המהפכה התעשיתית
ראשיתו של תחום ניהול פרויקטים בארצות הברית, והוא התפתח בעיקר מפרויקטים בתחום של שיגור כלי רכב לחלל ותעשיות הכבישים המפותחות. מי שנחשב לאבי ניהול הפרויקטים הוא הנרי גאנט, הידוע בעיקר בשל טבלת גאנט שלו, ששימשה בתחילת הדרך כלי לניהול פרויקטים. ב-1969 הוקם בארצות הברית ארגון PMI – ארגון ניהול הפרויקטים - כעמותה ללא רווח. הארגון בנה את תורת ניהול הפרויקטים – PMBOK – Project Management Body of Knowlage והיא משקפת את הקונצנזוס העולמי של ניהול פרויקטים. "הפרויקט מחולק לחמישה שלבים על פני מחזור החיים" מסביר שי שרגל, PMP, נשיא העמותה לניהול פרויקטים בישראל ומנכ"ל חברת PME-TEFEN – חברת ייעוץ בינלאומית לניהול פרויקטים, "ייזום, תכנון, ביצוע, בקרה, סגירה; הפרויקטים מחולקים לתשעה תחומי ידע ובתוכם מוגדרים 44 תהליכים. כדי לנהל פרויקט טוב נדרש לבצע כהלכה 44 התהליכים האלה" הוא אומר. כמו כן, פיתחו בארגון PMI תוכנית הסמכה שמורכבת משלוש רמות: CAPM – הרמה הבסיסית של ניהול פרויקטים, PMP ו-PgMP ולמעשה כדי לעבוד באחד מהארגונים הגדולים בעולם בתחום של ניהול פרוייקטים נדרשת תעודת ההסמכה של PMI העולמי. "כמו תמיד, ישראל מתקדמת פחות אחרי שאר העולם. אני משער שבעתיד כשתחפשי עבודה של מנהל פרויקט בעיתון תנאי הקדם לכך תהיה תעודת הסמכה" אומר שרגל "מי שרוצה בארץ לקבל תעודת הסמכה יכול לעשות את הבחינות של PMI בסניף הארצי שלהם ולקבל תעודה שמתאימה לתקן האמריקאי (Certification Program)". ברוב הארצות המערביות נדרש מנהל הפרויקט לעבור קורס ולהציג תעודות פורמאליות עוד בטרם נבדקים הניסיון שלו והיכולת. "בארץ המצב הוא קצת שונה בעניין הזה" אומר שלמה צפריר, מנהל מסלול ניהול פרויקטים במכללת היי טק "מההיכרות המצוינת שיש לי עם רוב הגופים הגדולים וחברות אחרות, למעלה ממאה חברות בארץ, המנהלים באותן חברות מכירים בצורך להעביר את מנהלי הפרויקטים שלהם קורס פורמאלי. הבעיה מתעוררת מבחינת הקצאה של עלויות לטובת הקורס וחריף מזה מה שנתפס בידי ההנהלה, ובהכרח אולי גם נכון, זו ההיעדרות מהעבודה. איך אפשר לשלוח אדם לקורס כשבאותם הימים שהוא בקורס ולא בעבודה עלול הפרויקט להיקלע לבעיות שהוא צריך לפתור אותן. "המנהלים של אותם מנהלי פרויקטים לא רואים פתרון זמין ובהרבה מצבים פתרון הדחק אומר לא נעשה כלום וניתן לעסק להתגלגל".
הגדרת תפקיד
צפריר עבד עד לפני חמש שנים כמנהל פיתוח באחת החברות הגדולות במשק "עסקתי כל חיי כמעט בניהול פרויקטים ומאחורי יש בוודאי מעל ל-100 ויותר פרויקטים שניהלתי בהיקפים גדולים, לאומיים ממש, חלקם פרויקטים פחות מורכבים או אסטרטגים. ההבדל המרכזי בין ניהול פרויקטים בהיי טק למגזרים אחרים הוא שהמטרה של פרויקט בהיי טק זה להמציא משהו. זה מאפיין מרכזי בניהול פרויקט היי טק לעומת תחום תעשיה אחר". למעשה אין הגדרה אחת מוסכמת של מקצוע מנהל פרויקטים ולכן קיים הצורך בתוכנית ההסמכה של
ארגון PMI. "מנהל פרויקט הוא מנכ"ל החברה לצורך הפרויקט", אומר שרגל "הוא צריך להיות מסוגל להפעיל אנשים בלי סמכות, לדעת כל מה שצריך לדעת על הפרויקט. מבחינתו הוא צריך להיות סופרמן. הוא צריך להיות בקיא גם בדברים שהוא לא מבין בהם ולכן הוא צריך לדעת לנהל, לרתום את בעלי העניין, לנהל סיכונים ולהפגין מנהיגות לצורך הפעלתם של האנשים המעורבים בפרויקט". בעשור האחרון, מבצעת חברת PME-TEFEN את קורסי ההכנה לבחינות ההסמכה ל-PMP. "ההתמקצעות בתחום מהווה את אחד מגורמי ההצלחה הקריטיים, בנוסף לאישיותו של מנהל הפרויקט" אומר שרגל "לא די בכך שבוחרים 'איש מקצוע מעולה'. נדרש לבחור גם 'מנהיג ומוביל ובקיצור מנהל פרויקטים מושלם'".
השילוש הקדוש
צפריר מבדיל את מנהל הפרויקטים בתחום ההיי טק ממנהל פרויקטים בתחומים אחרים בעיקר ברמת אי הוודאות שבסביבתה הוא עובד "היות ואנחנו ממציאים משהו בפרויקט כזה רמת אי הוודאות גדולה מאשר בפרויקטים אחרים. היות ועד כה לא היה תקדים למימוש מוצר כזה ואין תקדים שממנו אפשר ללמוד עולה מאוד רמת אי הוודאות והסיכונים וזה אחד הדברים המאפיינים פרויקטים בהיי טק".
מקובל לתכנן כל פרויקט לפי משולש הפרויקט: איכות ----------- עלות ------- זמן.
"השילוש הקדוש שהיה מוכר בעבר כ'זמן, איכות ועלות' פינה מקומו למשושה: איכות, עלות, זמן, תכולה, סיכונים ושביעות רצון הלקוח" מציין שרגל.
למנהל הפרויקט כדאי שיהיו כמה תכונות וכישורים מרכזיים: תקשורת תכליתית, השפעה על הארגון ויכולת להזיז דברים, כושר מנהיגות ופיתוח, חזון ואסטרטגיה, יכולת להניע אנשים להגיע לרמות ביצוע גבוהות ולהתגבר על מחסומים, ניהול משא ומתן וניהול קונפליקטים, מניעת בעיות ופתרונן. "הפרויקט נמצא תמיד בלחץ של זמן" אומר שרגל, "ומנהל הפרויקט צריך להיות מסוגל לטפל ולהפעיל אנשים בלחצי זמן מאוד כבדים, הוא מתמודד עם שינויים תמידיים – פרויקט זה אוסף של שינויים - והבעיה המרכזית בפרויקט היא התקשורת. למעלה מ-60 אחוזים מהפרויקטים נכשלים בגלל העדר תקשורת". צפריר מבדיל גם בהיבט התקשורתי בין פרויקט של היי טק לאחר. "הבעייתיות שבתיאור ובאפיון הפרויקט בין הלקוח לבין המפתח. רוב הפרויקטים האחרים ניתנים להגדרה היטב בשרטוט מאפיינים כמותיים ברורים היטב. בהייטק קשה מאוד לתאר ללקוח איך יראה המוצר. הלקוח חייב להגדיר את מאפייני המוצר שהוא מבקש בצורה יותר קונספטואלית והמפתח או המייצר חייבים לפענח את הקונספטואליות הזו ולהפוך אותה למוצר והדבר לא בהכרח קל למימוש. "לפעמים יש גם טלפון שבור בין הנהלת הפרויקט והנהלת הלקוח. יש בעיה של תרגום הצרכים למימוש נכון ומצד שני היות ומדברים ברמה קונספטואלית זה פותח פתח לשינוים בהיקפים שבתחומים אחרים שאינם היי טק אינם מקובלים".
המשאב האנושי
המאפיין המרכזי בפרויקטים של היי טק, לפי צפריר, הוא גלגל השינויים האין סופיי שמכניס כל פעם זעזוע בפרויקט ומעלה את רמת אי הוודאות והסיכון. שרגל מוסיף גם את ההיבט של המשאב האנושי. "ההתמודדות הקשה ביותר של מנהל פרויקט היא מול האנשים שלו: הם הפקטור הקריטי של ההצלחה. אם הוא לא מצליח להניע אותם אז אין פרויקט. לעתים רחוקות ממנה מנהל הפרויקט עצמו את הצוות שלו, ולכן הוא צריך לדעת להתמודד עם 'הצבא' שאותו הוא מקבל לטובת ביצוע הפרויקט". גם צפריר מתייחס להיבט של המשאב האנושי והדגש שלו בפרויקט היי טק. "המשאב הכמעט בלעדי בפרויקטי היי טק הוא המשאב האנושי להבדיל מפרויקטים אחרים" אומר צפריר "למשאב האנושי יש כמה מאפיינים שכנראה אין בתחומים אחרים. אחד המאפיינים הברורים זה העלות. עלות כוח האדם מגיעה ל-250 עד 300 אלף שקלים לשנה עבור אדם בודד בפרויקט – זאת עלות יקרה מאוד. במחיר הזה אפשר לקנות משאבים שיאפשרו לפרויקטים אחרים שאינם היי טק לקצר תהליכים.
"דבר שני שמאפיין את כוח האדם בהיי טק זה היצירתיות. אם אני מסתכל על הפרויקט כיצירת דבר חדש שאיננו קיים המהות הזו מחלחלת לכל הפרויקט – ממנהל הפרויקט ועד אחרון התוכניתנים שצריך לחשוב בצורה יצירתית. מכאן נגזר שאני מחפש אנשים בעלי השכלה מתאימה וניסיון וזה גורר שכר. יש פחות אנשים זמינים למקצוע בגלל הדרישות וכמו כל מגנון אחר בשוק, חוקי ההיצע והביקוש קיימים גם כאן והשכר עולה". מנהל פרויקט מתחיל בסביבת היי טק ירוויח בממוצע 20 אלף שקלים בחודש, מנהל בכיר יכול להגיע גם ל-40 אלף (לפי סקר אתר הייטק ג'וב, המשכורת הממוצעת למנהל פרויקט היא 30 אלף שקלים בחודש). השכר הממוצע של PMP בארצות הברית יכול להגיע לממוצע של 94,752 דולר בשנה (לפי האתר PayScale). "יש הרבה גורמים שעוזרים לפרויקט להגיע למטרות שלו ואני מפקחת מלמעלה שהכול מתחבר ונעשה ובנוסף יש לי את העבודה שלי של הפרויקט, שזה הקידום האורגני (תוצאות חיפוש בגוגל)" מספרת ענת ליכטר, מנהלת פרויקטים בחברת קליקוויז – חברה לקידום אתרים – על עבודתה. "בדרך אנחנו מודדים הצלחה של פרויקט במיקום בגוגל. ללקוח לעומת זאת קשה יותר לראות את זה כהצלחה, הוא מחפש יותר תנועה באתר, אם היו יותר לידים (הרשמות או השארת פרטים באתר, ח.ר.). כולנו רוצים למדוד הצלחה בכסף ובקידום אורגני קשה יותר לראות את התוצאות ככה. זה תהליך. לא רואים תוצאות בחודש הראשון, זה עניין של תהליך, לפעמים ארוך ולפעמים קצר יותר, זו אחת הבעיות הנפוצות יותר".
קורס מנהלי פרויקטים
צפריר חושב שמנהלי פרויקטים שעוברים קורס יכולים לרשום הצלחות לעצמם הצלחות רבות יותר. "אפשר לומר בצורה חדה, מנהל שעיסוקו בפרויקטים והלך לקורס, יצליח באופן מובהק סטטיסטית להביא את הפרויקט שלו לגמר מוצלח יותר". ההגדרה של פרויקט מוצלח אינה מוגדרת באופן חד משמעי. "יש תמיד את התחום השחור", אומר צפריר "שאומר שאם הפרויקט פיגר בלוח זמנים בהרבה וחרג מהעלויות באופן קיצוני אז כולם יסכימו שנכשל, אין מי שיגיד אחרת. אבל אם הפרויקט חרג באבן דרך אחת ומסר את השנייה, נניח -פיגר ב-15 אחוזים וחרג ב-20 אחוזים מהתקציב האם זה כשלון? זה תחום אפור. מנהל פרויקט שילך לקורס ויבין איך מתמודדים עם תחומים אפורים כאלה, יוכל ללא ספק להטות את התחום האפור לתחום הלבן כך שהחריגות יקטנו ויגיעו למקום שרוב האנשים יתפסו כהצלחה". "אני עובדת שנה בתפקיד" אומרת ליכטר "ואומרים לי, וואו איך הגעת לזה, למדת את זה? מתייחסים לתפקיד הזה מאוד ברצינות. לדעתי בגלל השם יותר מאשר בגלל שיודעים ממש מה זה. זו עבודה במשרה מלאה. נדרשת המון סבלנות. צריך להיות כל הזמן עם היד על הדופק, להיות בן אדם מאוד מאורגן ומולטי טסקינג, בעל יחסי אנוש מעולים כי עובדים מול המון המון גורמים". חוץ מתחומי הניהול של המשאב האנושי, הזמן, הכסף ומשאבים אחרים, יש גם היבטים פוליטיים. "אחת הבעיות שמנהל פרויקט היי טק מוצא את עצמו לעתים קרובות מתמודד איתה, היא הלויאליות הכפולה" אומר צפריר "הוא חייב להיות לויאלי לארגון שמעסיק אותו ומהצד האחר הלקוח רואה בו את איש אמונו. מנהל הפרויקט מוצא את עצמו במצב שהוא מייצג אצל הלקוח את הארגון שלו ואצל הארגון שלו את הלקוח. "זה יוצר הרבה בעיות. מנהל פרויקט שצריך להסביר לארגון למה הלקוח צודק לא תמיד ימצא חן בעיני הארגון בפרט כשהפרויקט מתחיל להפסיד כסף; כשיש פרויקט שמנהלו מקבל משכורת מהארגון וצריך להסביר לארגון איך נכון לעשות אחרת זה יוצר קושי, למרות שלקחו אותו לנהל את הפרויקט כדי להכניס בו סדר".
לא כל הרצוי מצוי
על שני קצות הסקאלה של הניהול עומדים שני עניינים מרכזיים: בקצה אחד עומד הצורך לדעת להזיז דברים ובקצה האחר קיים ההיבט האנושי של המנהל "אחד ההיבטים של להיות מנהל זה למצוא את שביל הזהב על אותה סקאלה ולהתאים אותו גם למצב ספציפי וגם לאדם ספציפי. לדעת שאדם מסוים בשום אופן לא יעמוד מול לקוח או שיש מנהל פרויקט שהוא כל כך דורסני וההיבט של להזיז דברים כל כך חשוב לו שאנשים יתמרדו" אומר צפריר. כדי להכין את מנהלי פרויקטים בסביבת היי טק להיות מנהלים טובים יותר, תפתח מכללת היי טק מסלול לניהול פרויקטים בסביבת היי טק. לקורס שאותו מרכז צפריר, הוא מביא את הידע האישי והניסיון שצבר לאורך השנים. "חיפשתי מצב שבו נכשיר מנהלי פרויקטים בהיי טק באופן שיבדל אותם מניהול אחר ותשקיע בהם את מה שייחודי לניהול בסביבת היי טק", אומר צפריר "כשהכנתי את הקורס לא חשבתי במיוחד על מישהו שהוא כבר מנהל פרויקטים בפועל, אלא על מישהו שמיועד לעסוק בזה או שבמסגרת העבודה יש לו מרכיבים נכבדים בתחום".
במסגרת הקורס ניתן יהיה לקבל את כל הכלים המתודולוגים שמאפשרים להתמודד עם מצבים של קבלת החלטות ומאזן שיקולים. "עולם הניהול דורש כישורים שאינם מצויים בצד הטכני" מדגיש צפריר, "אלה הם כישורים שאותו מנהל שהתקדם ועד אתמול היה בצד הטכני הטהור, לא בהכרח יש לו אותם. עם כל הרצון הטוב שיש לאותו מנהל צעיר שקודם להוכיח את עצמו, והן למנהלים שלו מבחינת ציפיות, הוא עומד למבחן ונתקל בבעיות מימוש. נדרש ממנו להבין בין עיקר ותפל בפרויקט, מה באמת נדרש ומה נייס טו האב, כפי שמכונה בעגה המקצועית".
