מנהלי IT עומדים שוב ושוב בפני האתגרים שמציבים בפניהם עמיתיהם, חברי ההנהלה בארגונים: הם נדרשים לספק תגובות מהירות, בעלויות נמוכות ככל האפשר. הקושי העיקרי נעוץ בעובדה שעלויות ה-IT היום מופנות בעיקר ל"תחזוקה קיימת של העסק" (80%), שמותירות מעט מאוד ל"שינוי העסק" (20%). ניתוחים עדכניים מגלים שעלויות תחזוקת התשתיות עולות באופן לא פרופורציונאלי בהשוואה לעלויות פיתוח היישומים, דבר המשפיע עוד יותר על היכולות להיענות במהירות הדרושה לשינויים העסקיים.
האם שורש הבעיה נעוץ במבנה העלויות? כיצד יכול ה-IT להיות פונקציה המממנת את עצמה ובד בבד להיענות לשינויים העסקיים הנדרשים? כיצד ניתן לתכנן מפת דרכים שיטתית למבנה עלויות יעיל?
אם מבנה עלויות ה-IT בארגונך לא השתנה משמעותית במהלך השנים האחרונות, הרי שהוא זקוק לבדיקה כללית מקיפה. במהלך השנים טיפחנו מבנה עלויות מהעבר, המכלה את היכולות שלנו לחדש ולהיענות בזריזות לצרכים המשתנים של השוק. מודל העלויות שלנו השאיר מעט מאוד מקום לאימוץ שינויים קריטיים למבנה העסקי, לא כל שכן אין בו היכולת להכיל גידול בעלויות. כתוצאה משנים רבות של פעילויות מיזוג וקונסולידציה, דחיית הוצאות, יוזמות מחויבות מציאות ומיידיות של חסכון בעלויות וגישות ורטיקליות למבנה העלויות, הגענו למצב שבו מבנה העלויות מורכב עד כדי כך שאינו ניתן לתחזוקה.
בממוצע, 80% מתקציב ה-IT מוקצה להוצאות התפעול השוטפות (הוצאות RTB - "Run the Business") ואילו רק 20% מוקצים להשקעות אסטרטגיות חדשות (CTB - "Change the Business"). יתרה מזאת, הסכומים המוקצים להשקעות אסטרטגיות ירדו מ- 25% בשנת 2005. סמנכ"ל הכספים שלך צודק - יש לו סיבות להיות ספקן בקשר לעלויות ה- IT. יתר על כן, תקציב ה- IT המוקצה לשירותי פיתוח תוכנה כחלק מהסה"כ הולך ויורד ביחס להוצאות על תשתיות, וזה מקשה על היכולת להוביל שינויים וחידושים בעסק.
העלייה בעלויות התשתיות והירידה בהקצאה לפיתוח יישומים
משמעותם ירידה ביכולות להוביל שינויים עסקיים
וכך, ככל שזה נוגע למינוף שינויים החשובים למודל העסקי, כגון מודלים תפעוליים מבוססי שירותים (Service Oriented), אימוץ מודלים חוצי ארגון של משאבים גלובליים, או חידושים במוצר, מנהלי מערכות המידע בארגונים מתקשים להשקיע ביוזמות האלה ללא הגדלה ניכרת בסך ההוצאות על ה-IT כחלק מההכנסות של הארגון - וכולנו יודעים שאפשרות זו כלל לא עומדת על הפרק! היכולת להגיב במהירות נפגמת באופן רציני. זהו הזמן לפעול, לפני שיהיה מאוחר מדי.
אחרי שאמרנו את זה הנטייה הטבעית שלנו תהייה להצדיק את מודל ההוצאות שלנו ובכך להשאיר את רובו ללא שינוי. ואמנם, עשינו זאת במשך זמן מה, וזה לא עבד. ההוצאה על IT תקועה, וקשה מאוד להתגבר על החסימה. במשך זמן רב מדי המיקוד היה בשינוי זוחל, עיסוק מוגבר בחסכון בהוצאות לטווח הקצר ונכונות ללכת לכיוון של דחייה בהוצאות כדי לעמוד בדרישות לצמצום עלויות בטווח הקצר. בנוסף, לחצים חוזרים ונשנים הנוגעים לחברה, לשוק ולדרישות הרגולציה, כמו מיזוגים ורכישות, Y2K ו- SOX הותירו אותנו נושאים מטענים מן העבר, עם ארכיטקטורות IT מסובכות ויישומים לא תואמים.
מבנה העלויות הנוכחי שלנו עבר את גבולות הכדאיות, והתוצאה היא דיכוי הביקושים באופן מלאכותי. יש לכך מספר סיבות:
תשתית ה- IT המונוליטית
מרכזי המחשבים מלאים בשרתים שאינם מנוצלים במידה מספקת או כאלה המשוועים למשאבים. מחקרים מראים שניצול המשאבים במרכזי המחשבים עומד בממוצע על 30-35%. כמות השרתים עולה בהתמדה עם כל יישום חדש, ואנו נוטים להתעלם מהמשאבים הקיימים, ובדרך חשיבה זו אנחנו מטפחים מקור מתמשך של עלויות. המצב הגיע לידי כך שאיבדנו את חשבון הדרישות וניצול המשאבים.
מבנה העלויות בטווח הבינוני הפך להיות מעיק והחל לעבור את הגבולות המעשיים של הכדאיות. העלויות לטווח הבינוני גדלות באופן מסוכן (בשנה שעברה בלבד הן עלו ב- 30% בממוצע), ויש צורך לאמץ מודל חדש לשם מינוף מלא של המשאבים הקיימים.
הזריזות מרוסנת ע"י גודש של יישומים, כל אחד בשלב אחר של מחזור החיים
נשקול את התרחיש הבא: עמיתיך בהנהלה באים עם רעיון חדשני, הדורש פיתוח מחדש, ושינויים משמעותיים ביישומים קיימים. הרכיבים הפונקציונליים הדורשים שינוי נמצאים ביישומים רבים שרצים בפלטפורמות שונות. נשמע מוכר? ובכן, רוב הארגונים כיום נמצאים במצב דומה, בו קשה, עד בלתי אפשרי, ליצור אינטגרציה מלאה או לבצע שינויים אמיתיים, גדולים.
התרחיש הנ"ל אינו ייחודי כמו שהוא עשוי להיראות. היישומים משגשגים, והגישה שלנו היא היא גישה מגיבה, המעודדת עבודה אד-הוק. הכוונה שלנו היא להגיב מהר, אך אין לנו היכולת לממש את הכוונה. מהן ההשלכות מבחינת עלויות? גם אם נתעלם מההשלכות של חוסר היכולת להגיב מהר על ההזדמנויות העסקיות, אנחנו מוציאים סכומים אדירים על שכפול תהליכים ויישומים, והאפשרויות לשימוש חוזר ואינטגרציה לא תופסים את מקומם הראוי.
הנחיצות של מודל Sourcing
מיקור חוץ הפך לפרדיגמה בעשור האחרון, ויש לנו הזדמנות ללמוד מהניסיון ולהעלות את הנושא לרמה הלוגית הבאה. תוכניות מיקור חוץ מסתבכות לעיתים קרובות בשל האתגרים של תהליכי המסירה (delivery), והן לא מותאמות לענות בזריזות לדרישות העסקיות המשתנות ולמודלים התפעוליים. פעמים רבות התהליכים שלנו עוברים למיקור חוץ לפני שהם עברו אופטימיזציה, פונקציות עסקיות המנוהלות בתוך הארגון יכלו להיות מועברות לניהול חיצוני, שבו הספקים כבר הוכיחו רמה גבוהה יותר של בשלות תהליכית; וגרוע מכך, חסרים מודלים של אסטרטגיה וניהול IT היכולים להוות כלי ניהול ובקרה יעיל ליישום תהליכי השינוי הללו.
הפסק להתפתל!
לפי הניתוח שלנו, ההסתכלות הכוללת על עלויות הטכנולוגיה ומינוף של מספר אסטרטגיות במקביל יכולים להניב יתרונות משמעותיים: הזדמנות לשחרר 40-50% מעלויות ה-IT מהוצאות התפעול השוטף (RTB) להשקעות אסטרטגיות.
הפעלת המנופים המתאימים לצורך השינוי המיוחל
עסקים רבים מדברים על שינוי. השינוי עצמו מחייב גישה מתודולוגית, התמודדות עם סיכונים וטיפוח תועלות בכל שלב. איזון מחדש של מבנה עלויות ה- IT גם הוא מחייב שינוי בצורה הדומה לשינוי הכיוון של ספינת מלחמה גדולה: הפעלה דקדקנית של אמות מידה ומימושים.
כאשר אנו מדברים על שינויים במבנה עלויות ה-IT, ניתן לזהות שלושה מנופים מיידיים:
? אופטימיזציה של התשתיות
? ארכיטקטורה מחדש של היישומים
? Resourcing אסטרטגי
שינוי בכל אחד מאלה דורש דיסציפלינות של ניהול שינויים וניהול התכנון.
אופטימיזציה של התשתיות: החל מוירטואליזציה וכלה ב- Utility Model
קיבולת השרתים מכוונת לספק את הדרישות בעיתות השיא, ואלה מתממשות רק מדי פעם. ביתר הזמן, 60% בממוצע אינה מנוצלת. הפתרון המתבקש הוא לאזן את הקיבולת לרוחב השרתים, כך שחוסר הניצול של שרת אחד ישרת את תקופות השיא של האחר. וירטואליזציה מאפשרת שרתים וירטואליים רבים בתוך שרת פיזי אחד, ושרתים וירטואליים יכולים להיות בעלי יחס "רבים-אל-רבים" עם שרתים פיזיים. הדבר מאפשר הקצאה דינמית של משאבים בהתבסס על רמת הצריכה, וכך להגדיל באופן דרמטי את הניצול הממוצע של השרתים.
וכיצד אנו למדים "מי צורך כמה" ו- "מי צריך כמה" במונחים פיננסיים? כאשר מאמצים וירטואליזציה, חשוב לבצע רציונליזציה של התהליכים הפיננסיים לעלויות ה-IT בסביבה הוירטואלית. באמצעות הוירטואליזציה, אנחנו עוברים לפרדיגמה שבה לאף מחלקה בארגון לא יהיו "שרתים שלה", ובמקום זאת כל השרתים משותפים לכולם. השירותים הנצרכים יכולים להימדד ולהיזקף לחובת מרכזי עלות שונים. התוצאה היא תהליכים אסטרטגיים נכונים יותר של קבלת החלטות אודות צריכת תקציב ה-IT, וכך גם היחס בארגון אל ניהול תקציב ה-IT הופך מכובד ורציני יותר.
מודלים כאלה מסייעים גם להתגבר על זמני downtime של מערכות. הם מסייעים באספקת יישומים למשתמשים לפי בקשה, ללא צורך בשינויים מפליגים בתשתיות. לא רק מבנה העלויות יותר יעיל - גם היעילות העסקית עולה מדרגה.
ארכיטקטורה מחדש של היישומים
האם ניתן להיפטר מיישומי ה- legacy? התשובה היא שלא ניתן להיפטר מכולם. במקום לנסות להיפטר מכל יישומי ה- legacy, אנחנו צריכים לחשוב במונחי אופטימיזציה של היישומים, ובמקום לעשות רציונליזציה של היישומים, אנחנו צריכים לעבור לתכנון מחדש שלהם - "לבנות עבור המחר באמצעות פישוט הקיים". ניסיון להשיג ייעול בהוצאות רק באמצעות השלכת יישומים ישנים וביצוע Re-engineering לא יפשט מספיק כדי להשיג תוצאות דרמטיות. רק תכנון הארכיטקטורה מחדש ייצור את היתרון התחרותי האמיתי. ארכיטקטורה מוכוונת שירותים (SOA) מסייעת בזכות שימוש שהיא עושה בנכסים מעולם ה- legacy יחד עם יישומים מהסביבות הפתוחות, ויוצרת שכבת שירותים עסקיים ברזולוציה גסה מעל יישומי legacy. שירותים אלה מופעלים דינמית כדי לבצע שירותים עסקיים שיאפשרו תגובה מהירה לשינויים. התוצאה היא תיק יישומים גמיש, תוך היפטרות מתהליכים ויישומים לא יעילים.
כיצד ניתן להגדיר מסגרת עסקית אינטגרטיבית? הנושאים העיקריים בהם יש לדון בקשר לכך הם:
? מהם האסטרטגיה והחזון של הארגון?
? איזה מבנה ארגוני ותהליכים נדרשים על מנת לתמוך באסטרטגיה ובחזון?
? מהם היישומים הנדרשים?
? מהם השינויים הנדרשים בתשתיות על מנת לתמוך ביישומים הנדרשים?
? מהן השלכות הקונסולידציה של מקורות המידע הפנימיים והחיצוניים על תיק היישומים הארגוני?
אנחנו מדברים על Enterprise Architecture - נקודת מבט עסקית, מלמעלה למטה.
פישוט ואינטגרציה של יישומים יכול להתבצע באמצעות התערבות: להשתחרר מן היישומים שאינם תומכים במסגרת העסקית האינטגרטיבית, להשאיר את היישומים המשתלבים במסגרת הנ"ל וביצוע re-engineering של אותם יישומים שיש להם בסיס טוב להשתלבות במסגרת.
Resourcing אסטרטגי
ארגונים רבים כבר נהנו מפירות ההעברה של שירותים מסורתיים לביצוע מקום זול יותר. מה שנדרש כעת הוא ביצוע אופטימיזציה של כוח האדם כחלק מהאופטימיזציה בעלויות הכוללות של ה-IT. שיפור התהליכים והיערכות מחדש של כוח האדם, כולל שינויים במודל ה- Sourcing, הם קריטיים כדי להפיק את מירב היתרונות מביצוע האופטימיזציה.
מודל גלובלי הוא הפרדיגמה של ימינו במיקור החוץ, למרות שהוא רחוק ממיצוי. גלובליזציה מבזרת את העסקים, ושרשרת האספקה גם היא מתבזרת ומתארכת. הארגון עובר שינוי והופך למוכוון שירותים, יותר יעיל מבחינת ההוצאות ומגיב טוב יותר לשינויים. בבת אחת מיקור חוץ קונבנציונלי של שירותי ה-IT אינו מספיק. מודל רשת הספקים משפיע מאוד על הורדת העלויות ובהתמודדות עם הסיכונים המעורבים במכלול שירותי ה-IT של ארגונים דינמיים.
ועדיין, מינוף השירותים הגלובליים ידרוש בחינה מעמיקה יותר מאשר רק ניהול נכון של הספקים. הוא דורש פיתוח מודל resourcing גלובלי שיאפשר השגת מודל השירות והעלויות היעיל ביותר. דרך זאת מתחילה בדרך כלל בהעברת שירותים מסוימים לספקי שירותים בעלויות נמוכות. מימוש החסכונות הצנועים בעלויות כתוצאה מצעדים ראשונים אלה יגרמו בדרך כלל לארגון לנקוט בצעדים המתבקשים הבאים: פיתוח ויישום אסטרטגיית sourcing גלובלית, ופיתוח אגרסיבי של מודל מסירה (delivery) גלובלי. כך עולה הארגון על דרך המלך לכיוון של בשלות בתהליכים העסקיים, חסכון ניכר בעלויות והשגת הזריזות העסקית המבוקשת. חשוב לציין שיש מגבלות למיקור חוץ כולל, והחשובות שבהן הן המגבלות הרגולטוריות. זאת ועוד, את היישומים שהם mission critical ואת היוזמות החדשניות ביותר נרצה להשאיר בתוך הארגון. לאחר שקלול הנ"ל, המטרה היא להגיע לכ- 70-80% מהעלויות, במקום הממוצע העומד על 20-30% כיום. השאלה שצריכה להישאל היא: "מה לא ניתן להעביר למיקור חוץ?" ולא "מה ניתן להעביר למיקור חוץ?".
אנחנו צריכים גם לפתח אסטרטגיית IT ומודל ניהול המגדירים מפת דרכים להעברת פונקציות עסקיות ממיקור פנים ל- Out tasking ולשירותים מנוהלים (Managed Services). המודל הקונבנציונאלי Out tasking מתבסס על זמן וחומרים (Time & Material). עם סטנדרטיזציה נוספת לתהליך, הפעילויות יכולות לעבור למודל של שירותים מנוהלים, שבו הפעילות כולה מנוהלת ע"י הספק, בנישות בהן יש לו יותר בשלות ויעילות. הארגון יקבל בתמורה מנוף באמצעותו יוכל להתמקד בפעילויות ליבה והתחדשות עסקית.
מהם מקורות המימון האפשריים ומהיכן להתחיל?
באופן מעשי, השגת מימון מראש ליוזמות נועזות שכאלה נועד בדרך כלל לכישלון במרבית הארגונים. לכן הכרחי לחשוב במונחים של יצירת מנוע מימון עצמי. אימוץ גישה של התקדמות בשלבים יכול להביא למצב בו בכל שלב ניתן להראות חסכון בעלויות, וכך להצדיק את המשך התוכנית. צו השעה הוא להתמיד במפת הדרכים תוך הפעלת מדידות מתאימות בכל שלב ובדיקה יסודית ומתוחכמת.
חשוב לנקוט בגישה הוליסטית תוך הבנת התלויות ההדדיות בין שלושת המנופים - אופטימיזציית התשתיות, ארכיטקטורה מחדש של היישומים ו- Resourcing אסטרטגי. המקום להתחיל בו תלוי ברמות הבשלות, הנטייה לקחת סיכונים והנקודות הכואבות של כל ארגון וארגון; באופן עקרוני, יהא זה אך טבעי להתחיל במקום בו הפוטנציאל להשגת תועלות הוא המהיר והגבוה ביותר. עם זאת, כדי ליהנות מהתועלות, חשוב למנף את התלויות ההדדיות שבין היוזמות הללו. גישה המודעת לתלויות ההדדיות תאפשר לנהל ביתר יעילות את החשיפה לסיכונים. להלן מספר דוגמאות לתלויות ההדדיות ולמה כל כך חשוב למנף את כולן:
? אופטימיזציה של התשתיות: ניתן אמנם להשיג תועלת משמעותית בהפעלת יוזמה זאת בפני עצמה, אך מהר מאוד נמצא את עצמנו שואלים שאלות כגון - האם אני מעביר את סדרת היישומים הנכונה לתשתית האופטימלית, האם אני מבריא את היישומים הנכונים? האם אני משתמש במשאבים הנכונים על מנת לגרום לאופטימיזציה של התשתיות?
? ארכיטקטורה מחדש של היישומים: בעוד אני יכול להשיג תועלות משמעותיות ע"י הפחתה והצדקה של תיק היישומים הארגוני, מהר מאוד אצטרך להבין מהי פלטפורמת היעד של היישומים, האם פלטפורמה זאת צפויה להשתנות בטווח הקצר, וכן - האם אני עושה שימוש במשאבים הנכונים.
? Resourcing אסטרטגי: בעוד אני מפתח את האסטרטגיה הנוגעת למיקום ולמודל ה- delivery, אני חייב לדעת שאני כולל בזה את הכישורים הנכונים - שכן הכישורים המתאימים לתמיכה בתיק היישומים והתשתיות של היום אינם דומים לאלה של העתיד.
הפסק להתפתל - עכשיו הוא הזמן הנכון להפוך את מודל ההוצאות
היעד שלנו צריך להיות יצירה של מעבר שיטתי שבו ארגון ה-IT הופך להיות שותף מוערך, המסוגל לתמוך ביעילות בחדשנות עסקית. חשוב גם לחשוב במונחים של ההשפעה המצטברת של תיאום נכון של שלושת המנופים הנדונים.
הכותב: אייל מוסקל, סמנכ"ל בחברת TCS-ישראל
תאגיד TATA ההודי שהוקם כבר באמצע המאה ה-19 ע"י ג'אמסטי טאטא, כולל 96 חברות ב-7 תחומים עסקיים מובילים: שירותים, מערכות מידע ותקשורת, הנדסה, אנרגיה, כימיקלים, מתכות ומוצרי צריכה. החזון העסקי של TATA מתבסס על יכולות אינטגרציה, הבנה ומקצועיות.Tata Consultancy Services Limited (TCS) (1968) היא חברת ה-IT הראשונה והמובילה בעולם שגם קיבלה את הסמכת CMMI ו-PCMM ברמה 5, הגבוהה ביותר. חברת TCS פועלת בתחום השירות, הייעוץ ומיקור החוץ ב-47 מדינות ברחבי העולם ומבצעת פרויקטים אצל למעלה מ-1000 לקוחות. בין לקוחותיה בעולם 7 מתוך 10 החברות העשירות בעולם (GM, AIG ואחרות) ו-6 מתוך 10 הלקוחות המובילים שלה נמצא בקשרי עבודה רצופים כבר למעלה מ-5 שנים. 90% מלקוחותיה מבצעים פרויקטי המשך. בשנת 2007 עמד מחזור ההכנסות של TCS הנסחרת בבורסת מומבי לפי שווי של 30 מיליארד דולר, על 4.3 מיליארד דולר. חברת TCS מעסיקה ב-47 סניפיה ברחבי העולם כ- 120 אלף עובדים. www.tcs.com
האם שורש הבעיה נעוץ במבנה העלויות? כיצד יכול ה-IT להיות פונקציה המממנת את עצמה ובד בבד להיענות לשינויים העסקיים הנדרשים? כיצד ניתן לתכנן מפת דרכים שיטתית למבנה עלויות יעיל?
אם מבנה עלויות ה-IT בארגונך לא השתנה משמעותית במהלך השנים האחרונות, הרי שהוא זקוק לבדיקה כללית מקיפה. במהלך השנים טיפחנו מבנה עלויות מהעבר, המכלה את היכולות שלנו לחדש ולהיענות בזריזות לצרכים המשתנים של השוק. מודל העלויות שלנו השאיר מעט מאוד מקום לאימוץ שינויים קריטיים למבנה העסקי, לא כל שכן אין בו היכולת להכיל גידול בעלויות. כתוצאה משנים רבות של פעילויות מיזוג וקונסולידציה, דחיית הוצאות, יוזמות מחויבות מציאות ומיידיות של חסכון בעלויות וגישות ורטיקליות למבנה העלויות, הגענו למצב שבו מבנה העלויות מורכב עד כדי כך שאינו ניתן לתחזוקה.
בממוצע, 80% מתקציב ה-IT מוקצה להוצאות התפעול השוטפות (הוצאות RTB - "Run the Business") ואילו רק 20% מוקצים להשקעות אסטרטגיות חדשות (CTB - "Change the Business"). יתרה מזאת, הסכומים המוקצים להשקעות אסטרטגיות ירדו מ- 25% בשנת 2005. סמנכ"ל הכספים שלך צודק - יש לו סיבות להיות ספקן בקשר לעלויות ה- IT. יתר על כן, תקציב ה- IT המוקצה לשירותי פיתוח תוכנה כחלק מהסה"כ הולך ויורד ביחס להוצאות על תשתיות, וזה מקשה על היכולת להוביל שינויים וחידושים בעסק.
העלייה בעלויות התשתיות והירידה בהקצאה לפיתוח יישומים
משמעותם ירידה ביכולות להוביל שינויים עסקיים
וכך, ככל שזה נוגע למינוף שינויים החשובים למודל העסקי, כגון מודלים תפעוליים מבוססי שירותים (Service Oriented), אימוץ מודלים חוצי ארגון של משאבים גלובליים, או חידושים במוצר, מנהלי מערכות המידע בארגונים מתקשים להשקיע ביוזמות האלה ללא הגדלה ניכרת בסך ההוצאות על ה-IT כחלק מההכנסות של הארגון - וכולנו יודעים שאפשרות זו כלל לא עומדת על הפרק! היכולת להגיב במהירות נפגמת באופן רציני. זהו הזמן לפעול, לפני שיהיה מאוחר מדי.
אחרי שאמרנו את זה הנטייה הטבעית שלנו תהייה להצדיק את מודל ההוצאות שלנו ובכך להשאיר את רובו ללא שינוי. ואמנם, עשינו זאת במשך זמן מה, וזה לא עבד. ההוצאה על IT תקועה, וקשה מאוד להתגבר על החסימה. במשך זמן רב מדי המיקוד היה בשינוי זוחל, עיסוק מוגבר בחסכון בהוצאות לטווח הקצר ונכונות ללכת לכיוון של דחייה בהוצאות כדי לעמוד בדרישות לצמצום עלויות בטווח הקצר. בנוסף, לחצים חוזרים ונשנים הנוגעים לחברה, לשוק ולדרישות הרגולציה, כמו מיזוגים ורכישות, Y2K ו- SOX הותירו אותנו נושאים מטענים מן העבר, עם ארכיטקטורות IT מסובכות ויישומים לא תואמים.
מבנה העלויות הנוכחי שלנו עבר את גבולות הכדאיות, והתוצאה היא דיכוי הביקושים באופן מלאכותי. יש לכך מספר סיבות:
תשתית ה- IT המונוליטית
מרכזי המחשבים מלאים בשרתים שאינם מנוצלים במידה מספקת או כאלה המשוועים למשאבים. מחקרים מראים שניצול המשאבים במרכזי המחשבים עומד בממוצע על 30-35%. כמות השרתים עולה בהתמדה עם כל יישום חדש, ואנו נוטים להתעלם מהמשאבים הקיימים, ובדרך חשיבה זו אנחנו מטפחים מקור מתמשך של עלויות. המצב הגיע לידי כך שאיבדנו את חשבון הדרישות וניצול המשאבים.
מבנה העלויות בטווח הבינוני הפך להיות מעיק והחל לעבור את הגבולות המעשיים של הכדאיות. העלויות לטווח הבינוני גדלות באופן מסוכן (בשנה שעברה בלבד הן עלו ב- 30% בממוצע), ויש צורך לאמץ מודל חדש לשם מינוף מלא של המשאבים הקיימים.
הזריזות מרוסנת ע"י גודש של יישומים, כל אחד בשלב אחר של מחזור החיים
נשקול את התרחיש הבא: עמיתיך בהנהלה באים עם רעיון חדשני, הדורש פיתוח מחדש, ושינויים משמעותיים ביישומים קיימים. הרכיבים הפונקציונליים הדורשים שינוי נמצאים ביישומים רבים שרצים בפלטפורמות שונות. נשמע מוכר? ובכן, רוב הארגונים כיום נמצאים במצב דומה, בו קשה, עד בלתי אפשרי, ליצור אינטגרציה מלאה או לבצע שינויים אמיתיים, גדולים.
התרחיש הנ"ל אינו ייחודי כמו שהוא עשוי להיראות. היישומים משגשגים, והגישה שלנו היא היא גישה מגיבה, המעודדת עבודה אד-הוק. הכוונה שלנו היא להגיב מהר, אך אין לנו היכולת לממש את הכוונה. מהן ההשלכות מבחינת עלויות? גם אם נתעלם מההשלכות של חוסר היכולת להגיב מהר על ההזדמנויות העסקיות, אנחנו מוציאים סכומים אדירים על שכפול תהליכים ויישומים, והאפשרויות לשימוש חוזר ואינטגרציה לא תופסים את מקומם הראוי.
הנחיצות של מודל Sourcing
מיקור חוץ הפך לפרדיגמה בעשור האחרון, ויש לנו הזדמנות ללמוד מהניסיון ולהעלות את הנושא לרמה הלוגית הבאה. תוכניות מיקור חוץ מסתבכות לעיתים קרובות בשל האתגרים של תהליכי המסירה (delivery), והן לא מותאמות לענות בזריזות לדרישות העסקיות המשתנות ולמודלים התפעוליים. פעמים רבות התהליכים שלנו עוברים למיקור חוץ לפני שהם עברו אופטימיזציה, פונקציות עסקיות המנוהלות בתוך הארגון יכלו להיות מועברות לניהול חיצוני, שבו הספקים כבר הוכיחו רמה גבוהה יותר של בשלות תהליכית; וגרוע מכך, חסרים מודלים של אסטרטגיה וניהול IT היכולים להוות כלי ניהול ובקרה יעיל ליישום תהליכי השינוי הללו.
הפסק להתפתל!
לפי הניתוח שלנו, ההסתכלות הכוללת על עלויות הטכנולוגיה ומינוף של מספר אסטרטגיות במקביל יכולים להניב יתרונות משמעותיים: הזדמנות לשחרר 40-50% מעלויות ה-IT מהוצאות התפעול השוטף (RTB) להשקעות אסטרטגיות.
הפעלת המנופים המתאימים לצורך השינוי המיוחל
עסקים רבים מדברים על שינוי. השינוי עצמו מחייב גישה מתודולוגית, התמודדות עם סיכונים וטיפוח תועלות בכל שלב. איזון מחדש של מבנה עלויות ה- IT גם הוא מחייב שינוי בצורה הדומה לשינוי הכיוון של ספינת מלחמה גדולה: הפעלה דקדקנית של אמות מידה ומימושים.
כאשר אנו מדברים על שינויים במבנה עלויות ה-IT, ניתן לזהות שלושה מנופים מיידיים:
? אופטימיזציה של התשתיות
? ארכיטקטורה מחדש של היישומים
? Resourcing אסטרטגי
שינוי בכל אחד מאלה דורש דיסציפלינות של ניהול שינויים וניהול התכנון.
אופטימיזציה של התשתיות: החל מוירטואליזציה וכלה ב- Utility Model
קיבולת השרתים מכוונת לספק את הדרישות בעיתות השיא, ואלה מתממשות רק מדי פעם. ביתר הזמן, 60% בממוצע אינה מנוצלת. הפתרון המתבקש הוא לאזן את הקיבולת לרוחב השרתים, כך שחוסר הניצול של שרת אחד ישרת את תקופות השיא של האחר. וירטואליזציה מאפשרת שרתים וירטואליים רבים בתוך שרת פיזי אחד, ושרתים וירטואליים יכולים להיות בעלי יחס "רבים-אל-רבים" עם שרתים פיזיים. הדבר מאפשר הקצאה דינמית של משאבים בהתבסס על רמת הצריכה, וכך להגדיל באופן דרמטי את הניצול הממוצע של השרתים.
וכיצד אנו למדים "מי צורך כמה" ו- "מי צריך כמה" במונחים פיננסיים? כאשר מאמצים וירטואליזציה, חשוב לבצע רציונליזציה של התהליכים הפיננסיים לעלויות ה-IT בסביבה הוירטואלית. באמצעות הוירטואליזציה, אנחנו עוברים לפרדיגמה שבה לאף מחלקה בארגון לא יהיו "שרתים שלה", ובמקום זאת כל השרתים משותפים לכולם. השירותים הנצרכים יכולים להימדד ולהיזקף לחובת מרכזי עלות שונים. התוצאה היא תהליכים אסטרטגיים נכונים יותר של קבלת החלטות אודות צריכת תקציב ה-IT, וכך גם היחס בארגון אל ניהול תקציב ה-IT הופך מכובד ורציני יותר.
מודלים כאלה מסייעים גם להתגבר על זמני downtime של מערכות. הם מסייעים באספקת יישומים למשתמשים לפי בקשה, ללא צורך בשינויים מפליגים בתשתיות. לא רק מבנה העלויות יותר יעיל - גם היעילות העסקית עולה מדרגה.
ארכיטקטורה מחדש של היישומים
האם ניתן להיפטר מיישומי ה- legacy? התשובה היא שלא ניתן להיפטר מכולם. במקום לנסות להיפטר מכל יישומי ה- legacy, אנחנו צריכים לחשוב במונחי אופטימיזציה של היישומים, ובמקום לעשות רציונליזציה של היישומים, אנחנו צריכים לעבור לתכנון מחדש שלהם - "לבנות עבור המחר באמצעות פישוט הקיים". ניסיון להשיג ייעול בהוצאות רק באמצעות השלכת יישומים ישנים וביצוע Re-engineering לא יפשט מספיק כדי להשיג תוצאות דרמטיות. רק תכנון הארכיטקטורה מחדש ייצור את היתרון התחרותי האמיתי. ארכיטקטורה מוכוונת שירותים (SOA) מסייעת בזכות שימוש שהיא עושה בנכסים מעולם ה- legacy יחד עם יישומים מהסביבות הפתוחות, ויוצרת שכבת שירותים עסקיים ברזולוציה גסה מעל יישומי legacy. שירותים אלה מופעלים דינמית כדי לבצע שירותים עסקיים שיאפשרו תגובה מהירה לשינויים. התוצאה היא תיק יישומים גמיש, תוך היפטרות מתהליכים ויישומים לא יעילים.
כיצד ניתן להגדיר מסגרת עסקית אינטגרטיבית? הנושאים העיקריים בהם יש לדון בקשר לכך הם:
? מהם האסטרטגיה והחזון של הארגון?
? איזה מבנה ארגוני ותהליכים נדרשים על מנת לתמוך באסטרטגיה ובחזון?
? מהם היישומים הנדרשים?
? מהם השינויים הנדרשים בתשתיות על מנת לתמוך ביישומים הנדרשים?
? מהן השלכות הקונסולידציה של מקורות המידע הפנימיים והחיצוניים על תיק היישומים הארגוני?
אנחנו מדברים על Enterprise Architecture - נקודת מבט עסקית, מלמעלה למטה.
פישוט ואינטגרציה של יישומים יכול להתבצע באמצעות התערבות: להשתחרר מן היישומים שאינם תומכים במסגרת העסקית האינטגרטיבית, להשאיר את היישומים המשתלבים במסגרת הנ"ל וביצוע re-engineering של אותם יישומים שיש להם בסיס טוב להשתלבות במסגרת.
Resourcing אסטרטגי
ארגונים רבים כבר נהנו מפירות ההעברה של שירותים מסורתיים לביצוע מקום זול יותר. מה שנדרש כעת הוא ביצוע אופטימיזציה של כוח האדם כחלק מהאופטימיזציה בעלויות הכוללות של ה-IT. שיפור התהליכים והיערכות מחדש של כוח האדם, כולל שינויים במודל ה- Sourcing, הם קריטיים כדי להפיק את מירב היתרונות מביצוע האופטימיזציה.
מודל גלובלי הוא הפרדיגמה של ימינו במיקור החוץ, למרות שהוא רחוק ממיצוי. גלובליזציה מבזרת את העסקים, ושרשרת האספקה גם היא מתבזרת ומתארכת. הארגון עובר שינוי והופך למוכוון שירותים, יותר יעיל מבחינת ההוצאות ומגיב טוב יותר לשינויים. בבת אחת מיקור חוץ קונבנציונלי של שירותי ה-IT אינו מספיק. מודל רשת הספקים משפיע מאוד על הורדת העלויות ובהתמודדות עם הסיכונים המעורבים במכלול שירותי ה-IT של ארגונים דינמיים.
ועדיין, מינוף השירותים הגלובליים ידרוש בחינה מעמיקה יותר מאשר רק ניהול נכון של הספקים. הוא דורש פיתוח מודל resourcing גלובלי שיאפשר השגת מודל השירות והעלויות היעיל ביותר. דרך זאת מתחילה בדרך כלל בהעברת שירותים מסוימים לספקי שירותים בעלויות נמוכות. מימוש החסכונות הצנועים בעלויות כתוצאה מצעדים ראשונים אלה יגרמו בדרך כלל לארגון לנקוט בצעדים המתבקשים הבאים: פיתוח ויישום אסטרטגיית sourcing גלובלית, ופיתוח אגרסיבי של מודל מסירה (delivery) גלובלי. כך עולה הארגון על דרך המלך לכיוון של בשלות בתהליכים העסקיים, חסכון ניכר בעלויות והשגת הזריזות העסקית המבוקשת. חשוב לציין שיש מגבלות למיקור חוץ כולל, והחשובות שבהן הן המגבלות הרגולטוריות. זאת ועוד, את היישומים שהם mission critical ואת היוזמות החדשניות ביותר נרצה להשאיר בתוך הארגון. לאחר שקלול הנ"ל, המטרה היא להגיע לכ- 70-80% מהעלויות, במקום הממוצע העומד על 20-30% כיום. השאלה שצריכה להישאל היא: "מה לא ניתן להעביר למיקור חוץ?" ולא "מה ניתן להעביר למיקור חוץ?".
אנחנו צריכים גם לפתח אסטרטגיית IT ומודל ניהול המגדירים מפת דרכים להעברת פונקציות עסקיות ממיקור פנים ל- Out tasking ולשירותים מנוהלים (Managed Services). המודל הקונבנציונאלי Out tasking מתבסס על זמן וחומרים (Time & Material). עם סטנדרטיזציה נוספת לתהליך, הפעילויות יכולות לעבור למודל של שירותים מנוהלים, שבו הפעילות כולה מנוהלת ע"י הספק, בנישות בהן יש לו יותר בשלות ויעילות. הארגון יקבל בתמורה מנוף באמצעותו יוכל להתמקד בפעילויות ליבה והתחדשות עסקית.
מהם מקורות המימון האפשריים ומהיכן להתחיל?
באופן מעשי, השגת מימון מראש ליוזמות נועזות שכאלה נועד בדרך כלל לכישלון במרבית הארגונים. לכן הכרחי לחשוב במונחים של יצירת מנוע מימון עצמי. אימוץ גישה של התקדמות בשלבים יכול להביא למצב בו בכל שלב ניתן להראות חסכון בעלויות, וכך להצדיק את המשך התוכנית. צו השעה הוא להתמיד במפת הדרכים תוך הפעלת מדידות מתאימות בכל שלב ובדיקה יסודית ומתוחכמת.
חשוב לנקוט בגישה הוליסטית תוך הבנת התלויות ההדדיות בין שלושת המנופים - אופטימיזציית התשתיות, ארכיטקטורה מחדש של היישומים ו- Resourcing אסטרטגי. המקום להתחיל בו תלוי ברמות הבשלות, הנטייה לקחת סיכונים והנקודות הכואבות של כל ארגון וארגון; באופן עקרוני, יהא זה אך טבעי להתחיל במקום בו הפוטנציאל להשגת תועלות הוא המהיר והגבוה ביותר. עם זאת, כדי ליהנות מהתועלות, חשוב למנף את התלויות ההדדיות שבין היוזמות הללו. גישה המודעת לתלויות ההדדיות תאפשר לנהל ביתר יעילות את החשיפה לסיכונים. להלן מספר דוגמאות לתלויות ההדדיות ולמה כל כך חשוב למנף את כולן:
? אופטימיזציה של התשתיות: ניתן אמנם להשיג תועלת משמעותית בהפעלת יוזמה זאת בפני עצמה, אך מהר מאוד נמצא את עצמנו שואלים שאלות כגון - האם אני מעביר את סדרת היישומים הנכונה לתשתית האופטימלית, האם אני מבריא את היישומים הנכונים? האם אני משתמש במשאבים הנכונים על מנת לגרום לאופטימיזציה של התשתיות?
? ארכיטקטורה מחדש של היישומים: בעוד אני יכול להשיג תועלות משמעותיות ע"י הפחתה והצדקה של תיק היישומים הארגוני, מהר מאוד אצטרך להבין מהי פלטפורמת היעד של היישומים, האם פלטפורמה זאת צפויה להשתנות בטווח הקצר, וכן - האם אני עושה שימוש במשאבים הנכונים.
? Resourcing אסטרטגי: בעוד אני מפתח את האסטרטגיה הנוגעת למיקום ולמודל ה- delivery, אני חייב לדעת שאני כולל בזה את הכישורים הנכונים - שכן הכישורים המתאימים לתמיכה בתיק היישומים והתשתיות של היום אינם דומים לאלה של העתיד.
הפסק להתפתל - עכשיו הוא הזמן הנכון להפוך את מודל ההוצאות
היעד שלנו צריך להיות יצירה של מעבר שיטתי שבו ארגון ה-IT הופך להיות שותף מוערך, המסוגל לתמוך ביעילות בחדשנות עסקית. חשוב גם לחשוב במונחים של ההשפעה המצטברת של תיאום נכון של שלושת המנופים הנדונים.
הכותב: אייל מוסקל, סמנכ"ל בחברת TCS-ישראל
תאגיד TATA ההודי שהוקם כבר באמצע המאה ה-19 ע"י ג'אמסטי טאטא, כולל 96 חברות ב-7 תחומים עסקיים מובילים: שירותים, מערכות מידע ותקשורת, הנדסה, אנרגיה, כימיקלים, מתכות ומוצרי צריכה. החזון העסקי של TATA מתבסס על יכולות אינטגרציה, הבנה ומקצועיות.Tata Consultancy Services Limited (TCS) (1968) היא חברת ה-IT הראשונה והמובילה בעולם שגם קיבלה את הסמכת CMMI ו-PCMM ברמה 5, הגבוהה ביותר. חברת TCS פועלת בתחום השירות, הייעוץ ומיקור החוץ ב-47 מדינות ברחבי העולם ומבצעת פרויקטים אצל למעלה מ-1000 לקוחות. בין לקוחותיה בעולם 7 מתוך 10 החברות העשירות בעולם (GM, AIG ואחרות) ו-6 מתוך 10 הלקוחות המובילים שלה נמצא בקשרי עבודה רצופים כבר למעלה מ-5 שנים. 90% מלקוחותיה מבצעים פרויקטי המשך. בשנת 2007 עמד מחזור ההכנסות של TCS הנסחרת בבורסת מומבי לפי שווי של 30 מיליארד דולר, על 4.3 מיליארד דולר. חברת TCS מעסיקה ב-47 סניפיה ברחבי העולם כ- 120 אלף עובדים. www.tcs.com
משרד יחסי ציבור וייעוץ תקשורתי ושיווקי הוקם באוקטובר 2005 ומשרת מאז חברות טכנולוגיה מובילות וסטארטאפים בראשית דרכם המקצועית. המשרד מתבסס על ראייה שיווקית רחבה המחברת בין כל פעילויות השיווק והתקשורת הנדרשות לארגון. את המשרד מנהלת עינת מירון, בעלת ניסיון עשיר של למעלה מ-16 שנים בכל ערוצי המדיה השונים. http://www.meyron-mc.com/
