמעט בלי להתאמץ.
בד"כ אנו נוטים לפתח את מה שאנו חזקים בו, משפרים, לומדים, מתמקצעים, רוכשים ניסיון. רובנו הופכים לטובים בתחומם, חלקנו למצליחים ומעטים מאיתנו למצטיינים.
תפקידו של מנהל מותג נחשב לתפקיד מורכב במיוחד מאחר והוא בנוי מרבדים רבים בעלי רמת שונות גבוהה. מנהל מותג שרוצה להצטיין חייב להיות מוצלח בכל הרבדים.
מנהל מותג מצטיין יכול בקלות להיחשב לסופרמאן או סופרוואמן. תפקידיו המרובים מצריכים ממנו יכולות אישיות גבוהות וקוטביות. לדוגמא:
? ראיה אסטרטגית מחד ויכולת ירידה לפרטים מאידך.
? היכולת להתרכז,לשבת עם עצמך, ליצור תוכניות שיווק חודשיות, שנתיות, תחזיות מכירה לכל מוצר בודד מחד, ומאידך לרתק קהל מאזינים מגוון במצגות המשאירות רושם עז המעניקות את התשוקה לרוץ ולקנות את המותג עליו הוא דיבר.
? היכולת להרשים קהלים שונים: דיילים ודיילות זמניים שמגיעים לשמוע הרצאה קצרה על המוצר אותו הם עומדים למכור ערב החג בחנויות, קהל אנשי מכירות תזזיתי ששמע כבר הכול, מנהלים בכירים בארגון, המנכ"ל, מנהלי אזורים מחו"ל, קניינים עסוקים ועוד.
? מצד אחד עליו להיות בעל יכולת אנליטית גבוהה להבנה ולניתוח דוחות, נתונים, מחקרים ובעל יכולות לוגיסטיות תפעוליות גבוהות ומצד שני מצפים ממנו להיות יצירתי, פתוח ובעל רעיונות מקוריים.
? מנהל מותג אמור לתכנן את צעדיו, לפעול ע"פ תוכניות השיווק המוגדרות מראש, אך כדי להצטיין, עליו להיות בעל יכולת אלתור גבוהה במיוחד.
לפיכך, מהות העבודה של מנהלי מותג רבים מתנהלת מעצמה בחיי היומיום השיווקיים, עקומת הלמידה שלהם הינה איטית וארוכה. באופן טבעי ממשיכים להתחזק במקומות בהם הם חזקים בלאוו הכי, ומזניחים באופן אנושי וטבעי את המקומות החלשים יותר, ששם הם זקוקים להתפתחות וצמיחה שתסייע להם להצטיין.
ליווי מנהלי השיווק והמותג בתהליכי עבודתם ומתן משוב מתמיד בלתי פוסק, יסודי, אישי, פתוח ומובנה מסייע למנהלי מותג לאמץ את תכני המשוב ובעקבות כך להתפתח באופן אישי ומקצועי, להתמקצע בכלל רובדי התפקיד והעיקר לשפר את המקומות הטעונים שיפור. מנהלי השיווק זוכים למנהלי מותג מקצועיים יותר בטווח זמן קצר יותר מאשר בד"כ לוקח להם להתמקצע ולכן יכולים להגיע עימם לתוצאות עסקיות ושיווקית טובות יותר ובעלות משמעות רבה יותר לארגון.
המשוב מבוסס על מספר פרמטרים:
1. אמונה במסוגלות העצמית של מנהל המותג - Self Efficacy. המושג נגזר מתאוריית הלמידה החברתית של Bandura , 1977 ועל פיה מוגדרת תפיסת ה Self Efficacy כמידת אמונתו של אדם ביכולתו לבצע דברים בתחום מסוים ומוגדר. הטענה המרכזית של התיאוריה שאוששה במחקרים היא, כי תפיסת ה Self Efficacy נקבעת בעיקר על פי המידה בה אדם מאמין כי היו לו הצלחות בביצועים קודמים בעבר בתחום מסוים. למנהל מותג המאמין שאכן היו לו הצלחות בביצועי העבר שלו תהיה תפיסת Self Efficacy גבוהה יותר משל קולגה שלו המאמין כי התנסויותיו במטלות דומות היו לא מוצלחות. הליווי מסייע למנהל המותג להצליח במשימותיו באמצעות הדרכה, חניכה ומשובים מובנים, להעלות במישרין את ההישגים בביצוע השוטף וכתוצאה מכך מתפתחת בקרב מנהל המותג תחושת הצלחה המעצבת בניית רמה גבוהה של Self Efficacy שתורמת תרומה גדולה להצלחות נוספות.
4 מימדים עיקריים לבחינת הצלחה:
a. זיהוי והגדרת פרמטרים שיגדירו את הביצוע כהצלחה
b. בנייה ויצירת סיטואציות שיש בהן פוטנציאל הצלחה
c. זיהוי המרכיבים שגרמו להצלחה
d. זיהוי המקורות הפנימיים להצלחה
תכני המשוב נחלקים לשניים:
1. מרכיב התכנון - כיצד מארגן מנהל המותג את יומו, את פעילויותיו, הגדרת סדרי עדיפויות ועוד. שני המימדים הראשונים הנ"ל מגדירים את אופי התכנון ושלביו.
2. מרכיב של התבוננות, ניתוח והפקת לקחים - התורמים להבנת תהליכי למידה מניסיון, מהתבוננות בביצוע והפקת לקחים. Schon 1987 טבע את המונחים: Knowing in action ו- Reflection in action . המונח הראשון מתייחס לידיעה נצברת על ידינו המאפשרת לנו לעשות דברים "מבלי שנחשוב על כך" או נתכן אותם מראש. התנהלות כזו עלולה לגרום לחשיבה "בתוך המסגרת" בלבד, ומנהל המותג עלול להימנע מדרכים חדשות אפשריות לפעולה. הימנעות אפשרית מסכנה זו נוצרת ע"י המונח השני Reflection in action המתבטא ע"י החזר, בבואה, השתקפות של ביצוע משימותיו של מנהל המותג לצורך ניתוח, למידה והפקת לקחים. באמצעות הליווי והמשוב, אנו מסייעים למנהל המותג לחשוב באופן ביקורתי על החשיבה והגורמים שהביאו אותו לבצע את המשימות כפי שביצע. על ידי כך אנו בונים יחד איתו הבנות חדשות המתבטאות באסטרטגיה חדשה וברורה של עשייה.
2. קשר הדוק בין מטרות ויעדי המחלקה או החטיבה לבין תהליך הליווי. לפני תחילת התהליך נעשית עבודת הכנה למיפוי מטרות ויעדי המחלקה לטווח הקרוב והארוך מבחינת אופי משימותיו של מנהל המותג. נבנות הנחות עבודה שלפיהן מתנהל הליווי וכתוצאה ממנו מופק המשוב.
המשוב ניתן בצורה מקצועית השואפת ליצור בקרב מנהל המותג רצון עז להצטיין. התייחסותו של נותן המשוב הינה התייחסות בלתי מתפשרת לרמת ההישגים אולם הינה בלתי מענישה לחלוטין.
מאחר והליווי נעשה ע"י גורמים מחוץ למערכת, הרי שרמת מעורבותם בפעילות "הפוליטית הפנים ארגונית" הינה אפסית ולכן מתבטאת ברמת מחויבות גבוהה מאוד למנהלי המותג ומכוונת לפיתוח כל אחד מהם באופן אישי המותאם הן לעצמו והן לארגון.
3. בכל משוב ניתן מסר ברור למנהל המותג כי ניתן להתמודד עם כל קושי שיעלה באמצעות דרכים אתגריות ושיתופיות והגברת תחושת האחריות. תהליך הליווי מתבצע ברמה אישית ולכן תהליך הליווי ע"י גורמים מבחוץ נחשב ליתרון רב משמעות כיוון שלא יילקח ממנהל המותג אשראי ההצלחה וכמובן שלא תתאפשר האשמת אחרים בטעויות או כישלונות.
הקשר בין ביצוע המשימה לתזמון מתן המשוב
ככל שנשכיל להפריד את משימותיו של מנהל המותג כך שיהיו פחות מורכבות ומופשטות, כך תגדלנה האפשרויות לקבל משוב מהיר מביצוע אמיתי בזמן אמת. לדוגמא, הכנת והצגת מצגת מרתקת ואפקטיבית - זוהי משימה קונקרטית ברמת מורכבות בינונית. למשימה כזו ניתן לתת משוב מיידי ובזמן אמת. במצב כזה מנהל המותג עשוי ללמוד ולהפיק לקחים רבים ולשפר את כושר ההצגה שלו לפעמים הבאות. משימת ניהול צוותים בארגון הינה משימה מופשטת ומורכבת יותר. ראשית מנהל המותג נמצא בדרגיה התחתונים של שכבת ניהול הביניים, למרות זאת עליו לרתום גם מנהלים בכירים ממנו בארגון ולנהל צוות עובדים ומנהלים שאינם כפופים לו במערך הארגוני. שתי נקודות אלו עלולות לגרום לקשיי תקשורת וניהול. המשוב אותו מקבל מנהל המותג על משימה זו הינו משוב מתמשך לאורך זמן הנוגע בתחומים רבים: יחסי אנוש, סגנון דיבור, כיצד לדלות מידע מקצועי מכל חבר, אופן הטלת משימות על חברי הצוות, אופי ניהול הישיבה, כיצד לסכם את הנאמר בישיבות, כיצד להפיק מהסיכום מטלות ומשימות לכל חברי הקבוצה וכמובן כיצד לעקוב אחרי ביצוע או אי ביצוע המשימות ולבדוק "סגירת פינות" ולוודא שאכן המשימה בוצעה בהצלחה.
בעיקר נכונים הדברים לגבי חסרי הניסיון שאין להם עדיין מסגרות התייחסות להעריך את קצב ורמת התקדמותם והצלחותיהם. במקרים אלו, שירותי הליווי והייעוץ של חברת טל & בורג הופכים גם לסמכות ידע וקנה מידה להערכת הצלחה וכשלון.
יש בודדים בקרבנו שנולדים עם מטען גנטי מוצלח במיוחד המאפשר להם להצליח כמעט בלי להתאמץ.
בד"כ אנו נוטים לפתח את מה שאנו חזקים בו, משפרים, לומדים, מתמקצעים, רוכשים ניסיון. רובנו הופכים לטובים בתחומם, חלקנו למצליחים ומעטים מאיתנו למצטיינים.
תפקידו של מנהל מותג נחשב לתפקיד מורכב במיוחד מאחר והוא בנוי מרבדים רבים בעלי רמת שונות גבוהה. מנהל מותג שרוצה להצטיין חייב להיות מוצלח בכל הרבדים.
מנהל מותג מצטיין יכול בקלות להיחשב לסופרמאן או סופרוואמן. תפקידיו המרובים מצריכים ממנו יכולות אישיות גבוהות וקוטביות. לדוגמא:
? ראיה אסטרטגית מחד ויכולת ירידה לפרטים מאידך.
? היכולת להתרכז,לשבת עם עצמך, ליצור תוכניות שיווק חודשיות, שנתיות, תחזיות מכירה לכל מוצר בודד מחד, ומאידך לרתק קהל מאזינים מגוון במצגות המשאירות רושם עז המעניקות את התשוקה לרוץ ולקנות את המותג עליו הוא דיבר.
? היכולת להרשים קהלים שונים: דיילים ודיילות זמניים שמגיעים לשמוע הרצאה קצרה על המוצר אותו הם עומדים למכור ערב החג בחנויות, קהל אנשי מכירות תזזיתי ששמע כבר הכול, מנהלים בכירים בארגון, המנכ"ל, מנהלי אזורים מחו"ל, קניינים עסוקים ועוד.
? מצד אחד עליו להיות בעל יכולת אנליטית גבוהה להבנה ולניתוח דוחות, נתונים, מחקרים ובעל יכולות לוגיסטיות תפעוליות גבוהות ומצד שני מצפים ממנו להיות יצירתי, פתוח ובעל רעיונות מקוריים.
? מנהל מותג אמור לתכנן את צעדיו, לפעול ע"פ תוכניות השיווק המוגדרות מראש, אך כדי להצטיין, עליו להיות בעל יכולת אלתור גבוהה במיוחד.
לפיכך, מהות העבודה של מנהלי מותג רבים מתנהלת מעצמה בחיי היומיום השיווקיים, עקומת הלמידה שלהם הינה איטית וארוכה. באופן טבעי ממשיכים להתחזק במקומות בהם הם חזקים בלאוו הכי, ומזניחים באופן אנושי וטבעי את המקומות החלשים יותר, ששם הם זקוקים להתפתחות וצמיחה שתסייע להם להצטיין.
ליווי מנהלי השיווק והמותג בתהליכי עבודתם ומתן משוב מתמיד בלתי פוסק, יסודי, אישי, פתוח ומובנה מסייע למנהלי מותג לאמץ את תכני המשוב ובעקבות כך להתפתח באופן אישי ומקצועי, להתמקצע בכלל רובדי התפקיד והעיקר לשפר את המקומות הטעונים שיפור. מנהלי השיווק זוכים למנהלי מותג מקצועיים יותר בטווח זמן קצר יותר מאשר בד"כ לוקח להם להתמקצע ולכן יכולים להגיע עימם לתוצאות עסקיות ושיווקית טובות יותר ובעלות משמעות רבה יותר לארגון.
המשוב מבוסס על מספר פרמטרים:
1. אמונה במסוגלות העצמית של מנהל המותג - Self Efficacy. המושג נגזר מתאוריית הלמידה החברתית של Bandura , 1977 ועל פיה מוגדרת תפיסת ה Self Efficacy כמידת אמונתו של אדם ביכולתו לבצע דברים בתחום מסוים ומוגדר. הטענה המרכזית של התיאוריה שאוששה במחקרים היא, כי תפיסת ה Self Efficacy נקבעת בעיקר על פי המידה בה אדם מאמין כי היו לו הצלחות בביצועים קודמים בעבר בתחום מסוים. למנהל מותג המאמין שאכן היו לו הצלחות בביצועי העבר שלו תהיה תפיסת Self Efficacy גבוהה יותר משל קולגה שלו המאמין כי התנסויותיו במטלות דומות היו לא מוצלחות. הליווי מסייע למנהל המותג להצליח במשימותיו באמצעות הדרכה, חניכה ומשובים מובנים, להעלות במישרין את ההישגים בביצוע השוטף וכתוצאה מכך מתפתחת בקרב מנהל המותג תחושת הצלחה המעצבת בניית רמה גבוהה של Self Efficacy שתורמת תרומה גדולה להצלחות נוספות.
4 מימדים עיקריים לבחינת הצלחה:
a. זיהוי והגדרת פרמטרים שיגדירו את הביצוע כהצלחה
b. בנייה ויצירת סיטואציות שיש בהן פוטנציאל הצלחה
c. זיהוי המרכיבים שגרמו להצלחה
d. זיהוי המקורות הפנימיים להצלחה
תכני המשוב נחלקים לשניים:
1. מרכיב התכנון - כיצד מארגן מנהל המותג את יומו, את פעילויותיו, הגדרת סדרי עדיפויות ועוד. שני המימדים הראשונים הנ"ל מגדירים את אופי התכנון ושלביו.
2. מרכיב של התבוננות, ניתוח והפקת לקחים - התורמים להבנת תהליכי למידה מניסיון, מהתבוננות בביצוע והפקת לקחים. Schon 1987 טבע את המונחים: Knowing in action ו- Reflection in action . המונח הראשון מתייחס לידיעה נצברת על ידינו המאפשרת לנו לעשות דברים "מבלי שנחשוב על כך" או נתכן אותם מראש. התנהלות כזו עלולה לגרום לחשיבה "בתוך המסגרת" בלבד, ומנהל המותג עלול להימנע מדרכים חדשות אפשריות לפעולה. הימנעות אפשרית מסכנה זו נוצרת ע"י המונח השני Reflection in action המתבטא ע"י החזר, בבואה, השתקפות של ביצוע משימותיו של מנהל המותג לצורך ניתוח, למידה והפקת לקחים. באמצעות הליווי והמשוב, אנו מסייעים למנהל המותג לחשוב באופן ביקורתי על החשיבה והגורמים שהביאו אותו לבצע את המשימות כפי שביצע. על ידי כך אנו בונים יחד איתו הבנות חדשות המתבטאות באסטרטגיה חדשה וברורה של עשייה.
2. קשר הדוק בין מטרות ויעדי המחלקה או החטיבה לבין תהליך הליווי. לפני תחילת התהליך נעשית עבודת הכנה למיפוי מטרות ויעדי המחלקה לטווח הקרוב והארוך מבחינת אופי משימותיו של מנהל המותג. נבנות הנחות עבודה שלפיהן מתנהל הליווי וכתוצאה ממנו מופק המשוב.
המשוב ניתן בצורה מקצועית השואפת ליצור בקרב מנהל המותג רצון עז להצטיין. התייחסותו של נותן המשוב הינה התייחסות בלתי מתפשרת לרמת ההישגים אולם הינה בלתי מענישה לחלוטין.
מאחר והליווי נעשה ע"י גורמים מחוץ למערכת, הרי שרמת מעורבותם בפעילות "הפוליטית הפנים ארגונית" הינה אפסית ולכן מתבטאת ברמת מחויבות גבוהה מאוד למנהלי המותג ומכוונת לפיתוח כל אחד מהם באופן אישי המותאם הן לעצמו והן לארגון.
3. בכל משוב ניתן מסר ברור למנהל המותג כי ניתן להתמודד עם כל קושי שיעלה באמצעות דרכים אתגריות ושיתופיות והגברת תחושת האחריות. תהליך הליווי מתבצע ברמה אישית ולכן תהליך הליווי ע"י גורמים מבחוץ נחשב ליתרון רב משמעות כיוון שלא יילקח ממנהל המותג אשראי ההצלחה וכמובן שלא תתאפשר האשמת אחרים בטעויות או כישלונות.
הקשר בין ביצוע המשימה לתזמון מתן המשוב
ככל שנשכיל להפריד את משימותיו של מנהל המותג כך שיהיו פחות מורכבות ומופשטות, כך תגדלנה האפשרויות לקבל משוב מהיר מביצוע אמיתי בזמן אמת. לדוגמא, הכנת והצגת מצגת מרתקת ואפקטיבית - זוהי משימה קונקרטית ברמת מורכבות בינונית. למשימה כזו ניתן לתת משוב מיידי ובזמן אמת. במצב כזה מנהל המותג עשוי ללמוד ולהפיק לקחים רבים ולשפר את כושר ההצגה שלו לפעמים הבאות. משימת ניהול צוותים בארגון הינה משימה מופשטת ומורכבת יותר. ראשית מנהל המותג נמצא בדרגיה התחתונים של שכבת ניהול הביניים, למרות זאת עליו לרתום גם מנהלים בכירים ממנו בארגון ולנהל צוות עובדים ומנהלים שאינם כפופים לו במערך הארגוני. שתי נקודות אלו עלולות לגרום לקשיי תקשורת וניהול. המשוב אותו מקבל מנהל המותג על משימה זו הינו משוב מתמשך לאורך זמן הנוגע בתחומים רבים: יחסי אנוש, סגנון דיבור, כיצד לדלות מידע מקצועי מכל חבר, אופן הטלת משימות על חברי הצוות, אופי ניהול הישיבה, כיצד לסכם את הנאמר בישיבות, כיצד להפיק מהסיכום מטלות ומשימות לכל חברי הקבוצה וכמובן כיצד לעקוב אחרי ביצוע או אי ביצוע המשימות ולבדוק "סגירת פינות" ולוודא שאכן המשימה בוצעה בהצלחה.
בעיקר נכונים הדברים לגבי חסרי הניסיון שאין להם עדיין מסגרות התייחסות להעריך את קצב ורמת התקדמותם והצלחותיהם. במקרים אלו, שירותי הליווי והייעוץ של חברת טל & בורג הופכים גם לסמכות ידע וקנה מידה להערכת הצלחה וכשלון.
הכותבת רינת בורג הינה מבעלי חברת 'טל & בורג' עוסקת במגוון רחב של פתרונות ייעוץ אסטרטגים ושיווקיים ובפיתוח עסקי לעסקים, חברות וארגונים. הייעוץ ניתן בכל שלב במחזור החיים של העסק ? שלב היזמות, הקמת העסק, הובלת שינוי, חדשנות, פיתוח ענפים ותחומי עיסוק חדשים.
החברה פועלת בגישה, המתאימה לכל עסק את פתרון הייעוץ האופטימאלי עבורו (Tailor made ).
ליצירת קשר רינת בורג 0546-508508 rinat@talburg.co.il
החברה פועלת בגישה, המתאימה לכל עסק את פתרון הייעוץ האופטימאלי עבורו (Tailor made ).
ליצירת קשר רינת בורג 0546-508508 rinat@talburg.co.il
