להוריד מוצר מהמדף, מתי ואיך עושים זאת? 

 האם השינויים המשמעותיים שביצענו בתקופה האחרונה עוזרים לנו למזער נזקים ולהגדיל את הרווחיות בארגוננו? האם אנו רוצים ומוכנים להתקדם צעד אחד קדימה ולהתמקד בכל תהליך אפשרי בארגוננו? איפה אנו מתחילים ועד כמה לעומק אנו מוכנים לצלול? באילו מדדים חדשים אנו צריכים להתמקד?

 אלו רק חלק מהשאלות ששואל עצמו ארגון במהלך חייו, וביתר שאת בתקופות של משבר כלכלי.

אחת ממטרותיו העיקריות של כל ארגון עסקי הינו לייצר מוצרים שאחוז הרווח עליהם הוא הגבוה ביותר. על פי אנליסטים, המשבר הכלכלי הולך ומחריף, ולכן חייב כל ארגון להתייעל, לייצר מוצרים שאנו בטוחים שבסוף החודש יניבו את התשואה על ההון העצמי (היחס בין הרווח לבין ההון העצמי) הגבוה ביותר ויובילו את החברה למצוינות העסקית המשמעותית ביותר.

 בדרך כלל רמת הסיכון הגבוהה ביותר תחול על מוצרים, שהיקף הביקוש שלהם נמוך למרות שהתמחור לוקח בחשבון את כל הוצאות הארגון ומכיל אחוז רווח מסוים. אך בשורה התחתונה מוצרים אילו אינם רווחיים ואף גורמים להפסדים משמעותיים.

 אחד מהגורמים המרכזים לייצור מוצרים בעלי ביקושים נמוכים הינה דרישה של מחלקת שיווק להמשיך להחזיק מוצר זה ב"קטלוג" המוצרים של הארגון, לכך יש סיבות רבות: מכירה ממוצר זה עשויה לייצר קשרים עסקיים עם לקוח אסטרטגי ולהגדיל מכירות במוצרים אחרים, פיתוח שווקים חדשים בעולם, מיצוב וכד'

השאלה הנשאלת היא האם הביטוי מוצר אסטרטגי נכון לארגונים בימים אלו?

יש לבחון מה יחס העלות תועלת להחזקת המוצר. יתכן כי חישוב פשוט של הפרמטרים הרלוונטיים יוביל את הארגון להסקת המסקנה כי יש להוציא את המוצר מקטלוג המוצרים והורדתו מהמדף.

 מצ"ב מספר פעולות שכל ארגון צריך לבצע על מנת להעריך בצורה מדויקת את אחוז הרווח על המוצרים בעלי תצרוכת נמוכה:

 שלב 1 , הערכת העלויות הנוספות:

• 

פילוח המוצרים שרמת הביקוש שלהם היתה נמוכה במהלך השנה האחרונה (זנב הפארטו). במוצרים אילו נבחר להתמקד בשלבים הבאים.


• 

עלויות מימון - אחת מהבעיות המרכזיות בחוסר רווחיות של מוצרים בעלי תצרוכת נמוכה הינה כמות מינימאלית להזמנת רכש (MOQ). התוצאה של MOQ הינה עלויות מימון גבוהות, גורם המשפיע באופן ישיר על תזרים המזומנים של החברה.

לדוגמא: הלקוח הזמין מוצר סופי בכמות של 5 יחידות, על מנת לעמוד בהזמנה זו הספק מחייב אותי להזמין רכיב מסוים שקיים בעץ המוצר בכמות של 100 יחידות, יש לקבוע תוך כמה זמן נסיים את יתרת 95 היחידות (אם בכלל). עלויות אלו צריכות להיות מועמסות באופן ישיר על עלויות המוצר. נכון להיום מעט מאוד ארגונים מעמיסים עלויות מימון על התמחיר, מה שמעוות משמעותית את תמונת רווחיות המוצר.

• 

בדיקת השעות הישירות המושקעות בפועל ביחס לשעות המופיעות בזמן תקן. רמת מיומנות העובדים נקבעת לעיתים תכופות מיכולת ההתנסות שלהם בייצור מוצרים סטנדרטים, כאשר הם נדרשים לייצר מוצרים לא סטנדרטים, סביר להניח שרמת הביצועים שלהם תהיה נמוכה יותר וזמן התקן המושקע גבוה מהצפוי


• 

עלויות הנדסה/פיתוח שמעבר לנורמה- אם רמת התקלות במוצרים אלו גדולה מהצפוי ייתכן ונדרש שאיש הנדסה/פיתוח ילווה את הייצור.במידה ואכן רמת התקלות גדולה יש להעמיס עלויות אילו בשלב התמחור היות ובמידה ולא היו תקלות עובדים אלו היו משקיעים את שעות העבודה באפקטיביות רבה יותר בפיתוח או בטיפול במוצרים אחרים.


• 

עלויות אי איכות גבוהות- מה רמת הפחת של מוצרים אילו? האם הם גורמים להשבתת המכונות? כמה זמן בממוצע לוקח לייצר יחידה אחת טובה? נדרש לדעת להעמיס שעות אלו על שעות התקן, ואת עלויות הפחת של הרכיבים יש להעמיס על עלויות עץ המוצר.


• 

Warranty Cost/Rework- האם ניתן להעריך מה אחוז התקלות שיש למוצרים אצל הלקוחות? תקלות אלו דורשות השקעת משאבים לא מתוכננים ו/או טיפול בתקלות שמגיעות למפעל והמעכבות את הייצור השוטף. יש לנסות להעריך על סמך נתוני עבר מה ממוצע התקלות ולהעמיס גם אותו בעת התמחיר.


• 

עלויות אנרגיה- האם המוצר שהמפעל עומד לייצר דורש הפעלת משאב שאינו אמור להיות בשימוש? במידה וכן, אנו נדרשים להעריך מה כמות תצרוכת החשמל של הפעלת משאב זה, לדוגמא ייצור מוצר בקו "נקי" שאינו פעיל באופן רציף.


• 

עלות החזקת המק"ט- האם ניתן לדעת מה השטח המוגדר לטובת מוצרים בעלי תצרוכת נמוכה? (שטח מחסן,קן ייצור, אילוצים מיוחדים וכד') האם ניתן להעריך כמה עולה לנו להחזיק צוות ייעודי עבור מוצר זה?במידה וכן, אנו צרכים לדעת להעריך ולהעמיס זאת בשלבי התמחור.

 שלב 2, קבלת החלטות:

במכלול ההחלטות שיש לקחת בחשבון יש לבחון את התשובות לשאלות הללו:

• 

האם המוצר עדיין רווחי גם לאחר חישוב כלל העלויות שהועמסו על תמחורו האם ניתן להעמיס על הלקוח את העלויות הנוספות?


• 

האם להמשיך לייצר מוצרים אלו?

2.1 במידה והוחלט להמשיך לייצר מוצרים אלו, אנו חייבים לנקוט במספר צעדים שעשויים להוזיל לנו משמעותית את עלויות המוצר:

•  

• 

מינימום להזמנה- לנסות להוריד כמויות, במידה ולא ניתן יש לפצל את כמות ההזמנה למשלוחים שונים וכך לגלגל/לחלוק עם הספק את עלויות המימון.


• 

שיפור היעילות התפעולית- יש לבדוק לעומק איך ניתן לשפר את עלויות אי-האיכות, להוריד זמן SET UP, להוריד פחתים, לצמצם משמעותית את עלויות שרשרת האספקה וכד'. איך ניתן במקרים אילו ניתן להיעזר

בכלי ה- Lean.

•  

• 

פשטות, אחריות ואינטגרציה- בשרשרת הערך מהזמנה לאספקה.


• 

חיסכון בעלויות אנרגיה- תעו"ז, תעריף לפי עומס המערכת וזמן הצריכה. התעו"ז יוצר קשר ישיר בין עלויות ייצור החשמל ואספקתו בשעות השונות ובין המחיר שמשלמים.


• 

2.2 במידה ומחליטים להפסיק לייצר את המוצר יש לבצע מס' פעולות:


• 

לעדכן את קטלוג המוצרים.


• 

מכירת/הסבת מלאים מתים שנוצרים בעקבות הורדת מוצר זה מהמדף.


• 

במידה ומחליטים להוריד את המוצר מהמדף אך להחזיק מלאי תוצרת גמורה יש להיערך מבחינת מלאי חומרי גלם שיספיק לתקופה שהוגדרה.

• 

לשקול הגדרת שרשרת אספקה נפרדת למוצרים איטיים - לעיתים ניתן וכדאי ליישם פתרון תפעולי שונה לפריטים איטיים. לדוגמא: קו יצור שאינו ממוכן למנות קטנות, אריזה שונה, אחסון המתאים לכמויות קטנות, תהליך מקוצר לטיפול בהזמנות לקוח וכד'.

 סיכום ומסקנות:

מספר נקודות מפתח להצלחת מהלך לצמצום מגוון המוצרים:

• 

חיבור מדיניות תגמול מוצהרת ברווחיות המוצר לאנשי השיווק מגבירה מאוד את המודעות התפעולית בקבלת ההחלטות.


• 

יש לקחת בחשבון את כל מרכיבי העלות בזמן התמחור. התעלמות ממרכיב עלות זה או אחר עלולה לעוות את התמונה.


• 

מדד הצלחה ותמחיר ממוקד הזמנה: יש לקבוע מודל רווחיות להזמנה ולחשבו בעת הכנסת ההזמנה.


• 

החלטה לגבי הורדת מוצרים מהמדף צריכה להתבצע בראייה כוללת. החלטה תפעולית או שיווקית בלבד עלולה לגרום להפסדים רבים לחברה.

 סיפור לקוח:

בשנת 2008 ביצעה חברת אביב ניהול, פרויקט ישום בבחינת רווחיות של מוצרים בחברת הייטק מובילה. הפרויקט כלל אבחון מקיף של כלל הפונקציות בארגון, קביעת אסטרטגיה תפעולית, תוכנית עבודה ליישום וקביעת פוטנציאל שיפור.

כתוצאה מהפרוייקט נבנה מודל קבלת החלטות באמצעותו נקבע מתי יש להוריד מוצר מהמדף ומתי יש להמשיך להחזיקו בקטלוג המוצרים של החברה. מודל זה הביא לבחינה מחודשת של מערך השיווק והעמסת עלויות נוספות על מחיר המוצר. שינוי אשר הביא להגדלת הרווח הנקי של החברה ולהגדלת הרווח הצפוי ממכירת מוצרים אילו.