מהי הדרך היעילה לשמור על מנהלים ועובדים מצטיינים לאורך זמן בארגון? 

מהי הדרך הנכונה לשמור לאורך זמן על מנהלים ועובדים מצטיינים? העולם העסקי לא פעם אימץ לליבו אסטרטגיה של ריצה למרחקים קצרים. מנכ"לים מגיעים לקדנציה של פחות משנתיים, וכבר במחצית התקופה מחפשים את האתגר הבא? הנהלות וארגונים מצטיינים שבראשם מנכ"לים איכותיים מתחבטים בשאלה הכיצד לשמור על מנהלים ועובדים לאורך זמן בארגון. הכיצד יוצרים הרגשה של "בית" בקרב אחרון המנהלים?

החודש תקציר המנהלים עוסק בדרך לבנות נבחרת מנהלים ועובדים ולהצליח לשמרם בארגון למשך שנים ארוכות. הוא עוסק בדרך לשמור מנהלים ועובדים לאורך זמן בארגון. כמו בכל חודש, משפטי המפתח - הציטוטים שהשאירו בי חותם קשורים לנושא מקור לא ידוע כבר חרט את המשפט הבא: • " החלטות טובות נובעות מניסיון, וניסיון נובע מהחלטות גרועות." לא ידוע.  המשפט הזה מתחבר מצוין לרעיון האומר כי היה נכון לדעת לשמר ידע כי אחרת לא פעם משלמים ביוקר על טעויות חדשות. המשפט השני של בנג'מין פרנקלין משקף היטב את מהות המאמר: "השקעה בידע תמיד משלמת את הריבית הגבוהה ביותר." בנג'מין פרנקלין.  ועכשיו היה נכון כי נשקול פעמיים כל פעם שאנו שוקלים לפטר עובד עתיד ידע וניסיון?

אני מאמין כי היה נכון שמבנה החברה יותאם לאופי האנשים שעובדים בה ואין לאנוס ולשנות את אופי העובדים למבנה החברה. אחד מהדברים המרכזיים בתחום מתבטא ביכולת שלנו כמנכ"לים לתת דוגמא אישית. גלו מחויבות ארוכת שנים לחברה שלכם. הימנעו מקדנציות קצרות. היה נכון מהניסיון שצברנו כי כמנכ"לים תגלו מחויבות ארוכת טווח לחברה. הימנעו מהתרבות- "הכושי עשה את שלו.. הכושי יכול ללכת".. צרו תרבות המעריכה ניסיון וותק מקצועי. אפשרו לעובדיכם להזדקן בכבוד בארגון. תרבות של מחויבות תמיד הינה דו צדדית. היא אינה יכולה להתקיים רק במקרים הנוחים לארגון. גם כאן עלינו כמנהלים לבנות מודל שלWin- Win . פעמים רבות דורשת בנייתה של תרבות תעסוקתית בארגון מצטיין לגלות גמישות וסובלנות גם כלפי עובדים ותיקים, שתפקודם במשרתם האחרונה אינו כשהיה בעבר. למאמר המלא.

לסיכום, היה נכון כי כמנהלים וחברי הנהלה וכבעלים תדעו לבנות תוכניות פרישה יעילות כך שתבנו תוכנית המלווה בחפיפה והעברת תפקיד למשך של כמה חודשים. המהירות היא מן השטן, והנזקים הישירים והעקיפים לא פעם מתגלים אחרי תקופה ועלותם כבדה הרבה יותר מעלות החפיפה. על פי ניסיוני היה נכון כי תטפלו מראש בנפגעים פוטנציאליים. במקרה של מהלך מתוכנן של פרישת בכיר, כדאי היה לכם כמנהלים לזהות את כל הנפגעים הפוטנציאליים מהמהלך. מתברר כי רבים מחכים לקריאה ולקידום? מנהלים עמיתים מנסים בתקופה כזו להציג את "מרכולתם".. לא פעם באופן אגרסיבי ובוטה הגורם נזק להם ולארגון. בכדי למנוע רעשים מיותרים ואינטריגות ובהנחה שרוצים לשמור את אותם מנהלים המצפים לקידום בארגון, מומלץ לבצע איתם תהליכי אימות ציפיות ובמצב בו מועמדותם נפסלת לקידום אולי היה נכון כי תכינו עבור אלה החשובים לארגון - הטבות או הרחבת תחום אחריות וסמכות או הענקת תחום אחריות נוסף.

משה גרימברג וצוותו עוסקים בייעוץ ארגוני, הדרכה, פיתוח וליווי הנהלות מנהלים וכוחות מכירה. בתהליכי הייעוץ ארגוני, בניית אסטרטגיות, הובלת תהליכי שינוי וצמיחה ועבודה מול הנהלות ומנכ"לים וכוחות מכירה, אנו משתדלים להביא ערך מדיד ותועלות מוחשיות ללקוחות. אנו שמחים להציג חלק מסיפורי ההצלחה שלנו.