מחקר BPM 

מחקר BPM - חלק תיאורטי - סקירת ספרות

מהסקירה הספרותית ניתן להבין שלוש נקודות עיקריות, ובכל אחת כמה דגשים חשובים.

הראשונה היא שטכנולוגיית המידע לא בהכרח משפרת את הפריון או את היתרון התחרותי של חברה. מומלץ לארגונים לבחון בקפידה את ההשקעות ב-IT.

השנייה מכוונת את האתגר העסקי של ארגונים, למקסם את מידת ההתאמה בין הצרכים הארגוניים ליכולת לבין ההתאמה של מערכות המידע. היא מבוססת על כמה דגשים:
השינויים בסביבה תחרותית משתנה מחייבים ארגונים לבצע התאמות בתהליכים ובמערכות מידע בהתאמה. הגמישות וקלות ביצוע שינויים במערכות מידע לעיצוב מחדש של תהליכים מחייבת. כניסה של מערכת BPM לארגון מומלצת בסיוע גורמי חוץ, המסוגלים לראות מה נכון לארגון ולאסטרטגיה שלו. לגורם חוץ מקצועי חייבת להיות הבנה טובה ב-IT, אך עיקר עיסוקיו הוא בתחום התהליכים העסקיים.
כניסה של מערכת BPM לארגון תתחיל בבחינה מחדש של התהליכים העסקיים בניסיון להשיג אופטימיזציה.

השלישית היא שספקי פתרונות IT נדרשים לחשוב מחדש על דרכים לשיפור הערך ללקוח. להלן כמה דגשים:
להבין שחדשנות ללא ערך חורגת לעתים ממה שלקוחות מוכנים לקבל ולשלם תמורתו.
כדי לשפר רווחיות מומלץ ליצור נישות שוק חדשות, ליצור ביקוש ע"י הרחבת גבולות הענפים קיימים וצמיחה ברווח.
חדשנות במתן ערך ללקוח תסייע בפתיחת נישות שוק חדשות. חדשנות נוצרת כאשר פעילויותיה של החברה משפיעות לטובה, הן על מבנה העלויות שלה והן על הצעת הערך שלה לקונים.

להלן פירוט:
מידת החשיבות להשכלה ולניסיון בניהול ושיפור תהליכים: מנהלי ארגונים סבורים שטכנולוגיית מידע (IT) מעלה ערך אסטרטגי. ממאמר שפורסם לאחרונה (Nicolas 2003) במגזין HBR ושקיבל תשומת לב רבה בעולם, ניתן להבין שהגישה להשקעה ב-IT חייבת להשתנות. במאמר, טוען החוקר ניקולס, בהתבסס על נתוני מחקר שביצע, כי IT בארגונים עסקיים לא תורם בהכרח לשיפור היתרון התחרותי. המחקר מוכיח את פרדוקס הפריון של טכנולוגיות מידע. דהיינו - ארגונים משקיעים סכומי כסף גדולים ב-IT ולא תמיד אפשר לראות תוצאות של גידול בפריון (פריון= תפוקה/תשומה). גידול בפריון מתרחש כאשר אותן תשומות נותנות תפוקה גבוהה יותר, או כשהתפוקה נשמרת והתשומות קטנות.

במאמר נוסף (Margulius, 2005) נכתב, כי יש לשלב אנשי IT עם אנשי תהליכים עסקיים טובים, שיתמכו ביכולות עסקיות שקיימות בארגון. החישוב של החזר על השקעה (ROI ) ב-IT צריך להתייחס ליכולת הארגון להשיג ייחודיות בתחומי הפעילות בזכות טכנולוגיית המידע, ולא רק בזכות השימוש בטכנולוגיה ככלי שליטה ובקרה על תפעול החברה. ניתן להבין מהספרות בתחום כי נדרש להתאים את הארגון למערכות המידע ולא להפך. המלצה זו, כאמור, לא עולה בקנה אחד עם עולם עסקים דינאמי, שחלק מכללי המשחק בו הוא להתאים את הארגון לסביבה עסקית משתנה. לפיכך, מערכות IT, שתפקידן בין היתר לתמוך בתהליכים עסקיים דינאמיים, צריכות להיות גמישות ולתמוך בתהליכים עסקיים משתנים, המושפעים מסביבה משתנה.

מכאן המסקנה היא שהכיוון כנראה הוא עיצוב מחדש, בו זמנית, של תהליכים עסקיים ומערכות מידע, להשגת שיפור בתהליכים וביצועים עסקיים. במאמר בנושא עיצוב דינאמי בו-זמני של תהליכים עסקיים ומערכות מידע (George 2005), נכתב שהאתגר העסקי טמון כנראה ביכולתם של ארגונים למקסם את ההתאמה בין הצרכים הארגוניים לבין היכולות של מערכות המידע. ביצועים עסקיים עשויים להשתפר כתוצאה משימוש במערכות מידע, המאפשרות קבלת מידע עדכני בזמן אמת וביצוע שינויים נדרשים בתהליכים עסקיים בהתאם. בעולם עסקים דינאמי, כדאי שגם תהליכים עסקיים יעוצבו באופן דינאמי. תהליכים עסקיים דינאמיים מאפשרים גמישות בביצוע שינויים ארגוניים, הנחוצים לסביבה תחרותית משתנה. מודלים דינאמיים משלבים שינויים עסקיים, המשפיעים על תהליכים עסקיים, ומערכות מידע שתומכות בתהליכים אלו.

במקור נוסף (Prickett, 2003) נרשם, כי IT יבוא לעולם אחרי הגדרת האסטרטגיה הארגונית והתהליכים העסקיים. אין כל ערך ליישום מערכות מידע במטרה לשפר תהליכים, מבלי שנעשתה עבודת הכנה מעמיקה, המגדירה את השינוי הצפוי ואת המטרות הרצויות משינוי זה. נשאלת השאלה האם שיפור תהליכים טוב לעסקים. מקור אחר (Meridith, 2006 ) מגדיר כי אנשי העסקים ואנשי טכנולוגיית מידע IT חיפשו דרכים כיצד לבצע בקרה ניהולית לשיפור תהליכים עסקיים. לשיפור תהליכים עסקיים יש שם חדש: ניהול תהליכים עסקיים BPM , שהינו שם אופנתי בתחרות גלובאלית. חברות רבות בוחנות מחדש את התהליכים העסקיים שלהן במטרה להשיג דרכים יעילות יותר ובמטרה להוציא לפועל את האוטומציה של אותם תהליכים. היישום של אופטימיזציה לתהליכים עסקיים מבוצע דרך ניתוח, עיצוב וניטור, כשיטה סיסטמית לפתרון בעיות עסקיות וסיוע להן בהשגת מטרות פיננסיות.

בשנות ה-90 פורסם ספר בנושא הנדסה מחדש של ארגונים. הוא מציג אפשרויות לשיפור תהליכים עסקיים לארגונים אמריקנים (Meridith, 2006 ). הכותבים הם שני יועצים לניהול, המציגים את התפיסה, לפיה עיצוב מחדש לתהליכים עסקיים מוביל לגידול דרמטי בביצועים עסקיים.

רעיון הזהב של הנדסה מחדש על פי יועצי הניהול כבר אינו אופנתי. כיום, לשיפור תהליכים עסקיים יש כאמור, שם חדש: ניהול תהליכים עסקיים. חברות רבות בוחנות מחדש את התהליכים העסקיים שלהן במטרה למצוא דרכים יעילות ובמטרה להוציא לפועל שיטות לאוטומציה של תהליכים, או לצורך הוצאתם למיקור חוץ. חברות שוב רואות את ניהול התהליכים העסקיים כיישום מתמיד של אופטימיזציה לתהליכים עסקיים, דרך ניתוח, מידול, וניטור שיטתי לפתרון בעיות עסקיות וסיוע להם להשגת מטרות פיננסיות. חברות יודעות כיום שהבנה מוצקה וטובה של תהליכים עסקיים אלו קריטית להשגת יעדים ביצועיים.

השגת יתרון תחרותי על ידי חדשנות במתן ערך ללקוח: בעידן המודרני, ספקי פתרונות רבים חושבים על חדשנות טכנולוגית כמפתח להצלחה עסקית. חדשנות ללא ערך נוטה להיות מונחית טכנולוגיה, ולעתים חורגת במידה רבה ממה שלקוחות מוכנים לקבל ולשלם תמורתו
(Kim, Mauborgne, 2004 ). החוקרים פרסמו מחקר שבוצע והקיף כ-150 מהלכים אסטרטגיים מצליחים בכ-30 סוגי תעשיות שונות, על פני תקופה ארוכה - כ-100 שנה. החוקרים מתארים חברות שהצליחו ליצור ביקוש בענפים חלופיים. חברות שהצליחו ליצור נישות שוק לא מנוצלות, המאפשרות יצירת ביקוש והזדמנות לצמיחה רווחית. החוקרים מתארים מהלכים של ניצול הזדמנויות חדשות לצמיחה ברווח. דהיינו יצירת ביקושים חדשים בשווקים קיימים וחדשים. ההיסטוריה של התעשייה מלמדת כי השוק לא היה קבוע מעולם. שווקים וביקושים חדשים נוצרו שוב ושוב במשך השנים.

ענפים נוצרים כל העת ומתרחבים במשך הזמן. תנאי הענף וגבולותיו אינם גורם נתון. יוצרי שווקים חדשים לא השתמשו במתחרים כנקודת ייחוס. הם פעלו על פי לוגיקה אסטרטגית שונה, שהוגדרה "חדשנות-ערך". האתגר הוא ליצור הזנקת ערך למוצר/השירות ללקוח, זינוק שיפתח נישת שוק חדשה ללא מתחרים. חדשנות-ערך היא דרך חשיבה חדשה על אסטרטגיה, המביאה ליצירת ביקוש חדש. חדשנות-ערך נוצרת כאשר פעולותיה של חברה משפיעות לטובה הן על מבנה העלויות שלה והן על הצעת ערך שלה לקונים. ערך הלקוח עולה על ידי הרחבה ויצירה של מרכיבים שהענף לא הציע קודם. חיסכון בעלויות מושג על ידי צמצום וביטול גורמים בעלי ערך נתפש נמוך, והענף מתחרה בהם. חדשנות-ערך דורשת דרך שיטתית של חיפוש הזדמנויות. במקום חיפוש בתוך גבולות שגרתיים של תחרות בתעשייה, החיפוש מתבצע מעבר לגבולות קיימים, מציאת שטח לא תפוס המייצג ערך אמיתי גבוה לקהל מוגדר של לקוחות. צעד אסטרטגי הוא מערך של פעולות והחלטות ניהוליות, הכרוכות ביצירת הצעה עסקית יוצרת שוק.

חברות הפועלות על פי גישת חדשנות-ערך מצליחות לייצר זינוק רב-עוצמה בערך נתפש על ידי הלקוחות במוצרים/שירותים ייחודיים וחדשניים ומשאירים את המתחרים הרחק מאחור. ההצלחה מעוררת ביקוש חדש לחלוטין, השייך כולו או רובו ליוזמי החדשנות. חדשנות-ערך ביסודה היא תהליך של מקסום המאפיינים, התורמים ל"ערך ללקוח" ולצמצום או ביטול המאפיינים בעלי ערך נתפש נמוך ממבט הלקוח. חברות המאמצות גישה זו צפויות למשוך אליהן כמות גדולה של לקוחות באופן מיידי. לקוחות אלו עשויים לרכוש מוצרים במחירים גבוהים יותר ולהגדיל את הפעילות השיווקית של החברה.

החוקר פורטר ( Porter, 80 ) טוען שעמדה אסטרטגית יציבה (Sustainable) מחייבת פשרות וויתורים, דהיינו, הוויתורים מתרחשים כאשר פעילויות אינן עולות בקנה אחד. במילים אחרות, קיזוז או ויתור, פירושו שיותר מ-א' מחייב פחות מ-ב'. הגישות הללו יוצרות "עקומת ערך חדשה". אם כך, מלאכתו של הארגון היא לבנות הצעת ערך חדשה תוך צמצום וביטול פרמטרים שהם ערך נתפש נמוך, ושיפור ויצירת חדשנות לפרמטרים שהם בעלי ערך נתפש גבוה. כל זאת במחיר ללקוח, שהוא נמוך יחסית ועדיין מאפשר לחברה להשיג רווחיות נאה. הרווחיות מושגת כמובן בזכות צמצום וביטול פרמטרים שנתפשים בעלי ערך נמוך. יצירת עקומת ערך חדשה מצליחה ליצור יתרון תחרותי בביקושים בשוק קיים וגם מצליחה להגדיל את הביקוש בשוק קיים ולזכות בגידול ביקוש זה.

תהליך יצירת הערך לארגון (Pennie 2005 ) הופך את התוצרים של תהליך הפיתוח האסטרטגי לתוכנית עבודה שגם מוציאה וגם מספקת את הערך לאותו ארגון. שלושת האלמנטים של תהליך זה הם: 1. קביעת הערך שהארגון אמור לספק ללקוחותיו. 2. קביעת הערך שהארגון יכול לקבל מהלקוחות. 3. על ידי ניהול נכון של ערכים אלו ניתן להביא למקסימום הסגמנטציה של הלקוחות. הערך שהלקוח מקבל מהארגון קשור לתועלת שהלקוח מפיק מהצעות הספקים. יחד עם זאת יש תפיסה חדשה שמגיעה מחשיבה מוקדמת מתחום B2B והשירות העסקי, לפיה הארגון רואה בלקוחותיו שותפים עסקיים ומאחד את התועלות של הלקוחות ושל הארגון לערך יחסי. במאמר מהי אסטרטגיה כותב פורטר (1980Porter, ) שאסטרטגיה תחרותית פירושה להיות שונה. פירושה לבחור מערכת פעילויות שונה כדי להציע תמהיל ערך ייחודי. פורטר מציין כי תחרות אסטרטגית היא כמו תהליך של המצאת עמדות חדשות, שיפתו את הלקוחות וימשכו אותם מעמדות מבוססות, או ימשכו לשוק לקוחות חדשים.

מחקר BPM - המודל התיאורטי

מבוסס על משתנה תלוי אחד: הצלחה שיווקית (הכולל תעריף גבוה לשעת עבודה והרחבה של היקף הפעילות); ושלושה משתנים בלתי-תלויים.

המשתנה התלוי, הצלחה שיווקית, מוגדר באמצעות שני מדדים המגדירים גידול בהכנסות:
הרחבת היקף שעות עבודה של ספק הפתרונות (בתשלום) בפרויקט קיים והרחבת היקף הפעילות לפרויקטים חדשים נוספים (יותר שעות).
גביית תעריפים גבוהים יותר (מהמקובל בתחום) לכל שעת עבודה.
המשתנים הבלתי-תלויים, שלושה במספר, הם:
צוות מקצועי של ספק הפתרונות, בעל רקע דומיננטי בניהול ושיפור תהליכים. פרופיל הצוות: בעלי הכשרה וניסיון במערכות מידע ובמנהל עסקים; או: יועצים לניהול תהליכים עסקיים לצוות מערכות מידע.
עיצוב מחדש של תהליכים עסקיים להשגת ביצועים משופרים. הצוות המקצועי של ספק הפתרונות ממליץ לשפר את יכולת הלקוח על מנת להשיג יתרון תחרותי על פני מתחריו בענף.ביצועים משופרים בתהליכים עסקיים מושגים על ידי חדשנות במתן ערך ללקוח. חדשנות במתן ערך ללקוח נמדדת על ידי כמות התהליכים העסקיים שבהם בוצע שינוי ושיפור.
השגת יתרון תחרותי על ידי חדשנות כמתן ערך ללקוח.
המודל התיאורטי מניח שככל שערכו של המשתנה הבלתי-תלוי גדול יותר, כך יגדל המשתנה התלוי בעוצמה רבה יותר בכיוון נתון. המודל מבוסס על המשתנים שטופלו בעבודה כבסיס לניסוח השערת המחקר לבדיקה אמפירית.

ניסוח השערות המחקר:
הנחת היסוד היא שחברה יכולה להשיג רווח (כלכלי) טוב יותר מהממוצע בענף אם היא מצליחה לקבוע ולקבל תעריפים גבוהים יותר מהמתחרים; או אם מבנה העלויות שלה נמוך; או אם מתקיימים שני התנאים לעיל בעת ובעונה אחת. תכלית השיפור בתהליכים עסקיים (התייעלות) היא סיוע לחברה בהשגת רווח טוב יותר מהממוצע בענף. חדשנות, לעומת זאת, מצליחה להשפיע לטובה על התועלת ללקוח ובכך מסייעת לחברה לקבל תעריפים גבוהים יותר מהממוצע בענף וגם לשפר את הרווח ביחס למתחרים ולרווח הממוצע בענף.

השערה מס' 1: קיים קשר חיובי בין מידת החשיבות הנתפסת על ידי הלקוח לפרופיל המקצועי (השכלה+ ניסיון) של צוות ספק הפתרונות לבין תעריף שעת עבודה/תמורה כוללת שהלקוח מוכן לשלם. הנימוק להשערה זו: דירוג הפרופיל של הצוות המקצועי של ספק הפתרונות (השכלה בניהול וניסיון בשיפור תהליכים) ב"מידת חשיבות גבוהה" מוכיח שהלקוחות מאמינים כי הידע והניסיון יסייעו להם לקבל תועלת כלכלית טובה, המצדיקים תשלום גבוה יותר מהממוצע בענף, במונחים של מחיר כספי לכל שעת עבודה או תמורה כוללת.

השערה מס' 2: קיים קשר חיובי בין מידת החשיבות הנתפסת על ידי הלקוח לפרופיל המקצועי (השכלה+ ניסיון) של צוות ספק הפתרונות לבין מידת נכונותו להגדיל את היקף הפרויקטים עם ספק הפתרונות. הנימוק להשערה זו: דירוג הפרופיל של הצוות המקצועי של ספק הפתרונות (השכלה בניהול וניסיון בשיפור תהליכים) ב"מידת חשיבות גבוהה" מוכיח שהלקוחות מאמינים כי הידע והניסיון יסייעו להם לקבל תועלת כלכלית טובה והם מצדיקים הרחבה של היקף שעות העבודה או של תכולת הפרויקטים הקיימים והנוספים (גידול בביקוש לשירותים מקצועיים) לספק.

השערה מס' 3: קיים קשר חיובי בין מידת החשיבות הנתפשת על ידי הלקוח לשיפור תהליכים עסקיים לבין מידת הסכמתו לשלם מחיר שעת עבודה/תמורה כוללת. הנימוק להשערה זו: דירוג השיפור בתהליכים עסקיים ב"מידת חשיבות גבוהה" מוכיח שהלקוחות מאמינים כי השיפור יסייע להם להקטין עלויות וכי זו תועלת כלכלית טובה, המצדיקה תשלום גבוה יותר לספק בהשוואה לממוצע בענף, במונחים של מחיר כספי לכל שעת עבודה או תמורה כוללת.

השערה מס' 4 : קיים קשר חיובי בין מידת החשיבות הנתפשת על ידי הלקוח לחדשנות בתהליכים עסקיים לבין מידת הסכמתו לשלם מחיר שעת עבודה/תמורה כוללת. הנימוק להשערה זו: דירוג חדשנות בתהליכים עסקיים ב"מידת חשיבות גבוהה" מוכיח שהלקוחות מאמינים כי חדשנות תסייע להם לגבות תעריפים גבוהים יותר או להקטין עלויות וכי זו תועלת כלכלית טובה, המצדיקה תשלום גבוה יותר לספק בהשוואה לממוצע בענף, במונחים של מחיר כספי לכל שעת עבודה או תמורה כוללת.

השערה מס' 5 : קיים קשר חיובי בין מידת החשיבות הנתפשת על ידי הלקוח לחדשנות בתהליכים עסקיים לבין מידת נכונותו להגדיל את היקף הפרויקטים עם ספק הפתרונות. הנימוק להשערה זו: דירוג חדשנות בתהליכים עסקיים ב"מידת חשיבות גבוהה" מוכיח שהלקוחות מאמינים כי השיפור יסייע להם להקטין עלויות וכי זו תועלת כלכלית טובה, המצדיקה את הרחבת היקף שעות העבודה או את תכולת הפרויקטים לספק (גידול בביקוש לשירותים מקצועיים).

מחקר BPM - ממצאי המחקר האמפירי

מניתוח נתוני הסקר התקבל תוקף אמפירי מרשים לכל הדעות להשערות המחקר. מבדיקת הקשר בין המשתנים ניתן להגיע למסקנה חד משמעית: לקוחות יסכימו להרחיב את היקף הפעילות של ספק הפתרונות וגם לשלם מעל לממוצע בענף תמורת חדשנות ושיפורים בתהליכים עסקיים.

עוצמת הקשר בין "חדשנות" לבין "הסכמת הלקוח להרחיב את היקף הפעילות של ספק הפתרונות":
בניתוח עוצמת הקשר בין המשתנה הבלתי תלוי "חדשנות" לבין המשתנה התלוי "הסכמת הלקוח להרחיב היקף הפעילות של ספק הפתרונות", נמצא שעוצמת ההשפעה של "חדשנות בתהליכים עסקיים" היא הגבוהה ביותר, כ-93%. עוצמת ההשפעה של המשתנה הבלתי תלוי "שיפור תהליכים" לבין המשתנה התלוי "הסכמת הלקוח להרחיב היקף פעילות של ספק הפתרונות" היא 56%. עוצמת ההשפעה של המשתנה הבלתי תלוי "השכלה בניהול" לבין המשתנה התלוי "הסכמת הלקוח להרחיב היקף פעילות של ספק הפתרונות" היא 28.5%. עוצמת ההשפעה של המשתנה הבלתי תלוי "ניסיון בניהול" לבין המשתנה התלוי "הסכמת הלקוח להרחיב היקף פעילות של ספק הפתרונות" היא 27%.
מדוע קיימת העדפה לחדשנות? הנחת היסוד היא שחברה יכולה להשיג רווח (כלכלי) טוב יותר מהממוצע בענף אם תצליח לגבות מחירים גבוהים יותר מהמתחרים. חדשנות נתפסת כיום כגורם משפיע, המסייע לחברה להצליח להשפיע לטובה על התועלת ללקוח ובכך לקבל מחירים גבוהים יותר מהממוצע בענף.

עוצמת הקשר בין "חדשנות" לבין "הסכמת הלקוח לשלם יותר מהממוצע בענף":
בניתוח עוצמת הקשר בין המשתנה הבלתי תלוי "חדשנות" לבין המשתנה התלוי "הסכמת הלקוח לשלם מחיר/תמורה כספית גבוהה יותר ביחס לממוצע בענף", נמצא שעוצמת ההשפעה של "חדשנות בתהליכים עסקיים" היא הגבוהה ביותר, כ-46%. עוצמת ההשפעה של המשתנה הבלתי תלוי "שיפור תהליכים" לבין המשתנה התלוי " הסכמת הלקוח לשלם מחיר גבוהה ביחס לממוצע בענף " הינו 34%. עוצמת ההשפעה של המשתנה הבלתי תלוי "ניסיון בניהול" לבין המשתנה התלוי " הסכמת הלקוח לשלם מחיר גבוהה ביחס לממוצע בענף " הינו 30%. עוצמת ההשפעה של המשתנה הבלתי תלוי "השכלה בניהול" לבין המשתנה התלוי " הסכמת הלקוח לשלם מחיר גבוהה ביחס לממוצע בענף" הינו 25%.
מדוע קיימת העדפה להרחיב היקף פעילות ולא לשלם תמורה כספית גבוהה יותר? נראה שחברה מוכנה להמשיך להעסיק ספקים המציעים חדשנות בתהליכים עסקיים ולהרחיב את היקף פעילותם בחברה על פני תשלום תמורה כספית גבוהה יותר. במושגים של עלות-תועלת, יש העדפה לשלם מחיר ממוצע ולתת תמריץ של המשך פרויקטים נוספים, מותנה הצלחה בפרויקטים קודמים, על פני תשלום מחירים גבוהים יותר.

שיפור תהליכים:
בניתוח התפלגות הציונים לגורמים השונים, המרכיבים את המשתנה "שיפור תהליכים עסקיים", נמצא ש"הקטנת עלות התהליך" הוא הגורם המשפיע ביותר. 100% מהמשיבים דירגו את מידת חשיבותו בציונים 3-1 (מתוך 6). גורם משפיע נוסף הוא "קיצור משך התהליך". 90% מהמשיבים דירגו את מידת חשיבותו בציונים 3-1 . כ-70-80% מהמשיבים דירגו את מידת החשיבות של יתר הגורמים בציונים 3-1.
בניתוח התפלגות סוגי המשיבים מצאנו שהקבוצה הדומיננטית היא ספקי הפתרונות עצמם כ43%. ניתן להניח כי הם מנוסים ויודעים היטב לאלו נקודות מייחסים הלקוחות מידת חשיבות גבוהה ולאלו חשיבות פחותה.

קבוצה גדולה פחות היא הלקוחות עצמם - כ-36%. 18% מהמשיבים הם יועצים, היודעים והמכירים היטב תמורת מה לקוחות מוכנים לשלם ומהי מידת החשיבות לכל פרמטר.
עוד אנו שמחים לגלות כי הקבוצה הקטנה, כ-3%, הם יצרני טכנולוגיה. זוהי קבוצה שתכליתה לפתח מוצרים ושמגעה עם לקוחות בביצוע פרויקטים הוא נמוך. נתון מעניין בשוק זה קובע שיצרני הטכנולוגיה מתפתים לבצע עבודות ייעוץ ללקוחותיהם, על אף שהדבר עומד בתחרות עם המפיצים שלהם, ספקי הפתרונות.
בהתפלגות הדרג הניהולי של המשיבים מצאנו שמחציתם הם מנהלי מחלקות. מדובר באותם מנהלים היודעים די על הלקוחות והעדפותיהם, והם גם טובים דיים כדי להיות מנהלים בדרג בינוני. קבוצה גדולה נוספת מהמשיבים, כשליש מהם, הינם מנהלים בכירים. אנו משוכנעים כי הם יודעים היטב מה חשוב יותר ומה פחות. שמחנו לגלות שהקבוצה הקטנה הם העובדים עצמם, כ-20% בלבד. אנו מייחסים חשיבות לדעתם של העובדים, אם כי אנו עדיין מחזיקים בהנחת היסוד שייתכן והם מתעניינים פחות בגורמים המשפיעים על נכונותם של הלקוחות לשלם יותר או להרחיב היקף פעילות.

השפעת ממצאי המחקר על החברות:
שינוי תהליכי שיווק ומכירה. אם הגישה השכיחה כיום במחלקת שיווק ומכירות אצל ספקי פתרונות היא להציע פתרונות מבוססי טכנולוגיה, ברמה חדשה במיוחד State of the art, מעתה הם מתבקשים להיות יועצים מהסוג העסקי ולהציע ללקוח פתרון עסקי מבוסס טכנולוגיה, עם (ROI (Return of investment עסקי-כמותי, מבוסס בדיקת הוכחת יכולת של הספק.
יכולת צוות, בעיקר מנהלים טכנולוגיים ,CTO להציע ללקוחות פתרונות במבנה עלויות נמוך ותועלת גבוהה.
ידע וניסיון של צוות ניהול הפרויקטים, בכלים ובשיטות, שיבואו לידי ביטוי בהקטנת עלויות תהליכים ובקיצור מהלכם. ידע זה נלמד באקדמיה במסגרת התואר להנדסת תעשייה וניהול וכן בהכשרות חוץ אקדמיות. להלן השיטות: LEAN Management, KAIZEN, BPR, TOC.

שיטות ניהול:
LEAN היא שיטת ניהול רזה, שפותחה ב-TOYOTA יפן. גישה זו דוגלת במיפוי שלבים בתהליך וצמצום שלבים שלא נותנים ערך ללקוח.
KAIZEN הינה שיטה יפנית אף היא, עם תכלית דומה ל-LEAN . גם היא מכוונת לצמצום עלויות.
TOC היא שיטת ניהול לפי תורת האילוצים, שפותחה ע"י הישראלי, אליהו גולדרט. תורת האילוצים מסייעת לארגונים להתמקד באילוצי המערכת, הקובעים את כושר הייצור שלה, ולהכפיף את כל המערכת לאילוצים. ע"י כך הארגון מצליח להקטין עלויות.
BPR היא שיטה לעיצוב מחדש של תהליכים עסקיים. גם שיטה זו, כמו LEAN, דוגלת במיפוי התהליכים ומיקוד בפעילויות התורמות ערך ללקוח.
התמונה הכוללת המצטיירת מממצאי המחקר ותרומתה לענף:
נראה שענף ספקי פתרונות IT נדרש לעבור שינויים רבים בעידן ,BPM שצמיחתו מתחילה בתקופה זו. הדבר מחייב מנהלים לשקול מחדש מהי הדרך האפקטיבית לפיה כדאי להם לפעול. כוחות השוק פועלים חזק מאוד, ויש דגש על כוח המיקוח של הלקוחות. משתתפי הסקר, שהם ברובם המוחלט לקוחות, ספקי פתרונות ויועצים, מייחסים חשיבות רבה מאוד ליכולתם של ספקי פתרונות לספק שיפור וחדשנות בתהליכים עסקיים. מהידע האישי שלנו בתחום, יכולות אלו לא קיימות בחברות ספקי הפתרונות. נראה שהשוק בשל לקבלת שיפורים בתהליכים עסקיים וחדשנות ללקוחות - שירות שלא מוצע כיום בחברות ספקי הפתרונות.

המלצות:
ההמלצות הנובעות ממחקר זה עבור ספקי הפתרונות הן לבצע חשיבה מחדש ולהחליט האם להשקיע בבניית צוות וביכולות שיפור תהליכים וחדשנות בתוך הארגון, או ליצור שיתופי פעולה עם חברות ייעוץ המתמחות בתחום זה. מובן שלכל חלופה יתרונות וחסרונות. השפעת ממצאי המחקר על העובדים: לממצאי המחקר יכולה להיות השפעה על העובדים המועסקים בצוות ספקי הפתרונות, השואפים להשתלב בפרויקטים בשווקים צומחים - כמו גם בשוק BPM. תחום BPM כתחום צומח יכול להשפיע גם על מועמדים בשוק העבודה. אולי גם להם כדאי לבחון אפשרות של הכשרה ושדרוג ההכשרה והניסיון בשיפור וחדשנות בתהליכים עסקיים. המלצות אלו מבוססות על הנחת יסוד כלכלית, לפיה המטרה שלהם היא להגדיל את סיכויי הקבלה שלהם לעבודה וכן להביא לשיפור בתנאי העסקתם.

סיכום:
תרומתם של ממצאים אלה לענף ספקי הפתרונות וההמלצות המפורטות בחלקן היא חשובה. מסמך זה עשוי לסייע לחברות קטנות ובינוניות, הפועלות בענף ספקי הפתרונות, השואפות להצליח להתמודד בתחרות מול חברות גדולות, בעלות חוסן כלכלי ויכולת ביצוע של פרויקטים