JDA מציעה חמש אסטרטגיות מובילות של S and OP על מנת למקסם תוצאות 

JDA מציעה חמש אסטרטגיות מובילות של S&OP על מנת למקסם תוצאות

קמעונאים, מפיצים ויצרנים במגוון של תעשיות נפגעים קשה מהמצב הכלכלי שמשפיע על רמת הצריכה של הלקוחות. המצב מחייב חברות לבחון מחדש ובאופן תדיר את השינויים בתבניות הביקוש ולהתאים את האסטרטגיות העסקיות שלהן בתחומי קיבולות הייצור, המשאבים, תוכניות השיווק והתקציב על מנת לוודא שההשקעה, המאמץ וערוצי ההפצה מתמקדים במוצרים שמניבים את הרווחים הגבוהים ביותר.

חברות מובילות שוק מזהות את התפקיד החדש שתהליכי S&OP יכולים לתרום לביצועי הארגון. במקום להסתכל בראייה טקטית של איזון הביקוש עם האספקה החברות נעזרות בתהליכים אלו על מנת לקבל החלטות על השקת מוצרים חדשים, בניית תוכניות שיווק ומכירות ובניית תוכניות ייצור והקצאת משאבים התומכות ביעדים האסטרטגיים של הארגון.

"אנו מזהים ארגונים מובילים המיישמים תהליכי S&OP ברמת כלל הארגון ע"י שילוב סינרגטי של אנשים, תהליכים וטכנולוגיה" מציין דויד גונסטון, סמנכ"ל בכיר למגזר תעשיות בחברת JDA העולמית, "הם מבינים כי הפתרון לאופטימיזציה של התאמת האספקה לביקוש נעוץ ביישום מתודולוגיה מובנית ומקיפה של S&OP המשלבת שיתוף פעולה חוצה ארגון, אינטגרציה של תהליכים עסקיים וטכנולוגיה מתקדמת"

חברת JDA ממליצה לנקוט בחמש אסטרטגיות מובילות מהתעשייה ((best practice אשר יכולות לעזור לחברות לפתח, ליישם ולמקסם את התועלת מגישה מתקדמת של S&OP .

1. מעבר מ S&OP טקטי ל  S&OP אסטרטגי – ראייה של תהליכי S&OP כאמצעי לאזן את הביקוש עם ההיצע בטווח הקצר הינה ראייה מגבילה. החברות המובילות בתעשייה נעזרות בתהליכי S&OP לניהול תהליכי תכנון אסטרטגיים של הארגון. בתהליכים אלו מתאימים את תוכניות האספקה ליעדים הפיננסיים, מבטלים את "איי המידע" הפנימיים בארגון ומובילים את החברה לרמה גבוהה של תכנון (planning).
   פתרון המספק מידע ותהליכי workflow התומכים בתהליכים המוכחים של S&OP יאפשרו לארגון לסנכרן את האספקה, הביקוש, תוכנית השיווק, תוכנית המכירות והיעדים הפיננסיים.
   חברות שנעזרו בתהליכי S&OP לצורכי ניתוח טווחי זמן בינוניים וארוכים בהם לקבלת ההחלטות היתה השפעה אסטרטגית, השיגו שיפורים משמעותיים בביצועים.
2. אינטגרציית חוצת ארגון של אנשים ותהליכים הינה מפתח להצלחה – בסקר של תהליכים מובילים (best practices ) שבוצע באפריל 2008, 89% מהמשיבים ציינו כי הם נעזרים בתהליכי S&OP על מנת לאזן אספקה עם ביקוש. ל 38% מהמשיבים ציינו כי גוף שרשרת האספקה בארגון מוביל את תהליכי ההטמעה של S&OP. פתרונות ותהליכי S&OP של הדור הבא מצמצמים את הפער בין הביקוש והאספקה של היצרנים בהיבטי תפעול, לוגיסטיקה, רכש וקבלני משנה אך גם מאפשרים לשלב ניתוחי רווחיות ומערבים גורמי הנהלה בכירים בקבלת החלטות אסטרטגיות.
   סינכרון של תוכניות לאורך ולרוחב הארגון מאפשר תהליך מיטבי של קבלת החלטות הקשורות להיבטי הביקוש מחד: מכירות, שיווק, ויעדים פיננסים ולהיבטי האספקה מאידך: תוכניות תפעול והפצה ולהחזר מהיר יותר של ההון.
3. מינוף הכוח של פתרון S&OP אינטגרטיבי – באופן מסורתי חברות נעזרו במגוון רחב של כלים לתמוך בתהליכי S&OP והשקיעו זמן רב בניהול כמות גדולה של מידע, שליפתו, עיבודו, טעינתו ושילובו עם נתונים ממערכות נוספות ושימוש בריבוי גליונות אקסל מבודדים. החסרונות במצב זה הינם ידועים: חשש מאובדן מידע, סכנה מידע לא מעודכן ו/או שגוי, הנחות חישוב לא עקביות, קושי בניהול מספר גבוה של גרסאות, קושי בעדכון שוטף של נתונים דינאמיים המשתנים מידי יום, תלות באדם בודד שיודע להפעיל את מערך האקסלים ולבסוף אובדן אמון של משתמשי הקצה באמיתות הנתונים.
   פתרון אינטגרטיבי מובנה המבוסס על תהליכי best practice מאפשר להפחית משמעותית את הזמן והמשאבים הדרושים לאסוף, לעבד , לנתח ולהציג את הנתונים ויאפשר למתכננים בארגון לעסוק בפעילות אמיתית של ניתוח מצב קיים ובחינת חלופות. הדור הבא של פתרונות S&OP מספק כלים אפקטיביים לקבלת תמונת מצב עתידית, לזהות השפעות עסקיות ולקבל החלטות מבוססות מידע באופן מהיר.
4. שילוב של מדדי בקרה מובילים (KPI) ותהליכי חיזוי ותכנון לטווח ארוך – תהליכי S&OP משפיעים על מדדי בקרה מובילים בארגון כולל שיפור ברמת השירות, צמצום רמות המלאי וצמצום הוצאות התפעול, הרכש, הייצור וההובלה. תהליכי S&OP מאפשרים לנהל תהליכי שיפור מתמיד מסבבי המלאי, המכירות, מדדי העלות ויעילות הייצור עם קישור מובהק לאנשים שאחראים לנהל את תהליך ה S&OP. פתרונות S&OP מתקדמים מאפשרים לבצע ניתוח ביקושים ואספקות במשאבים מוגבלים ולא מוגבלים על מנת לאפשר קבלת החלטות פרו-אקטיבית לטווח ארוך ובכך לתת מענה אופטמלי מיידי לטווח הקצר כמו גם עיצוב הביקושים העתידיים על מנת לעמוד ביעדים העסקיים.
5. עיצוב מבנה ארגוני תומך עם סמכות ואחריות מובנים למיקסום התועלות מ S&OP – בסקר של JDA, 75% מהמשיבים ציינו את גורם ה"תרבות הארגונית" כמחסופ העיקרי ליישום אפקטיבי של S&OP. במיוחד צוין מחסור בתמיכה של הנהלה בכירה כאשר רק 16% מהמנכ"לים מעורבים באופן שוטף בתהליכי S&OP. מרבית הארגונים ראו בתחזית הביקוש ובתוכנית הייצור כפלט העיקרי של התהליך ופעמים רבות לא הוגדרו סמכות ואחריות ברורים. תהליכי S&OP מאפשרים לסנכרן תוכניות של פונקציות שונות בארגון כך שיתמכו באסטרטגיה של החברה. אינטגרציה בין הפונקציות השונות בארגון מגדילה משמעותית את השקיפות ומשפרת את התקשורת בתוך הארגון תוך הדגשת קשר ישיר בין החלטות ההנהלה והשפעתם על המחלקות ועל התוצאות. התהליך צריך להיות מובל ע"י ההנהלה הבכירה ברמה חודשית, וקבלת ההחלטות צריכה להיות מבוססת על צפי הביצועים על פני ציר הזמן.

חברות שצופות קדימה מיישמות תהליכי S&OP וטכנולוגיה תומכת על מנת לסנכרן את האספקה, הביקוש והביצועים על מנת להגיע לתוצאות הפיננסיות הרצויות. אינטגרצייה של תהליכי S&OP ישימה לכל החברות ללא קשר לגודלן או לתעשייה בה הן פועלות ומהלך היישום יכול להיות בשלבים ע"פ אילוצי הזמן והמשאבים. האסטרטגיות הנכונות יכולות להוביל להחזר מהיר ודרמטי של ההשקעה ע"י צמצום רמות המלאי, הקטנת אירועי חוסר, הקטנת ההוצאות והגדלת המכירות. חברות שמצליחות לתכנן מעבר לזמן הקרוב ימצאו עצמן מוכנות להתמודד ולהתחרות בשוק וכוחות כלכליים תנודתיים.

ירון נחמנה,  יועץ שרשרת אספקה בכיר,  - ISCS    yaronn@iscs.co.il