Planning Your Demand 

Planning Your Demand

עידו און, מנכ"ל, ISCS

האם יש יכולת לתכנן את הביקוש האופטימאלי?

מהו מושג ה- planning?

פתרונות מסורתיים בתחום שרשרת האספקה אינם מסוגלים להתמודד עם האופי הדינמי של הביקוש, ונותנים מענה אוטומטי – במקום להשיג תוצאה אופטימלית.

תכנון שאינו דינמי יוצר באופן בלתי נמנע ערך מלאי לא יעיל, החזר הון נמוך ופגיעה ברמת השירות ללקוח.

השגת אופטימיזציה כוללת מצריכה תכנון דינמי המתבסס על תהליך חוצה ארגון של הבנת הביקוש וקבלת החלטות על בסיס סיכון המוגדר בארגון .הגדרת הסיכון במונחים כספיים והיכולת לעקוב ולהגיב אחר התנהגות הביקוש, מאפשרת להגדיר את הביקוש האופטימאלי כסה"כ המכירות בפועל.

JDA הינה החברה המובילה בתחום ניהול שרשרת הביקוש והאספקה בעולם, באמצעות פתרונות אופטימיזציה וחיזוי המוכוונים להתייעלות ושיפור הביצועים העסקיים. על לקוחות JDA בעולם נמנים למעלה מ- 5,500 קמעונאים, מפיצים ויצרנים מובילים.

פעמים רבות מבלבלים בין תפעול לבין תכנון. אנו מעוניינים להגדיר מה יהיה הביקוש לשירות, למוצר. איך אנחנו אמורים להשפיע על מה יהיה? כמה אמכור ברבעון הבא? כאן נכנס לתמונה מימד הזמן – לו יכולנו לנוע בזמן ולחזות את העתיד...

מכונת הזמן הומצאה בסוף המאה ה-19. (מימד הזמן הוא המימד הרביעי. המימד השלישי עוד לא הומצא). ניקח אדם החי במאה ה-19, הנוסע בזמן לשנת 2010. אדם כזה יקח איתו מקל הליכה, סכין ומצית.

נחזור אליו בהמשך ונבדוק מדוע.

תחזית: בכדי ליצור תחזית נסתמך על ההיסטוריה שבידינו – כמה מכרנו. הדבר העיקרי שנותן לנו ערך הוא הידע - אינפורמציה כגון: לקוח, כמות, מק"ט, הזמנה, מלאי שעונה על ביקוש. על בסיס זה שולחים את מכונת הזמן קדימה – עושים תחזית.

Knowledge - מדוע יש לי את המלאי – מתוך הבנת הביקוש

Wisdom - החכמה היא להבין מה הסיכון במלאי הזה

זה בעצם מושג התכנון – מעל השכבה היומיומית של התפעול. קבלת החלטות בארגון והערכת הסיכון – משמע אתה משפיע ולא מגיב.

ישנן 3 רמות של תכנון:

1. אופרטיבי – תכנון, ספקים. לרמה זו השפעה נמוכה ביחס לשורה התחתונה של הרווחיות.
2. שינוי – תכנון שלוקח בחשבון שינויים. לצאת מנקודת הנחה שיהיו חריגות - תהליך תכנון שיגיב לשינוי.
3. משפיע – קבלת החלטות תכנוניות שישפיעו על הביקוש.

תכנון משפיע: למשל, הסתכלות על מנת הייצור או גורם האירוז. אם יש תחזית מדויקת, אבל גורם האירוז גבוה – יהיו רמות מלאי גבוהות. אם גורם האירוז יצור עודפי מלאי הדבר יתבטא מיד בשורה התחתונה. כאשר מנתחים את התחזית מראש, רמות המלאי יורדות מבלי לפגוע בביקוש.

יצירת מגוון אופטימלי: אנו רוצים להציע מגוון רחב של מוצרים, יש בכך אלמנט שיווקי. מצד אחד אנו רוצים להעניק ללקוח מגוון רחב, מצד שני יש לקחת בחשבון תהליכים עסקיים. ברגע שנקבע מגוון של למשל 500 מוצרים, אך במקומות שונים יהיה מגוון שונה בהתאם לצורך המקומי – שטח המכירה יגדל ותגיע ליעילות שתפגוש את הצורך של הצרכן.

עולם היצרנים: תהליך לוחץ ורדיקלי - מצד אחד ישנן עלויות ומצד שני איכות. זהו עולם מסובך – הזמנות נכנסות כל הזמן. איך מבצעים אותן? לחברות כאלו יש ריבוי מקורות – ספקי מישנה, ספקי חומרי גלם. קשה לראות את כל המישתנים בתמונה אחת שתאפשר לקבל החלטה.

למשל, במקרה של החלפת דורות (טלפונים ניידים למשל): האם אפשר לתכנן את נקודת סיום החיים של מוצר מסוים והכנסת הטכנולוגיה הבאה? זה מצריך תהליך ארגוני שכולל את הפיתוח, המכירות, ושרשרת האספקה. זה ישפיע על הביקוש למוצאים וחלקי חילוף.

נחזור לנוסע בזמן בן המאה ה-19: את הסכין לקח כי בזמנו אכלו הרבה בשר אדום. את מקל ההליכה לקח כי אנשי האצולה בזמנו היו כבדים ושמנים ואת המצית כי כל אנשי האצולה עישנו.

בהגיעו לשנת 2010 הוא הופתע: אף אחד לא אוכל בשר אדום כי זה לא בריא, אנשים רזים ועושים הרבה ספורט ולעשן אסור.

זהו מוסר ההשכל כשמסתכלים קדימה.