בעשור האחרון הבינו החברות המובילות, כי ללא שיתופי פעולה ביניהן יקשה עליהן להשיג יתרון תחרותי אסטרטגי וכי המפתח לצמיחה מהירה, טמון בראש וראשונה ביכולתן לשתף ארגונים אחרים, כולל מתחרים, בכל תחומי העשייה העסקית שלהם. מהם התהליכים שגרמו לכך שקרנה של השותפות עלה ואילו התחרותיות כמאפיין עסקי החלה לדעוך? ארבע סיבות מרכזיות לכך:
1. הגלובליזציה
2. הצורך בידע
3. הדרישה למיידיות
4. מורכבות הטכנולוגיה
הכלכלה הגלובאלית - משמעותה שסחורות, רעיונות, אנשים, דעות, תרבויות, פיתוחים ושירותים נעים בחופשיות מעבר לגבולות מדיניים כאלה ואחרים. כשבוחנים את הגורמים לכך שהגלובליזציה התפשטה במהירות גדולה דווקא בעשורים האחרונים, מגלים כי הטכנולוגיה היא המנוע המרכזי שגרם לכך - טכנולוגיה שקיצרה מרחקים, יצרה רשתות תקשורת מסועפות וקלות, הותירה זמן פנוי רב יותר שאפשר חשיפה לתרבויות אחרות ובעיקר יצרה צורך אצל כל אדם, בעיקר בעולם המערבי, להסתייע בטכנולוגיה זו בכדי לשפר את חייו. המרחב הגלובאלי שנוצר, הצריך יצירת שותפויות בין הפירמות העסקיות במדינות השונות, בעיקר בכדי להקל על תהליכי הפיתוח וההפצה של המוצרים השונים.
הצורך בידע- רב יותר, מגוון, מולטידיסיפלינארי, מהיר, מורכב – מחייב אותנו לשתף אחרים ביצירת מאגרי הדעת והמידע להם אנו נזקקים בעולם העסקי. לעניין זה ניתן להשתמש בדימוי מתחום הביולוגיה האבולוציונית, שבה המטען הגנטי של ארגון כלשהו חייב להיטען ולעבור תהליכי הפריה עם גורמים חיצוניים, אחרת הוא ידולל ויתנוון. כמו שבתהליכי ההולדה האנושית יש יתרון מובהק לאלו שמעשירים את המטען הגנטי שלהם ומולידים ילדים עם שותפים ממעגלים גנטיים רחבים, כך גם בפירמות עסקיות. השארות בתחומי הידע הקיים בארגון ומחזורו, משמעותם גילוי עריות מנוון ולכן חובה על ארגון לשתף פעולה עם פירמות אחרות, לשאוב מהם ידע ולהעניק להם משלו, להפרות אותם וליהנות מזרעי האינפורמציה שלהם. כל פיתוח מוצר, החל מבקבוק לתינוק וכלה בטילים מונחים מצריך ידע מגוון ולפיכך שיתוף בידע, הוא קריטי לצורך הגעה למסת המידע המאפשרת את הפיתוח הטוב ביותר.
הדרישה למיידיות - משתנה אשר חשיבותו בעולם הגלובאלי היא קריטית. כולם רוצים את הכול, מהר יותר, מוקדם יותר, זריז יותר – ולמעשה מיד, כאן ועכשיו. בעידן הנוכחי, שבו פיתוח טכנולוגי עלול להתיישן ביום שבו יצא לשוק, חובה על החברות העסקיות לשתף פעולה ביניהן בכדי למקסם את מהירות הבאת המוצר אל מדפי הצרכנים. פירמה שתתעקש לעשות הכול לבדה, תוך שהיא נוקטת אסטרטגיה של תחרותיות חד ממדית אל מול החברות האחרות, תגלה עד מהרה שהיא 'איחרה את הרכבת', שכן החברות המתחרות השכילו לשתף פעולה ביניהן, מיזגו את הידע, יכולות הייצור ובעיקר את תהליכי החשיבה ותוך שהם מנצלים את הסינרגיה שנוצרה, הצליחו להשיג במרוץ העסקי. על אף טיבם התחרותי של השווקים, יש לשאוף להשיג שותפים בענף ותוך תיאום, להשיג את המטרות שהוגדרו וליצור התמחויות ארגוניות. לפעול מהר יותר מאלו שלא הצליחו להשיג שותפים, משמעותו להשיג את היתרון התחרותי המיוחל וכבר אמר מאן דהו, שהשינויים היום כל כך מהירים שעד שתסיים לומר 'את זה אי אפשר לעשות' , מישהו כבר סיים לעשות זאת.
מורכבות הטכנולוגיה - באה לידי ביטוי בעובדה הפשוטה, שאם נסתכל על המוצרים בהם אנו משתמשים היום, נגלה שמרביתם לא היו כאן בתצורתם זו, אך לפני חמש שנים בלבד. לכולם נוספו מרכיבים חדשים, יושמו בהם פיתוחים מורכבים יותר ונוצקו לתוכם יכולות חזקות יותר ויתרה מזאת, חלק גדול ממוצרים אלו הוא חדש לחלוטין. הרעב האנושי היום הוא לא למזון כי אם לטכנולוגיה חדשנית, למסוגלות שמבוססת על מחשוב מתקדם, לשליטה בעולם האינדיבידואלי והציבורי באמצעות כלים חדשים וככל שרעב זה מתעצם – כך הולכת הטכנולוגיה והופכת למורכבת יותר. ומהי הדרך הטובה ביותר להשיג זאת? שיתופי פעולה בינארגוניים שהם חלק מהתפיסה הבסיסית של האסטרטגיה הארגונית.
לא ניתן במאמר אחד לכסות את כל קשת היתרונות הגלומה בשיתופי פעולה בין ארגונים ובינם לבין שאר בעלי העניין של הפירמה, אך חשוב לציין כי דרך חשיבה שכזו, אשר מתורגמת לפעולה יישומית, באה לידי ביטוי בעשייה היומיומית של הארגון ודוגמאות לכך רבות. שיתוף הלקוחות בצבירת הידע הארגוני, שימוש בקווי הפצה משותפים לצורך חיסכון בעלויות, פיתוח מוצרים במאמץ משותף תוך קיצור זמן תהליך הפיתוח, מיזמים משולבים תוך ניצול התמחויות ועוד.
נשאלת השאלה מהם גורמי המפתח להצלחת שותפויות? ניתן לזהות ארבעה גורמים מרכזיים שכאלו ונציין אותם בקצרה: 1. אינטרס הדדי משותף ובר קיימא – שכל אחד מהשותפים משיג אינטרס ברור שלו. 2. תרבות ארגונית מכילה – שכל ארגון מסוגל להכיל ולספוג את התרבות של השותף האחר. 3. תכנון מקדים – לקביעת הפרמטרים ובסיס שיתוף הפעולה. 4. דמיון עסקי – באסטרטגיה, בעיסוק הענפי, במודל העסקי וכד'.
העיקרון המרכזי הוא לשתף בכדי להשיג את האינטרסים המשותפים של כל החברים בשותפות ואת זאת משיגים באמצעות שיפור הביצועים של כל אחד מהחברים ברשת החדשה שנוצרה. יתרה מכך, בעיני, בגרותו של ענף ויציבותו נמדדת ביכולת התעשייה הענפית לשתף פעולה, ליצור בריתות, לבנות רשתות וככל שפירמות ימהרו לאמץ גישה זו, כך הן תוכלנה להיות מובילות יותר. ובפרפראזה על הפתגם הידוע נאמר, שאין פירמה יותר ריקה מזו שמילאה את עצמה, זו החושבת שכל הידע והכישרון כבר נמצאים בה. לפיכך, בבואנו לסכם את המאמר, ראוי שנדגיש כי העתיד שייך לחיבור שבין תוכן, אסטרטגיה, טכנולוגיה, ושירות – ואת אלו ניתן להביא לרמות ביצוע גבוהות יותר, באמצעות שיתופי פעולה ויכולת יצירת סינרגיות.
