האתגר של משאבי אנוש למול הפרדיגמה הטכנולוגית - מדוע איננו יודעים ? 

האתגר של משאבי אנוש למול הפרדיגמה הטכנולוגית - מדוע איננו יודעים -

  Competencies and integrity evaluations

    לפני כחודש במהלך פגישה שגרתית עם מנהלת בכירה בארגון פיננסי בינלאומי אשר מעבר לתוארה כסגן נשיא לאמריקה הלטינית, אחראית גם על משאבי האנוש, עלה על רקע מסוים תסכול רב ממה שנראה ככשלים מערכתיים בתהליכי המיון וההערכה של מועמדים פנימיים או חיצוניים לתפקידים רגישים בארגון, התחושה הייתה כי משהו בסיסי פגום בתהליך, יתרה מכך מאחר והכלים / שיטות הנהוגות שם נהוגות בארגונים מובילים אחרים, עלתה השאלה הפשוטה "למה זה לא עובד" - מדוע בסופו של דבר התחושה הרווחת כי בכל מינוי של אדם לתפקיד רגיש אנחנו יותר "מהמרים" מאשר "יודעים" -  

 מעבר להטמעת מתודולוגית ה-  Think Intelligence  בהקשרים עסקיים רחבים יותר כולל בהקשרים של HR, מאחר ובעברי ניהלתי את מחלקת הגיוס של אחד מהארגונים בקהילת המודיעין ובשל כך הכרתי לא רע שוק ה-HR הישראלי, חושב שדיון בסביבה הישראלית (על רקע מה שנראה כשינוי כיוון מסוים לפחות בקרב מספר ארגונים בחו"ל) יכול להיות מרענן ואפילו פורה,  לשם כך מבקש לשתף באופן תמציתי במספר תובנות אשר למרות הנגזרות מתפיסה רחבה יותר של מידת הנגישות שיש לנו לידע בכלל וידע "לא מתועד" בפרט  רלוונטיות מאוד לנושאי HR בכלל ומיון / גיוס בפרט  

 מה הבעיה ?

 1.    מרכיב ראשון - "ככל שאנו מטפסים בהיררכיה הארגונית אנחנו יודעים פחות ופחות"  

מניח כי מנהלים רבים מכירים בקיומו של פרדוכס 'מדרג הידע' , הפרדוכס מראה כי בשונה מהמצופה קיימת קורלציה הפוכה בין מדרג ארגוני וידע, מניח שתהיה הסכמה כי רמה ארגונית בכירה מייצגת בדרג כלל ידע כללי בלבד, ניתן להמחיש זאת באופן הבא : גם אם כל שכבה ארגונית תעביר 50% מהידע שלה לדרג הממונה עליה בכל רגע נתון, הרי לאחר 5 שכבות ארגוניות יצטמצם הידע המועבר ל-3% (לערך)...מה גם שבתרבות הארגונית הבוחנת המנוהלת על ידי תוצאות ו"שורות תחתונות" האחוזים הבסיסיים שהנחנו (50% ) והתוצאה מצטמצמים דרמטית.  

 2.      מרכיב שני - "מורכבות הולכת וגדלה של תהליך קבלת ההחלטות בכלל והנוגע לאנשים בפרט"

 מנהלים רבים יסכימו כי כאשר מנהלים מאבדים את היכולת לגעת בפרטים המרכיבים את התמונה העסקית הספציפית, תצטמצם באופן תואם יכולתם לתרום באופן אישי ובודאי מיטבי לתוצאות הנתונות לאחריותם, תלותם לעתים המסתכלת בגורמי ביניים (ניהוליים ומקצועיים) הולכת וגדלה, כאשר כמקרה פרטי ובעייתי במיוחד של תהליך זה אותם מנהלים המאבדים המגע עם  האנשים (לצורך הדיון הנם מקרה פרטי של ה"פרטים" הנדרשים לניהול) , לא רק תצטמצם יכולתם לנהל, לנווט ולהשפיע על האנשים השותפים לעשייה שלהם בארגון אלא מיומנות ניהול האנשים ולו האינטואיטיבית שלהם תלך ותדעך והיכולת לנווט הארגון ליעדיו תרד בהתאם.

 שני המרכיבים הללו מייצגים בעצם את הצורך בשכבות ארגוניות אפקטיביות עם אנשים מתאימים לאיושם ומייצרים בין השאר את הצורך בתהליכי מיון והערכה אפקטיביים, התסכול הרווח שהביעה אותה מנהלת בכירה ממחיש הפער המתסכל במקרים רבים בין האתגר והיכולת הדלה במימושו.  

מה הפתרון ?  

יטענו אנשי משאבי אנוש בצדק כי תהליך יעיל , "מקצועי" הנתמך בטכנולוגיה "חדשנית" ועדכנית של משאבי אנוש אמור לתת מענה, ובאם קיים כשל הוא נובע בעיקר מרמת מיומנות נמוכה וחוסר מקצועיות של העוסקים בגיוס, הטענה שאני מבקש להעלות היא:  

 "בהשפעתה של פרדיגמה טכנולוגית ההולכת ומתחזקת מאבדים תהליכי המיון והערכה בהדרגה  מיכולתם לעמוד בדרישת מהם, יתרה מכך ככל שייתוספו כלי ניתוח חזקים וזמינים יותר נקבל תוצאות פחות מדויקות"   

ההסבר

1.    "פרדיגמה טכנולוגית" - לצורך ההסבר נגדיר "פרדיגמה טכנולוגית" כתפיסה כי הסביבה הטכנולוגית מציעה מרחב פתרונות חדש וככל שנפתח תהליכים וכלים הממנפים היכולת הטכנולוגית נשפר הפתרונות המוצעים.  

למשל התפיסה הרווחת היא כי באם תהליך המיון במהלך גיוס עובדים חדשים או קידום קיימים ייתמך בכלים המאפשרים איסוף , מיון וניתוח יעיל , מהיר ושאינו עתיר משאבים של מידע הנדרש , התוצר יהיה מדויק ואיכותי יותר.

 בדרך כלל נראה כי צוותי גיוס ימדדו על בסיס יכולתם לצמצם הזמן הנדרש למיון, יחסי מועמדים / מגויסים, הורדת עלויות הניתנים למדידה ברורה ופחות לאיכות התוצאות (למרות הצהרות הפוכות). 

הסיבה אינה חוסר רצון להשיג תוצאות איכותיות אלא מאחר ולאורך זמן כמות המשתנים המשפיעים על מסלולו של העובד רבים , מגוונים ובעיקר לא מדידים נוצרת מורכבת מדידה אשר אינה ישימה במונחים עסקיים של זמן ועלות (וזה כבר מקום לדיון אחד הנוגע לסוגיה מעניינת של "כיצד מונעים הפגיעה בתהליך קבלת ההחלטות הארגוני כתוצאה העובדה שניתן למדוד רק את מה שניתן למדידה... ?"), ואז נותרנו עם המדידה של מה שניתן למדידה...זו אגב זמינה מאוד בהינתן הטכנולוגיה ה-HR הקיימת ובכך נוצר לו מעגל של מדידה סלקטיבית שמשפיעה ובונה תהליך גיוס מוטה טכנולוגיה ופחות מונחה אנשים וחוזר חלילה.   

 2.    דוגמאות 

a.    "העדפת המועמד הממוצע למול המועמד הנדרש"  

הטכנולוגיה / כלים מחייבת , מתבססת על סטנדרטיזציה , כל תהליך מיון או הערכה אינו יכול לפעול ללא שלב מקדים הכולל בניית פרופילי תפקיד, פרופילים אישיותיים, מודלים המאפשרים ניתוחים סטטיסטיים המשמשים לאחר מכן הן להערכת ביצועי העבר והן לצרכי תחזית ותכנון  לעתיד , מאחר וכך , בהגדרה, התוצאה תהיה תוצאה סטטיסטית (בדרך כלל עקומות פעמון) אשר יהוו לאחר מכן הבסיס לתהליך מיון שבדרך הטבע יתבסס על בחינת ההתאמה של המועמד (הסטטיסטי...) לדרישות התפקיד (הסטטיסטיות גם כן...)

 b.     "עובדים כגולגולות"  

האפקט במיוחד בסביבות שנתפסות הומוגניות / סטנדארטיות כגון סביבת ה-IT , שם אנשים הפכו בתחילה ל"משאב" האנושי ולאחר מכן במקרים רבים ל-"גולגולות" , ובמקרים של אאוטסורסינג למנוהלים על ידי חברות "גולגולות"...

 3.      "אשמת הפרדיגה" - הבעיה העיקרית אינה מיומנות מקצועית

חיוני להדגיש כי אף אחד לא אנשי הגיוס ובודאי גם לא המועמדים אינם "אשמים" , כל השותפים לתהליך פועלים נכון מנקודת מבטם (יעילות, זמן, מיקוד) אלא שכולם לכודים באותה פרדיגמה והתלות ההדדית מונעת יציאה "מחוץ לקופסה" ובניית תהליכים ופתרונות מתאימים יותר

   הפתרון המוצע - "פרדיגמה יומינטית"

 1.      HUMINT - מונח אשר מקורו בעולם המודיעיני (Human Intelligence ) ואשר מייצג Know How אשר במודיפיקציות מתאימות מייצג בין השאר יכולת לנהל ידע אנושי רחב היקף באופן אשר מנחה הטכנולוגיה ואינו מונחה על ידה

2.      "keep it simple" -  בני אדם מבצעים באופן שוטף מיון והערכה בסביבה הפרטית במיומנות שהולכת ומתשבחת עם הזמן, באם ניישם את חלק מתהליכי המיון על בסיס פשוט זה לא רק שנקבל תוצאה איכותית יותר אלא נתקרב יותר למיון ספציפי של המועמד ופחות מיון סטטיסטי, לדוגמא "חבר מביא חבר" הנה דוגמא למודל מעולה אשר מחד מייצג ידע נקודתי, איכותי של אנשים על המוכרים להם ואשר במקרים רבים נפגם משמעותית במהלך החיבור לתהליכים אשר עוצבו בהשפעתה של הפרדיגמה הטכנולוגית.

 3.      "האנשה" - העברת הדגש בתהליך הגיוס (בין הפנימי או זה המסופק על באאוטסורסינג) מהמיון של ה"ידע המתועד" לזה ה"לא מתועד" , הדוגמא של גוגל וחברות דומות של מיון טלפוני למול מיון מסמכים הנה דוגמא לצעד גם אם חלקי מאוד בכיוון הזה

 4.      "בניית מיומנויות head hunting פנימיות -  מניסיוני בארגונים במקומות שונים בעולם, הסיכוי שצייד הראשים יציע מועמד שאותר באמצעות רשתות ציבוריות כגון LinkedIn עומד על 50% , דהיינו אחד משני מועמדים יאותר באמצעות כלי העמוד לרשותו של מנהל הגיוס בארגון..., ארגונים אשר ישכילו לבנות יכולת פנימית משלימה לזו המוצעת על ידי ציידי הראשים, לא רק שיצמצמו עלויות, זמן וחשיפה לא רצויה של גיוסים מתוכננים אלא ישפרו הממשק האישי למועמד , ציידי ראשים ייהנו מהתמחות בנישות ייחודיות כגון היכולת לבצע פנייה למועמדים אשר הארגון מנוע או אינו יכול / נגיש אליהם

 5.   "מהימנות ולא רק מיומנויות" - מדובר בנושא רחב והחורג בהיקף מהמסגרת הזו , רק ככותרת , רוב תהליכי הגיוס מתמקדים במיומנויות ובדרך כלל בטריוויאליים שהן (מספר שנות ניסיון ב-C++  , סוגי פרויקטים, רמה ארגונית , השכלה וכדומה) , בסביבה המציגה במקרים רבים מועמדים בעל נתונים טריוויאליים דומים נעשים מאמצים שונים בהיקפם להערכת היבטים אישיותיים, גם אלו לכודים לא רק באילוצים ברורים של שאיפה למבחנים מהירים, זולים , אחידים אלא גם באופן לא מפתיע בפרדיגמה הטכנולוגית אשר התיאור לעיל מתאים גם למקרה הזה.  

אשמח להערות, הארות, ביקורות ושיתוף בתובנות משלימות או סותרות

בברכה

חיים דרור

haim@humints.com