הקדמה
תהליכים בשני מישורים השפיעו לאחרונה יותר מכל על אופי הניהול הפיננסי של מוסדות ועמותות ללא כוונת רווח [מלכ"ר]. הראשון שבהם היה התהליך השקט והבטוח של רשויות המדינה בהפיכת מגזר העמותות לענף המבוקר ביותר ע"י כל הרשויות. התהליך השני הוא ללא ספק המשבר העולמי. עמותות מבוססות רבות שבסיס התקציב שלהם היה תמיכה שוטפות מפילנטרופים ותורמים מחו"ל, מצאו עצמם מתמודדים עם שיקים חוזרים או שיקים שלא ניתנים בכלל. באופן טבעי הענף שנפגע בצורה הכי משמעותית מהמשבר העולמי הנו גיוס ההון לצדקה כפי שניתן לראות את הנתונים בסקר האחרון שהוזמן ע"י המגזר השלישי, ופורסם באתר שלהם ובאתרים חדשותיים. אם נוסיף לכך את מכת מאדוף נמצא ארגונים רבים במלחמת הישרדות.
שתי תהליכים אלו חייבו את מנהלי המוסדות לייעל באופן מקצועי את הניהול הפיננסי שלהם. וכך פינתה התפיסה המסורתית של הניהול המוסדי את מקומה. התפיסה הישנה הפרידה את הניהול המוסדי ואופי פעילותו הפיננסית מתפיסת הניהול העסקי. הביסוס לתפיסה זו נבע בעיקר מכך שאין למוסד בסיס רווחי והכנסותיו אינן נגזרות באופן ישיר מפעילותו הפיננסית. הכנסות מוסד היו והנן בעיקר פועל יוצא של כישורי האנשים העוסקים בגיוס ההון (התרומות) בעבורה, כמו גם גחמות פוליטיות של הממשל והשקפתו על תקציב המדינה. בעטיה של תפיסה זו נעדרה לפעמים בקרה ראויה על מערכת ההוצאות של העמותה. כך נוצר פעמים רבות אי ההתאמה בין ההכנסות השנתיות [קרי: תרומות, תקציבים, שכר-לימוד] לבין ההוצאות השנתיות. התוצאה לא איחרה לבוא: גרעון בפעילות השוטפת.התפיסה החדשה שהולכת ומחלחלת בכל רבדי הציבור רואה את הניהול המוסדי כניהול עסקי לכל דבר. בפורומים רבים מעודדים כיוון זה ובמסגרות שונות ניתנים כלים מקצועיים למנהל המוסד בכדי לספק אופי פיננסי נאות לפעילותו של המוסד. כיום ניתן ברוב המקרים לבנות מערכת צפי משוער של הכנסות שנתיות מתקציבים/ הכנסות מתשלומי משתמשים בשירות העמותה, ואף הערכה להיקף תרומות מצופה, על מנת לבסס עליה את מערך ההוצאות של המוסד. ניתן לומר שלפחות מבחינה זו מעז יצא מתוק והרווח שיש לכל הצדדים הוא עצום.
לסיכום ניתן לומר שישנו הבדל מהותי אחד בין ניהול העסק לניהול המוסד. העסק תכליתו להכניס הון עבור בעליו, והמלכ"ר תכליתו להוציא הון עבור מטרותיו הערכיות. ממילא גם תפקידי הניהול הפיננסי חותרים ליעדים שונים: מנהל העסק מפעיל את כל הכלים שברשותו על מנת לנצל ולמנף את משאביו עד למקסום ההכנסה, ואילו מנהל המוסד ינצל באופן מושכל ומבוקר את כל משאביו על מנת למקסם את יכולת ההוצאה (הפעילות) של המוסד. לדוגמא: תקצוב ממשלתי לפעילות או רכישה מסוימת המותנים בהוצאה נגדית במלא הסכום או אף יותר, נמצא שמבחינה עסקית לא הותיר התקצוב רווח ואף גרר הוצאה ואינו כדאי, אולם מבחינה מוסדית איפשר הגדלת פעילות. אולם הדרך למקסום הפעילות, בד"כ, עוברת גם היא דרך מקסום הכנסה, בבחינת אם אין קמח... ועל כן מנהל המוסד, למרות שיעדיו שונים מבעל העסק, ישתמש גם בכלי בעל העסק: שנוי ארגוני או תפעולי, מעקב תזרימי, מקסום תקציבי ממשלה תוך שמירה על גרירת עלות הוצאות נמוכה מהגידול בתקציב וכיוצ'
בסדרת המאמרים נסקור את מושגי היסוד בהפעלת מערכת כספית מבוקרת במלכ"רים בהתאם למצבם הפיננסי, ותחילה בראשי פרקים
. א. בניית תקציב מתאים, ותזרים מזומנים. תקציב הנערך בראשית שנת כספים הוא כלי בסיסי לניהול מוסד בכל מצב פיננסי. במוסדות רבים נהוג לעורכו על מנת לצאת ידי חובת הדרישה הממשלתית ובכך החטיאו את התועלת העצומה שניתן להפיק ממנו. תהליך בניית התקציב, ייעשה בהתאם למהות המוסד ומצבו. לפעמים בשלב ראשון נעריך את הפעילות (ההוצאה) הנדרשת ונסמן כמטרה את סך ההכנסות הנדרשות למימון הפעילות שהוגדרה. כך נפעל בדרך כלל כשיש לנו שליטה על ההכנסות, כמו קביעת תעריפים למשתמשים בשירותי העמותה [דוגמא: תעריפי שכ"ל], או כשהפעילות הספציפית הכרחית לעמותה מסיבות שונות ואז ננסה לבדוק את מיצוי מקורות ההכנסה האפשריים, ונמקם את סדרי העדיפויות של שאר הפעילות. כך מתברר למנהל העמותה מהו הסכום שעליו לגייס ודרך פעולות הגיוס. במקרים אחרים נפעל בסדר ההפוך: נעריך בשלב ראשון את ההכנסות הצפויות למוסד מכל מקורות ההכנסה שיעמדו לרשותו בשנת הכספים הבאה. לצורך זה נסתמך על הנתונים הידועים בהחלט, ננתח את תוצאות שנים עברו, ונבדוק מהי מדת התאמתן לשנה הקרובה -כמו תקציבים ממשלתיים ותמיכת קרנות. בהתאם להערכה זו מתקצבים את כל הפעילויות השונות במוסד. חלוקת המשאבים נעשית גם היא בעקבות ניתוח הוצאות הפעילות של אותם מחלקות בשנים עברו. תקציב שנועד לשמש כבסיס לניהול ובקרה שוטפים חייב להיות מדוייק בהתאמה של מקורות הכנסה ייעודיים למטרה מסויימת מול סעיף השימוש המיועד. תקציבים ספציפיים שונים חובה ללוות את שיבוצם במידע אודות הרכב התקצוב והיעדים אותם אמור לתקצב, תוך הבחנה בין שמוש שחובה לבצע לבין שמוש שרשות בידי המוסד לבצע. התקציב עליו דובר כאן בקצרה, יהווה עבור המנהל את הבסיס להחלטותיו הכספיות במשך כל השנה, בהתאם לבקרת הביצוע בפועל: עמידה ביעדי ההכנסות מול ביצוע ההוצאות. עריכת תזרים מזומנים חשובה מאד כמשלימה את ההערכה וההערכות מראש בתקצוב פעילויות לפי נקודת הזמן במהלך השנה.במאמרינו הבאים נרחיב את היריעה כיצד ניתן לערוך תקציב שאכן ישמש כלי נוח ידידותי ויעיל עבור המנהל במשך כל השנה, כיצד יאפשר התקציב לעקוב אחר מלוי דרישות המתקצבים, כיצד תוכל לבצע על פיו החלטות על הוצאות ואיך תבצע עדכון ובקרה תקציבית במהלך השנה, וגם- פתרון בעיות בפעולה לפי תקציב והתגברות על קשיים בתזרים מזומנים
. ב. תוכנית עסקית ותוכנית ייעול. שני מושגים שהאחד מאופיין ככלי לעסקים והשני מאופיין ככלי למוסדות. כמובן שהדבר אינו נכון. תוכנית עסקית כדאית מאד לכל עסק ומוסד, אך היא הכרחית בכל מערכת פיננסיות בעלות מחזור גדול של כספים שהם גם בעלי פעילויות רבות ומסועפות. מצבים כאלו דורשים היררכיה ארגונית מסובכת, פיזור הון, וקשיי בקרה גדולים. תכנית עסקית כשמה כן היא: לדון בתוכניתו של העסק, משל היה לעסק פה הפורש בפני הקורא עברו ועתידו. התוכנית בוחנת את מהות הגוף, הרכבו ופעילות, את המשאבים העומדים לרשות הגוף, את המטרות העיקריות אליהן שואפת המערכת, את יכולת הארגון להגיע ליעדיו בהתאם למצבו הארגוני והפיננסי, ומגדירה באופן ברור את הפעילות הכספית לפי סדרי העדיפויות והיעדים תוך לווי נתונים כספיים כמו תקציב ותזרימי מזומנים. תוכנית עסקית בד"כ מיועדת הן לגורמים פנימיים (חברי הנהלה וכיוצ') והן לגורמים חיצוניים (משקיעים פוטנצילים, ספקים, בנקים וכיוצ'). יתרונותיה של תכנית זו במוסדות היא לאין שיעור. 1. כחלק מהתוכנית גם נבנה התקציב השנתי והתזרים (עליו נידון לעיל בקצרה). 2. קל לבנות מערכת בקרה ארגונית באופן מוסדר מראש, בהתאם ליעדים המוגדרים מראש אשר נכללו בראשי פרקים בתכנית העסקית. 3. המנהל וצוותו יודעים את יעדיהם המוגדרים ושוקלים את החלטותיהם בהתאם. 4. שימוש חיוני בתוכנית לצרכים חיצוניים: בנקים (דרישה חדשה שפשטה בשנים האחרונות עם בקשת הלוואה), יח"צ מול תורמים ופילנטרופיה שאינה מכירה מקרוב את פעילות המוסד , וכן קרנות שונות. הרושם החיובי על מוסד המתנהל בהתאם לתוכנית עסקית הוא עצום, וכך מהווה התוכנית שיקוף בהיר לתורם המבקש לדעת את היעד והשימוש בהונו.
תוכנית הייעול משתלבת זה בזה והיא נצרכת בכל ארגון שתוצאות פעילותו השנתית אינם מספקים או אינם עומדים ביעדי התקציב גם אם אינם גרעוניים. יעדיה העיקריים של התכנית הם קיטון עלויות תפעול ועלויות מערך גיוס ההון, ובדיקת ניצול כל משאבי ההכנסות. תוכנית ייעול במלכ"ר תשאיר את צמצום ההוצאות הישירות למטרותיה כמפלט אחרון אם בכלל- לעומת זאת התוכנית תבחן מחדש את המבנה הארגוני ואת האפשרות לשנות את סדרי העדיפויות בהתאם למשאבים הזמינים. במאמרינו נסקור את שלבי בנית התוכניות השונות, נבחן דוגמאות לקיטון עלויות התפעול השוטף, וננסה להביא לניצול מירב היתרונות שבתכנית באופן מושכל במהלך השנה.
ג.תוכנית הבראה. משם התוכנית נלמד שהיתה "מחלה" ובאה תוכנית ערוכה המתיימרת "להבריא" המחלה. תכנית זו נדרשת כאשר המצב הפיננסי בתחילת שנת כספים, בד"כ בהתאם לפעילות שהיתה קיימת בשנים קודמות, הוא גרעוני, והמשך הפעילות באותה מתכונת ימשיך לצבור גרעונות. במסמך שהוציא משרד החינוך תחת הכותרת מבחנים למתן תמיכה למוסדות ציבור מובאת הבחינה בדבר הצורך בתוכנית הבראה למוסד: "מוסד אשר סיים את השנה בגירעון שוטף של 15% ומעלה או בגירעון מצטבר של 25% ומעלה, לא יהא זכאי לתמיכה כל עוד לא הציג תכנית הבראה מפורטת, אשר תיבדק ותאושר בידי מינהל התרבות, ואשר ביצועה ילווה בפיקוח שוטף של רואה חשבון חיצוני מטעם מינהל התרבות". יעדיה המרכזיים של תוכנית זו הוא ליצור פעילות כספית שוטפת שלא תהיה גרעונית ובנוסף ליצור יתרה עודפת לכיסוי חלקי או מלא (בהתאם לסכום, כמובן) של הגרעון שנגרר לפתחה של השנה. אם בכל הסעיפים הקודמים השווינו את הניהול המוסדי לניהול העסקי הרי שכאן יתחדד לנו הבדל: בעוד בתכנון הבראת עסק נחתור גם לגידול ההכנסות ע"י פעילויות שונות שישמשו לכיסוי הגרעון, במוסד כמעט ואין לנו שליטה על ההכנסה [מלבד מועצות דתיות וכדומה שיכולים לצפות אולי למענקי הבראה, או פעולות יצירתיות כגון אירועי התרמה]. ועל כן יתמקדו מאמצינו בצמצום פעילויות בפרט או צמצום כלל הפעילויות. מנסיוננו, הנגיעה בעלות הפעילות, מקשרת מיידית את "תוכנית הבראה" עם המינוח "קיצוצים" וגורמת לפעמים לרתיעה והתקשחות אף מצד ההנהלה המתכחשת בפני עצמה בעניין "מחלתה". הבנת ההנהלה והסברה יאפשרו זרימתה של התוכנית, תוך החלתם של שינויים שאינם פוגעים בציפורי נפש. [כמו החלפת קיטרינג בבישול במקום או להפך, החלפת פועל נקיון בשכר בחברה חיצונית או להפך]. עם עריכת תוכנית הבראה יציב בפניו המוסד אבן בוחן מרכזית: חישוב עלות מול תועלת. למשל: פעולות יח"צ בהיקף כספי גדול מתוך תקוות בלתי מבוססות ומנותקות.
סקרנו על קצה המזלג חלק מהכלים שיכול מנהל נבון להסתייע בהם בשיתוף אנשי מקצוע מתאימים. במישו"ר אנו מלווים את צוות ההנהלה בהפעלה עצמאית של תכניות ניהול פיננסי ובבקרתן. מנהלים רבים נפעמים מהיכולת לקבל החלטות מושכלות על פעילויות העמותה בכל נקודת זמן במהלך השנה. מצד שני נתקלנו במקרים בהם ניסו מנהלים לבנות כלים אלו בצורה חובבנית, וחישוביהם הובילו את העמותה למשגים קשים. החשוב מכל הוא משפט המפתח: "סוף מעשה במחשבה תחילה".
תהליכים בשני מישורים השפיעו לאחרונה יותר מכל על אופי הניהול הפיננסי של מוסדות ועמותות ללא כוונת רווח [מלכ"ר]. הראשון שבהם היה התהליך השקט והבטוח של רשויות המדינה בהפיכת מגזר העמותות לענף המבוקר ביותר ע"י כל הרשויות. התהליך השני הוא ללא ספק המשבר העולמי. עמותות מבוססות רבות שבסיס התקציב שלהם היה תמיכה שוטפות מפילנטרופים ותורמים מחו"ל, מצאו עצמם מתמודדים עם שיקים חוזרים או שיקים שלא ניתנים בכלל. באופן טבעי הענף שנפגע בצורה הכי משמעותית מהמשבר העולמי הנו גיוס ההון לצדקה כפי שניתן לראות את הנתונים בסקר האחרון שהוזמן ע"י המגזר השלישי, ופורסם באתר שלהם ובאתרים חדשותיים. אם נוסיף לכך את מכת מאדוף נמצא ארגונים רבים במלחמת הישרדות.
שתי תהליכים אלו חייבו את מנהלי המוסדות לייעל באופן מקצועי את הניהול הפיננסי שלהם. וכך פינתה התפיסה המסורתית של הניהול המוסדי את מקומה. התפיסה הישנה הפרידה את הניהול המוסדי ואופי פעילותו הפיננסית מתפיסת הניהול העסקי. הביסוס לתפיסה זו נבע בעיקר מכך שאין למוסד בסיס רווחי והכנסותיו אינן נגזרות באופן ישיר מפעילותו הפיננסית. הכנסות מוסד היו והנן בעיקר פועל יוצא של כישורי האנשים העוסקים בגיוס ההון (התרומות) בעבורה, כמו גם גחמות פוליטיות של הממשל והשקפתו על תקציב המדינה. בעטיה של תפיסה זו נעדרה לפעמים בקרה ראויה על מערכת ההוצאות של העמותה. כך נוצר פעמים רבות אי ההתאמה בין ההכנסות השנתיות [קרי: תרומות, תקציבים, שכר-לימוד] לבין ההוצאות השנתיות. התוצאה לא איחרה לבוא: גרעון בפעילות השוטפת.התפיסה החדשה שהולכת ומחלחלת בכל רבדי הציבור רואה את הניהול המוסדי כניהול עסקי לכל דבר. בפורומים רבים מעודדים כיוון זה ובמסגרות שונות ניתנים כלים מקצועיים למנהל המוסד בכדי לספק אופי פיננסי נאות לפעילותו של המוסד. כיום ניתן ברוב המקרים לבנות מערכת צפי משוער של הכנסות שנתיות מתקציבים/ הכנסות מתשלומי משתמשים בשירות העמותה, ואף הערכה להיקף תרומות מצופה, על מנת לבסס עליה את מערך ההוצאות של המוסד. ניתן לומר שלפחות מבחינה זו מעז יצא מתוק והרווח שיש לכל הצדדים הוא עצום.
לסיכום ניתן לומר שישנו הבדל מהותי אחד בין ניהול העסק לניהול המוסד. העסק תכליתו להכניס הון עבור בעליו, והמלכ"ר תכליתו להוציא הון עבור מטרותיו הערכיות. ממילא גם תפקידי הניהול הפיננסי חותרים ליעדים שונים: מנהל העסק מפעיל את כל הכלים שברשותו על מנת לנצל ולמנף את משאביו עד למקסום ההכנסה, ואילו מנהל המוסד ינצל באופן מושכל ומבוקר את כל משאביו על מנת למקסם את יכולת ההוצאה (הפעילות) של המוסד. לדוגמא: תקצוב ממשלתי לפעילות או רכישה מסוימת המותנים בהוצאה נגדית במלא הסכום או אף יותר, נמצא שמבחינה עסקית לא הותיר התקצוב רווח ואף גרר הוצאה ואינו כדאי, אולם מבחינה מוסדית איפשר הגדלת פעילות. אולם הדרך למקסום הפעילות, בד"כ, עוברת גם היא דרך מקסום הכנסה, בבחינת אם אין קמח... ועל כן מנהל המוסד, למרות שיעדיו שונים מבעל העסק, ישתמש גם בכלי בעל העסק: שנוי ארגוני או תפעולי, מעקב תזרימי, מקסום תקציבי ממשלה תוך שמירה על גרירת עלות הוצאות נמוכה מהגידול בתקציב וכיוצ'
בסדרת המאמרים נסקור את מושגי היסוד בהפעלת מערכת כספית מבוקרת במלכ"רים בהתאם למצבם הפיננסי, ותחילה בראשי פרקים
. א. בניית תקציב מתאים, ותזרים מזומנים. תקציב הנערך בראשית שנת כספים הוא כלי בסיסי לניהול מוסד בכל מצב פיננסי. במוסדות רבים נהוג לעורכו על מנת לצאת ידי חובת הדרישה הממשלתית ובכך החטיאו את התועלת העצומה שניתן להפיק ממנו. תהליך בניית התקציב, ייעשה בהתאם למהות המוסד ומצבו. לפעמים בשלב ראשון נעריך את הפעילות (ההוצאה) הנדרשת ונסמן כמטרה את סך ההכנסות הנדרשות למימון הפעילות שהוגדרה. כך נפעל בדרך כלל כשיש לנו שליטה על ההכנסות, כמו קביעת תעריפים למשתמשים בשירותי העמותה [דוגמא: תעריפי שכ"ל], או כשהפעילות הספציפית הכרחית לעמותה מסיבות שונות ואז ננסה לבדוק את מיצוי מקורות ההכנסה האפשריים, ונמקם את סדרי העדיפויות של שאר הפעילות. כך מתברר למנהל העמותה מהו הסכום שעליו לגייס ודרך פעולות הגיוס. במקרים אחרים נפעל בסדר ההפוך: נעריך בשלב ראשון את ההכנסות הצפויות למוסד מכל מקורות ההכנסה שיעמדו לרשותו בשנת הכספים הבאה. לצורך זה נסתמך על הנתונים הידועים בהחלט, ננתח את תוצאות שנים עברו, ונבדוק מהי מדת התאמתן לשנה הקרובה -כמו תקציבים ממשלתיים ותמיכת קרנות. בהתאם להערכה זו מתקצבים את כל הפעילויות השונות במוסד. חלוקת המשאבים נעשית גם היא בעקבות ניתוח הוצאות הפעילות של אותם מחלקות בשנים עברו. תקציב שנועד לשמש כבסיס לניהול ובקרה שוטפים חייב להיות מדוייק בהתאמה של מקורות הכנסה ייעודיים למטרה מסויימת מול סעיף השימוש המיועד. תקציבים ספציפיים שונים חובה ללוות את שיבוצם במידע אודות הרכב התקצוב והיעדים אותם אמור לתקצב, תוך הבחנה בין שמוש שחובה לבצע לבין שמוש שרשות בידי המוסד לבצע. התקציב עליו דובר כאן בקצרה, יהווה עבור המנהל את הבסיס להחלטותיו הכספיות במשך כל השנה, בהתאם לבקרת הביצוע בפועל: עמידה ביעדי ההכנסות מול ביצוע ההוצאות. עריכת תזרים מזומנים חשובה מאד כמשלימה את ההערכה וההערכות מראש בתקצוב פעילויות לפי נקודת הזמן במהלך השנה.במאמרינו הבאים נרחיב את היריעה כיצד ניתן לערוך תקציב שאכן ישמש כלי נוח ידידותי ויעיל עבור המנהל במשך כל השנה, כיצד יאפשר התקציב לעקוב אחר מלוי דרישות המתקצבים, כיצד תוכל לבצע על פיו החלטות על הוצאות ואיך תבצע עדכון ובקרה תקציבית במהלך השנה, וגם- פתרון בעיות בפעולה לפי תקציב והתגברות על קשיים בתזרים מזומנים
. ב. תוכנית עסקית ותוכנית ייעול. שני מושגים שהאחד מאופיין ככלי לעסקים והשני מאופיין ככלי למוסדות. כמובן שהדבר אינו נכון. תוכנית עסקית כדאית מאד לכל עסק ומוסד, אך היא הכרחית בכל מערכת פיננסיות בעלות מחזור גדול של כספים שהם גם בעלי פעילויות רבות ומסועפות. מצבים כאלו דורשים היררכיה ארגונית מסובכת, פיזור הון, וקשיי בקרה גדולים. תכנית עסקית כשמה כן היא: לדון בתוכניתו של העסק, משל היה לעסק פה הפורש בפני הקורא עברו ועתידו. התוכנית בוחנת את מהות הגוף, הרכבו ופעילות, את המשאבים העומדים לרשות הגוף, את המטרות העיקריות אליהן שואפת המערכת, את יכולת הארגון להגיע ליעדיו בהתאם למצבו הארגוני והפיננסי, ומגדירה באופן ברור את הפעילות הכספית לפי סדרי העדיפויות והיעדים תוך לווי נתונים כספיים כמו תקציב ותזרימי מזומנים. תוכנית עסקית בד"כ מיועדת הן לגורמים פנימיים (חברי הנהלה וכיוצ') והן לגורמים חיצוניים (משקיעים פוטנצילים, ספקים, בנקים וכיוצ'). יתרונותיה של תכנית זו במוסדות היא לאין שיעור. 1. כחלק מהתוכנית גם נבנה התקציב השנתי והתזרים (עליו נידון לעיל בקצרה). 2. קל לבנות מערכת בקרה ארגונית באופן מוסדר מראש, בהתאם ליעדים המוגדרים מראש אשר נכללו בראשי פרקים בתכנית העסקית. 3. המנהל וצוותו יודעים את יעדיהם המוגדרים ושוקלים את החלטותיהם בהתאם. 4. שימוש חיוני בתוכנית לצרכים חיצוניים: בנקים (דרישה חדשה שפשטה בשנים האחרונות עם בקשת הלוואה), יח"צ מול תורמים ופילנטרופיה שאינה מכירה מקרוב את פעילות המוסד , וכן קרנות שונות. הרושם החיובי על מוסד המתנהל בהתאם לתוכנית עסקית הוא עצום, וכך מהווה התוכנית שיקוף בהיר לתורם המבקש לדעת את היעד והשימוש בהונו.
תוכנית הייעול משתלבת זה בזה והיא נצרכת בכל ארגון שתוצאות פעילותו השנתית אינם מספקים או אינם עומדים ביעדי התקציב גם אם אינם גרעוניים. יעדיה העיקריים של התכנית הם קיטון עלויות תפעול ועלויות מערך גיוס ההון, ובדיקת ניצול כל משאבי ההכנסות. תוכנית ייעול במלכ"ר תשאיר את צמצום ההוצאות הישירות למטרותיה כמפלט אחרון אם בכלל- לעומת זאת התוכנית תבחן מחדש את המבנה הארגוני ואת האפשרות לשנות את סדרי העדיפויות בהתאם למשאבים הזמינים. במאמרינו נסקור את שלבי בנית התוכניות השונות, נבחן דוגמאות לקיטון עלויות התפעול השוטף, וננסה להביא לניצול מירב היתרונות שבתכנית באופן מושכל במהלך השנה.
ג.תוכנית הבראה. משם התוכנית נלמד שהיתה "מחלה" ובאה תוכנית ערוכה המתיימרת "להבריא" המחלה. תכנית זו נדרשת כאשר המצב הפיננסי בתחילת שנת כספים, בד"כ בהתאם לפעילות שהיתה קיימת בשנים קודמות, הוא גרעוני, והמשך הפעילות באותה מתכונת ימשיך לצבור גרעונות. במסמך שהוציא משרד החינוך תחת הכותרת מבחנים למתן תמיכה למוסדות ציבור מובאת הבחינה בדבר הצורך בתוכנית הבראה למוסד: "מוסד אשר סיים את השנה בגירעון שוטף של 15% ומעלה או בגירעון מצטבר של 25% ומעלה, לא יהא זכאי לתמיכה כל עוד לא הציג תכנית הבראה מפורטת, אשר תיבדק ותאושר בידי מינהל התרבות, ואשר ביצועה ילווה בפיקוח שוטף של רואה חשבון חיצוני מטעם מינהל התרבות". יעדיה המרכזיים של תוכנית זו הוא ליצור פעילות כספית שוטפת שלא תהיה גרעונית ובנוסף ליצור יתרה עודפת לכיסוי חלקי או מלא (בהתאם לסכום, כמובן) של הגרעון שנגרר לפתחה של השנה. אם בכל הסעיפים הקודמים השווינו את הניהול המוסדי לניהול העסקי הרי שכאן יתחדד לנו הבדל: בעוד בתכנון הבראת עסק נחתור גם לגידול ההכנסות ע"י פעילויות שונות שישמשו לכיסוי הגרעון, במוסד כמעט ואין לנו שליטה על ההכנסה [מלבד מועצות דתיות וכדומה שיכולים לצפות אולי למענקי הבראה, או פעולות יצירתיות כגון אירועי התרמה]. ועל כן יתמקדו מאמצינו בצמצום פעילויות בפרט או צמצום כלל הפעילויות. מנסיוננו, הנגיעה בעלות הפעילות, מקשרת מיידית את "תוכנית הבראה" עם המינוח "קיצוצים" וגורמת לפעמים לרתיעה והתקשחות אף מצד ההנהלה המתכחשת בפני עצמה בעניין "מחלתה". הבנת ההנהלה והסברה יאפשרו זרימתה של התוכנית, תוך החלתם של שינויים שאינם פוגעים בציפורי נפש. [כמו החלפת קיטרינג בבישול במקום או להפך, החלפת פועל נקיון בשכר בחברה חיצונית או להפך]. עם עריכת תוכנית הבראה יציב בפניו המוסד אבן בוחן מרכזית: חישוב עלות מול תועלת. למשל: פעולות יח"צ בהיקף כספי גדול מתוך תקוות בלתי מבוססות ומנותקות.
סקרנו על קצה המזלג חלק מהכלים שיכול מנהל נבון להסתייע בהם בשיתוף אנשי מקצוע מתאימים. במישו"ר אנו מלווים את צוות ההנהלה בהפעלה עצמאית של תכניות ניהול פיננסי ובבקרתן. מנהלים רבים נפעמים מהיכולת לקבל החלטות מושכלות על פעילויות העמותה בכל נקודת זמן במהלך השנה. מצד שני נתקלנו במקרים בהם ניסו מנהלים לבנות כלים אלו בצורה חובבנית, וחישוביהם הובילו את העמותה למשגים קשים. החשוב מכל הוא משפט המפתח: "סוף מעשה במחשבה תחילה".
אביגיל שקוביצקי, רואת חשבון ומומחית בתחום ניתוח ותכנון פיננסי לעסקים ועמותות. בבעלותה משרד רו"ח 'אשף חשבונאות' ומשרד ייעודי בשם מישו"ר חשבות, המתמחה בשירותי תכנון פיננסי לעסקים ומוסדות, שכר מדורג ותקציבי ממשלה
