ניהול תהליך של מעבר לב השינוי בניהול הפרדוקסים בעקבות ''טוב שההגה בידיים של אגד''
יעל דובר ויוסי צ'צ'קס
http://www.mmh.co.il/Default.aspx
לניהול עסקי עם הפנים ללקוח
המאמר עוסק בליווי ארגון הנמצא במעבר לניהול עסקי עם הפנים ללקוח, מעבר זה דורש עיצוב תהליכי שינוי רב-ממדי, שהמרחב אשר בו מתקיים השינוי הוא של פרדוקסים מבניים, תרבותיים ורגשיים. במאמר יתוארו תהליכים כמו: ממחויבות לאומית למחויבות שירותית עם הפנים ללקוח; מעבר מקואופרטיב לחברה, ממונופול לשותף בהזדמנויות עסקיות; מזירה פוליטית, הבנויה על יחסי כוח בין מנהלים, להתמקצעות ניהולית שירותית ; מתלות בעובד למתן שירות לעובד. נושאים אלה מטופלים מבחינה ייעוצית על-ידי הקניית ערכי שירות ומיומנויות ניהוליים; ליווי המישור הרגשי של פרטים וקבוצות במהלך מתן שירות; הטמעת נקודת המבט התהליכית בקצב השינוי; פיתוח יצירתיות בניהול למתן שירות איכותי. השינויים יתוארו בהרחבה ויכללו התייחסות להצלחות ולקשיים אותם חווה הארגון, על מנהליו ועובדיו.
בראשית
מאמר זה מבוסס על פעילות של פיתוח ארגוני המתקיימת מזה כחמש שנים באגד, במחוז ירושלים. השינוי נולד, וממשיך להתהוות כמענה לחזונו של מנהל האזור להטמיע נורמות ניהוליות ועסקיות עם הפנים ללקוח שיובילו את המחוז לממש ולהרחיב את הפוטנציאל העסקי הטמון במשאבים, ידע, והניסיון הקיימים.
ליווי התהליך
הבחירה של המנהל להפריט את תפקיד 'פסיכולוג האגודה המחוזי' (שעסק באופן מסורתי במתן מענה לצרכים של הטיפול בפרט, במתן חוות דעת פסיכולוגיות, בריכוז מבחני התאמה ובליווי תהליכי פיתוח בארגון), לקבלת שרות out sourch על ידי גוף חיצוני הייתה חוליה ראשונה בשלבי תהליך השינוי. ליווי התהליך התמקד, עד כה, בייעוץ אישי למנהלים, ליווי צוותי עבודה, פיתוח תכניות הדרכה, סדנאות למנהלים ועובדים בנוגע להתמודדות עם מתן שרות ולחצים פסיכולוגים בעבודה, ליווי הטיפול בפרט במצבי חירום ובשגרה.
האקלים
האקלים בו ניתנים השירותים ומתפתח התהליך הוא אקלים של שינוי. ניתן לאמר כי הארגון חווה שינוי כמעט בכל מישור ומימד. השינויים שמקורם כתגובה לגורמים חוץ ארגוניים: מדיניות ממשלתית של הפרטת התחבורה הציבורית - מדיניות שנתפסת על ידי מנהלי העל כהזדמנות לבצע שינוי בתרבות הניהולית והעסקית ולמיתוג הארגון מחדש לטובת תדמית שרותית עסקית. לצד תפיסת המצב כהזדמנות קיים החשש מהשינוי, בעיקר מצד העובדים, לגבי: היכולת לשמור על היקף הפעילות שיספק עבודה, שמירה על תנאי העבודה הן ברמה הכלכלית והן ברמת השמירה על המעמד הזכויות.
עמידה במשימות עסקיות במצב של הפרטת שוק התחבורה מחייב בחינה של התאמת המבנה הארגוני-קופראטיב למציאות השוק. מעבר מקופראטיב לחברה - האפשרות הזאת וההתארגנות אליה מהווה עננה שמלווה את הארגון מזה מספר שנים. הרגשות מעורבים, יש המצדדים בכיוון זה, בעיקר מקרב הניהול הבכיר שרואים את הפוטנציאל לשדרוג ההתנהלות העסקית, יש המתנגדים - לרוב מקרב אנשי אופוזיציה בפוליטיקה הארגונית. הרוב נבוך. קיימת אווירה של אי וודאות, גם בקרב המנהלים. יש מהלכים שהתזמון שלהם קשור למציאות חוץ ארגונית ואי הוודאות היא זירת הפעילות. אי הוודאות מעלה סוגיות שקשורות לאמון - האמון בדאגה לחברים והעובדים על ידי קברניטי הארגון. לגבי חלק מהחברים תרבות קבלת ההחלטות בעבר נחוותה כטראומטית. החשש נוגע לרבדים מאוד ראשוניים וקיומיים בנוגע לתחושת הביטחון של כל פרט ביחס לביטחון עתידו.
השינויים המונעים מבפנים - מההנהלה
מהפכת השירות הנחת העבודה של מנהל האזור הייתה שעל מנת לשנות את סגנון השירות למול הלקוח יש לשנות את סגנון הטיפול בלקוחות הפנים של הארגון שהם בעיקר הנהגים. תכניות ההדרכה בשנים אלו התמקדו בפיתוח תודעת שירות. החלו לדבר במושגים של טיפול במנהל, בעובד, בנהג, בלקוח. נעשה מאמץ שכל דרג או יחידות מטה הנותנות שרות לשטח ינסחו מהו מתן שרות מבחינתם, הוכנסו תפקידי חונכות לנהגים חדשים ועל מנת שישמרו שקצב העמסת המטלות על החדשים יהיה הדרגתי ובהתאם ליכולות של הנהג. החל תהליך של הטמעת תהליכי משוב הועברו סדנאות שרות
ההנחה התאורטית שעיצבה את פיתוח ההדרכה - שהחוויה של מתן וקבלת שירות היא בראש ובראשונה חוויה פסיכולוגית המשחזרת חוויית היות כל אחד מטופל בשלבי ראשוניים של עיצוב אישיותו. במידה ואדם נושא עימו מטען פסיכולוגי לגבי האופן בו הוא טופל הוא יהיה יותר פגיע למצבים בהם השירות שהוא מקבל לא מספק ביחס לציפיותיו. ההנחה שבמצבים בהם מתפתח עימות בין נותן ומקבל שירות העימות נושא מטען פסיכולוגי שמעצים את ההתנגשות. ממעקב ומחקר את נושא תלונות ציבור ומהנחיית סדנת שירות לנהגים המקבלים הרבה תלונות, ניתן לראות שגם קבוצת המתלוננים וגם קבוצת נותני השירות עליהם מתלוננים הם אנשים עם מטען פסיכולוגי רגיש בכל הנוגע לאינטראקציה במתן שירות. הדבר נכון גם לגבי מצבי שירות תוך ארגוני בין מנהל/צוות לעובד וכיוצא בזה.
בנוגע לפרדוקסים - כל הניסיון לחלחל את מהפיכת השירות ואת שפת השירות והטיפול בלקוח, מתרחש באווירת תרבות ארגונית בעלת מסורת מושרשת של בעלים ועובדים. המבנה הפוליטי בו החברים בהצבעה קובעים את ההחלטות, מבנה שמעודד קבלת החלטות פוליטיות ביחס למינוי, החלטה או שינוי, מייצר אקלים שמנוגד לתרבות החדשה. הדרישה מהמנהלים לתפעל את המשימות מפרספקטיבה של סדרי עדיפויות בנוגע לשרות פנים וחוץ מנוגד לצורך שלהם לשמר את שביעות הרצון של החברים הוותיקים על מנת לשמור על השיתוף פעלה הפוליטי, כי הארגון עדין זקוק להסכמת החברים על מנת לבצע מדיניות. הקושי העיקרי בא לידי ביטוי בהטמעת שינויים ששינו את שגרת היום יום לנהגים. אגד פעל בעבר כארגון שהוא מעצמה בתחומו, ואיפשר לעצמו להתנהל בנורמות עצמאיות. כיום משתנה המצב והשינויים קשים לעיכול, בעיקר לוותיקים.
ליווי וסיוע במצב זה מתמקדים בעזרה למנהלים להתמיד בהטמעת הנורמות החדשות למרות הקשיים. עזרה בפיתוח מנגנוני הסברה לעובדים ולצוותי הניהול לגבי תפיסת השינוי כהזדמנות לעתיד יותר טוב.
ממחויבות לאומית למחויבות שרותית ועבודה עם מיגזרים
התדמית של הארגון כחלק מהסמלים הלאומיים הוא יקר ערך וחלק מהנחות היסוד בתרבות הארגונית. ההיסטוריה של הארגון שמקבילה להיסטוריה של הישוב לפני הקמת המדינה- ולאחריה היא היסטוריה המסמלת עוצמה, נוכחות והמשכיות. יחד עם זאת המקום הלאומי תובע גם מחירים. בעידן בו שוק התחבורה מופרט והמתחרים בשוק מעצבים את התרבות העסקית בהתאם ליעד והחזון העסקי, תוך כדי שיקולי כדאיות כלכלית ועסקית, הממשלה כלקוח וותיק מצפה מאגד להירתם למשימות לאומיות. משימות שלא תמיד כדאיות מבחינה כלכלית. הארגון שמנסה להטמיע למנהלים ערכים של תכנון והתארגנות, ערכים של דיוק למול לקוחות, מוצא עצמו לעיתים קרובות נאלץ להיערך למתן שירות בהמשך לדרישה מיידית. נוצרת דינמיקה שהסביבה/הלקוחות רגילה ליכולת ההתארגנות המיידית ולכן לא מקפידים על הזמנות מדויקות והארגון ממשיך לספק שירות גם בנורמות אלו. מצב זה פוגע בשגרת העבודה המתוכננת הן ביחס ללקוחות הפנים ?הנהגים, והן ביחס ללקוחות הקבועים בשגרת היום יום.
הפרדוקס - המנהלים שנתבעים לסגל לעצמם הרגלי עבודה מתוכננים, להרגיל את הלקוחות להגדרת הזמנות מבעוד מועד ובהערכה מדויקת של כמויות, נאלצים בו זמנית לפעול ביצירתיות בזמן מבצעי הזמנות במציאות לא מתוכננת. הייעוץ במציאות זו מייצר מנגנונים להכלת הפרדוקס ולספיגת התסכול בהנחה שהפרדוקס הוא הזירה שבתוכה מתרחשת העבודה הניהולית בתקופת שינוי התרבות.
בתהליך השינוי גם הלקוחות מגיבים רגשית לתהליכי השינוי. לדוגמא: ההתמקדות העסקית של אגד במגזר החרדי, מגזר שמהווה לקוח גדול, מעורר תגובות חריפות מצד קבוצות אחרות באוכלוסיה. כיוון שאגד נתפס כמסמל לאומי, המטענים והסכסוכים בחברה הישראלית מושלכים בצורת כעס וביקורת על היערכות עסקית שבהקשר אחר היה נתפס כלגיטימי ביחסי ספק לקוח.
המשימה של אגד בהקשר הזה: לא לאבד את הייחודיות במקום הלאומי ומאידך להרגיל את הציבור לתרבות העסקית החדשה, המשימה של הייעוץ היא לעזור לארגון להכיל את הפרדוקס ולפעול בתוכו.
לסיכום
סגנון השינוי הוא יותר תהליכי מאשר מהפכני. הפעילות הניהולית נמצאת בתנועה שבין הקודים הישנים לחדשים. ישנם אירועים ארגוניים שמגייסים ניהול התנהגותי בפרופיל הסגנון הישן ומפרספקטיבה ייעוצית זה נחווה נראה כהליכה אחורה, אך במבט כולל התנועה היא בהדרגה לעבר עיצוב תרבות שרות חדשה בכל הממדים והמישורים.
לצד הקשיים ישנם הצלחות רבות ולמרות תנאי הבסיס של תרבות מסורתית ומושרשת שניתן היה לחשוב שלא ניתן לשנותה, מתעצבת תרבות חדשה , שלא מוותרת על האיכויות של הידע והניסיון שיש לאלו שצמחו בתרבות הישנה ומשלבת את הישן עם החדש.
יעל דובר ויוסי צ'צ'קס
http://www.mmh.co.il/Default.aspx
לניהול עסקי עם הפנים ללקוח
המאמר עוסק בליווי ארגון הנמצא במעבר לניהול עסקי עם הפנים ללקוח, מעבר זה דורש עיצוב תהליכי שינוי רב-ממדי, שהמרחב אשר בו מתקיים השינוי הוא של פרדוקסים מבניים, תרבותיים ורגשיים. במאמר יתוארו תהליכים כמו: ממחויבות לאומית למחויבות שירותית עם הפנים ללקוח; מעבר מקואופרטיב לחברה, ממונופול לשותף בהזדמנויות עסקיות; מזירה פוליטית, הבנויה על יחסי כוח בין מנהלים, להתמקצעות ניהולית שירותית ; מתלות בעובד למתן שירות לעובד. נושאים אלה מטופלים מבחינה ייעוצית על-ידי הקניית ערכי שירות ומיומנויות ניהוליים; ליווי המישור הרגשי של פרטים וקבוצות במהלך מתן שירות; הטמעת נקודת המבט התהליכית בקצב השינוי; פיתוח יצירתיות בניהול למתן שירות איכותי. השינויים יתוארו בהרחבה ויכללו התייחסות להצלחות ולקשיים אותם חווה הארגון, על מנהליו ועובדיו.
בראשית
מאמר זה מבוסס על פעילות של פיתוח ארגוני המתקיימת מזה כחמש שנים באגד, במחוז ירושלים. השינוי נולד, וממשיך להתהוות כמענה לחזונו של מנהל האזור להטמיע נורמות ניהוליות ועסקיות עם הפנים ללקוח שיובילו את המחוז לממש ולהרחיב את הפוטנציאל העסקי הטמון במשאבים, ידע, והניסיון הקיימים.
ליווי התהליך
הבחירה של המנהל להפריט את תפקיד 'פסיכולוג האגודה המחוזי' (שעסק באופן מסורתי במתן מענה לצרכים של הטיפול בפרט, במתן חוות דעת פסיכולוגיות, בריכוז מבחני התאמה ובליווי תהליכי פיתוח בארגון), לקבלת שרות out sourch על ידי גוף חיצוני הייתה חוליה ראשונה בשלבי תהליך השינוי. ליווי התהליך התמקד, עד כה, בייעוץ אישי למנהלים, ליווי צוותי עבודה, פיתוח תכניות הדרכה, סדנאות למנהלים ועובדים בנוגע להתמודדות עם מתן שרות ולחצים פסיכולוגים בעבודה, ליווי הטיפול בפרט במצבי חירום ובשגרה.
האקלים
האקלים בו ניתנים השירותים ומתפתח התהליך הוא אקלים של שינוי. ניתן לאמר כי הארגון חווה שינוי כמעט בכל מישור ומימד. השינויים שמקורם כתגובה לגורמים חוץ ארגוניים: מדיניות ממשלתית של הפרטת התחבורה הציבורית - מדיניות שנתפסת על ידי מנהלי העל כהזדמנות לבצע שינוי בתרבות הניהולית והעסקית ולמיתוג הארגון מחדש לטובת תדמית שרותית עסקית. לצד תפיסת המצב כהזדמנות קיים החשש מהשינוי, בעיקר מצד העובדים, לגבי: היכולת לשמור על היקף הפעילות שיספק עבודה, שמירה על תנאי העבודה הן ברמה הכלכלית והן ברמת השמירה על המעמד הזכויות.
עמידה במשימות עסקיות במצב של הפרטת שוק התחבורה מחייב בחינה של התאמת המבנה הארגוני-קופראטיב למציאות השוק. מעבר מקופראטיב לחברה - האפשרות הזאת וההתארגנות אליה מהווה עננה שמלווה את הארגון מזה מספר שנים. הרגשות מעורבים, יש המצדדים בכיוון זה, בעיקר מקרב הניהול הבכיר שרואים את הפוטנציאל לשדרוג ההתנהלות העסקית, יש המתנגדים - לרוב מקרב אנשי אופוזיציה בפוליטיקה הארגונית. הרוב נבוך. קיימת אווירה של אי וודאות, גם בקרב המנהלים. יש מהלכים שהתזמון שלהם קשור למציאות חוץ ארגונית ואי הוודאות היא זירת הפעילות. אי הוודאות מעלה סוגיות שקשורות לאמון - האמון בדאגה לחברים והעובדים על ידי קברניטי הארגון. לגבי חלק מהחברים תרבות קבלת ההחלטות בעבר נחוותה כטראומטית. החשש נוגע לרבדים מאוד ראשוניים וקיומיים בנוגע לתחושת הביטחון של כל פרט ביחס לביטחון עתידו.
השינויים המונעים מבפנים - מההנהלה
מהפכת השירות הנחת העבודה של מנהל האזור הייתה שעל מנת לשנות את סגנון השירות למול הלקוח יש לשנות את סגנון הטיפול בלקוחות הפנים של הארגון שהם בעיקר הנהגים. תכניות ההדרכה בשנים אלו התמקדו בפיתוח תודעת שירות. החלו לדבר במושגים של טיפול במנהל, בעובד, בנהג, בלקוח. נעשה מאמץ שכל דרג או יחידות מטה הנותנות שרות לשטח ינסחו מהו מתן שרות מבחינתם, הוכנסו תפקידי חונכות לנהגים חדשים ועל מנת שישמרו שקצב העמסת המטלות על החדשים יהיה הדרגתי ובהתאם ליכולות של הנהג. החל תהליך של הטמעת תהליכי משוב הועברו סדנאות שרות
ההנחה התאורטית שעיצבה את פיתוח ההדרכה - שהחוויה של מתן וקבלת שירות היא בראש ובראשונה חוויה פסיכולוגית המשחזרת חוויית היות כל אחד מטופל בשלבי ראשוניים של עיצוב אישיותו. במידה ואדם נושא עימו מטען פסיכולוגי לגבי האופן בו הוא טופל הוא יהיה יותר פגיע למצבים בהם השירות שהוא מקבל לא מספק ביחס לציפיותיו. ההנחה שבמצבים בהם מתפתח עימות בין נותן ומקבל שירות העימות נושא מטען פסיכולוגי שמעצים את ההתנגשות. ממעקב ומחקר את נושא תלונות ציבור ומהנחיית סדנת שירות לנהגים המקבלים הרבה תלונות, ניתן לראות שגם קבוצת המתלוננים וגם קבוצת נותני השירות עליהם מתלוננים הם אנשים עם מטען פסיכולוגי רגיש בכל הנוגע לאינטראקציה במתן שירות. הדבר נכון גם לגבי מצבי שירות תוך ארגוני בין מנהל/צוות לעובד וכיוצא בזה.
בנוגע לפרדוקסים - כל הניסיון לחלחל את מהפיכת השירות ואת שפת השירות והטיפול בלקוח, מתרחש באווירת תרבות ארגונית בעלת מסורת מושרשת של בעלים ועובדים. המבנה הפוליטי בו החברים בהצבעה קובעים את ההחלטות, מבנה שמעודד קבלת החלטות פוליטיות ביחס למינוי, החלטה או שינוי, מייצר אקלים שמנוגד לתרבות החדשה. הדרישה מהמנהלים לתפעל את המשימות מפרספקטיבה של סדרי עדיפויות בנוגע לשרות פנים וחוץ מנוגד לצורך שלהם לשמר את שביעות הרצון של החברים הוותיקים על מנת לשמור על השיתוף פעלה הפוליטי, כי הארגון עדין זקוק להסכמת החברים על מנת לבצע מדיניות. הקושי העיקרי בא לידי ביטוי בהטמעת שינויים ששינו את שגרת היום יום לנהגים. אגד פעל בעבר כארגון שהוא מעצמה בתחומו, ואיפשר לעצמו להתנהל בנורמות עצמאיות. כיום משתנה המצב והשינויים קשים לעיכול, בעיקר לוותיקים.
ליווי וסיוע במצב זה מתמקדים בעזרה למנהלים להתמיד בהטמעת הנורמות החדשות למרות הקשיים. עזרה בפיתוח מנגנוני הסברה לעובדים ולצוותי הניהול לגבי תפיסת השינוי כהזדמנות לעתיד יותר טוב.
ממחויבות לאומית למחויבות שרותית ועבודה עם מיגזרים
התדמית של הארגון כחלק מהסמלים הלאומיים הוא יקר ערך וחלק מהנחות היסוד בתרבות הארגונית. ההיסטוריה של הארגון שמקבילה להיסטוריה של הישוב לפני הקמת המדינה- ולאחריה היא היסטוריה המסמלת עוצמה, נוכחות והמשכיות. יחד עם זאת המקום הלאומי תובע גם מחירים. בעידן בו שוק התחבורה מופרט והמתחרים בשוק מעצבים את התרבות העסקית בהתאם ליעד והחזון העסקי, תוך כדי שיקולי כדאיות כלכלית ועסקית, הממשלה כלקוח וותיק מצפה מאגד להירתם למשימות לאומיות. משימות שלא תמיד כדאיות מבחינה כלכלית. הארגון שמנסה להטמיע למנהלים ערכים של תכנון והתארגנות, ערכים של דיוק למול לקוחות, מוצא עצמו לעיתים קרובות נאלץ להיערך למתן שירות בהמשך לדרישה מיידית. נוצרת דינמיקה שהסביבה/הלקוחות רגילה ליכולת ההתארגנות המיידית ולכן לא מקפידים על הזמנות מדויקות והארגון ממשיך לספק שירות גם בנורמות אלו. מצב זה פוגע בשגרת העבודה המתוכננת הן ביחס ללקוחות הפנים ?הנהגים, והן ביחס ללקוחות הקבועים בשגרת היום יום.
הפרדוקס - המנהלים שנתבעים לסגל לעצמם הרגלי עבודה מתוכננים, להרגיל את הלקוחות להגדרת הזמנות מבעוד מועד ובהערכה מדויקת של כמויות, נאלצים בו זמנית לפעול ביצירתיות בזמן מבצעי הזמנות במציאות לא מתוכננת. הייעוץ במציאות זו מייצר מנגנונים להכלת הפרדוקס ולספיגת התסכול בהנחה שהפרדוקס הוא הזירה שבתוכה מתרחשת העבודה הניהולית בתקופת שינוי התרבות.
בתהליך השינוי גם הלקוחות מגיבים רגשית לתהליכי השינוי. לדוגמא: ההתמקדות העסקית של אגד במגזר החרדי, מגזר שמהווה לקוח גדול, מעורר תגובות חריפות מצד קבוצות אחרות באוכלוסיה. כיוון שאגד נתפס כמסמל לאומי, המטענים והסכסוכים בחברה הישראלית מושלכים בצורת כעס וביקורת על היערכות עסקית שבהקשר אחר היה נתפס כלגיטימי ביחסי ספק לקוח.
המשימה של אגד בהקשר הזה: לא לאבד את הייחודיות במקום הלאומי ומאידך להרגיל את הציבור לתרבות העסקית החדשה, המשימה של הייעוץ היא לעזור לארגון להכיל את הפרדוקס ולפעול בתוכו.
לסיכום
סגנון השינוי הוא יותר תהליכי מאשר מהפכני. הפעילות הניהולית נמצאת בתנועה שבין הקודים הישנים לחדשים. ישנם אירועים ארגוניים שמגייסים ניהול התנהגותי בפרופיל הסגנון הישן ומפרספקטיבה ייעוצית זה נחווה נראה כהליכה אחורה, אך במבט כולל התנועה היא בהדרגה לעבר עיצוב תרבות שרות חדשה בכל הממדים והמישורים.
לצד הקשיים ישנם הצלחות רבות ולמרות תנאי הבסיס של תרבות מסורתית ומושרשת שניתן היה לחשוב שלא ניתן לשנותה, מתעצבת תרבות חדשה , שלא מוותרת על האיכויות של הידע והניסיון שיש לאלו שצמחו בתרבות הישנה ומשלבת את הישן עם החדש.
יועצת ארגונית ופסיכותרפיסטית. בעלת ניסיון רב מאז שנת 1988 ב: ניהול וליווי של תהליכי שינוי, ייעוץ למנהלים ועובדים, ניהול פרויקטים, פיתוח מנגנוני הדרכה תוך-ארגוניים והעברתם, הדרכת אנשי מקצוע בארגונים, עיצוב תכניות לרווחה תעסוקתית בארגונים (תחום המשלב התערבויות בטיפול בפרט בארגונים בהקשר הקליני וייעוץ למנהלים לגבי תפיסת הטיפול בפרט), הוראת תחום הפיתוח וייעוץ ארגוני במוסדות אקדמיים ומכללות וליווי קבוצות הנתונות בקונפליקט.
