ניהול משברים- לקחי משבר מעדנות 

בתחילת שנת 2009  פורסם בדה מדקר סקר אשר בדק את עוצמת המשברים שהיו בישראל לפי מדד הזיכרון של הציבור. כך למשל פחות מאחוז אחד מהציבור זכר את המשבר הקוליסאלי של סלקום בשנת 1995 שעה שהרשת הסלולרית קרסה ורוב השיחות שלה התנתקו.

זאת לעומת משברים שאותם הציבור כן זכר: רמדיה (18.5%), הסיליקון בחלב העמיד של תנובה (12%), טיב טעם (3.4%).

אף אחד כמעט אינו זוכר את המקרה במלון הרדוס באילת שעה שמספר אורחים חלו במחלת הלגיונרים ואחד מהם מת.

אין כלל ספק כי לזמן יש השפעה רבה כמו גם לחומרת הפגיעה. אך אלה אינם הגורמים היחידים לבחינת המשמעות של המשבר. גם ובעיקר לדרך ניהול המשבר   יש חשיבות מכרעת.

חרף הזמן הקצר שעבר מאז פרוץ המשבר במעדנות, על פניו,  ניהול המשבר מקבל ציון גבוה באופן יחסי.

כזכור, בסוף ינואר הודיעה מעדנות כי החליטה לאסוף מהמדפים מוצרי פיצה ופשטידות של תאריכי ייצור מסוימים, בעקבות התגלות חשד להימצאות חיידק הליסטריה במוצרים. יומיים לאחר מכן, הרחיבה מעדנות את האיסוף גם ליתר מוצרי החברה שיוצרו באותם מועדים וזאת בעיקר מטעמי זהירות ובשל הזמן הארוך הדרוש לבדיקות נוספות.

במקביל, הפסיקה החברה את הייצור עד להסרת כל חשש לאיכות המותג. היקף המכירות של המוצרים שנותרו על המדפים צנח דרסטית.

על פי ההערכות שפורסמו, מעדנות תיאלץ להשקיע 10-5 מיליון שקל בביסוס מחדש של המותג וזאת בנוסף לנזק הישיר מהפרשה בסך 10 מיליון שקל (כך מהודעת סנפורוסט לבורסה), עבור עלות איסוף המוצרים והפסקת הייצור.

נבקש לבחון את צעדיה של מעדנות דרך שני מסלולים: מסלול הצעדים והפעולות הראויים לשבח ומסלול הדברים שניתן היה לעשות אחרת.

ניהול משבר- ציון לשבח:

•  החברה לקחה אחריות. כלל בסיסי בתורות של ניהול משברים הוא לקחת אחריות גורפת על האירוע (לעיתים אפילו אחריות מוגזמת). מעדנות לא התנערה מהאירוע, לא חפשה אשמים, לא דחתה את הקץ עד לאחר הבדיקות, לא הכחישה ולא תקפה.
• כאשר אתה לוקח אחריות אתה למעשה שולט על קו התגובה של השאר. כאשר אתה מתנער מאחריות, אתה יוצר קואליציה מתקיפה מולך. הדבר הכל כך בסיסי הזה לא היה מובן לפחות לשלוש מהחברות שהוזכרו בסקר. כך למשל תנובה סירבה להודות שהכניסה סיליקון לחלב ובחרה באסטרטגיה של התגוננות פסיבית. לעומתה, טיב טעם בחרה בכלל באסטרטגיה אחרת- אסטרטגיה מלחמתית אקטיבית. טיב טעם שכרה את שירותיו של יועץ תקשורת ובחרה להתקיף את תוכנית הטלביזיה כולבוטק במטרה לקעקע אותה.
• גם מקומה של רמדיה לא נפקד. רמדיה התנערה באופן פומבי מאחריות על המקרה הקשה ובכך רכזה את המאמצים כנגדה ולהוקיעה. אין כמעט ספק, אם לרמדיה היתה האפשרות להחזיר את גלגל ניהול המשבר לאחור, היא היתה מכילה את המשבר, לוקחת אחריות, מבודדת את הזירה, מפרידה בין המשפחות, נותנת טיפול רפואי הכי טוב שאפשר "בכל מקום בעולם".
• הגישות האמורות קרוב לודאי לא יביאו לאהדת הציבור, לא ישקמו את המוניטין ולפחות במבחן המציאות לא הצליחו למנוע הגשת תביעות אזרחיות ו/או יצוגיות כנגד החברות המעורבות.
• החברה התנצלה. לא רק שהחברה לקחה אחריות היא אף התנצלה. על פני הרצף של אי לקיחת אחריות- לקיחת אחריות ניתן לציין לקיחת אחריות עם התנצלות. אקט ההתנצלות – אם נתפס כאמין ולא מניפולטיבי יוצר על פניו אלמנט של פגיעות אשר מוציא במידה מסויימת את העוקץ מתוך הרצון לתקוף אותה. במדינת ישראל של 2009 צריך, ככל הנראה, הרבה אומץ כדי להתנצל.
• החברה שידרה יציבות ניהולית. בניגוד למשבר בתנובה, שם הוחלפה ההנהלה, במעדנות, החברה וחברת האם בקשו לשדר יציבות ניהולית וגיבוי ההנהלה. כך, לפחות במישור המיידי, לא נערפו ראשים ומנכ"ל מעדנות הוצב בחזית התקשורתית. ראו דוגמא הפוכה במשבר הסיליקון בתנובה. ציון לשבח זה נחלש מאוד, תקופה קצרה לאחר המשבר עת מנכ"ל מעדנות הודיע על סיום תפקידו בחברה לאחר 12 שנים.
• הקמת צוות ניהול משברים- לצורך ניהול המשבר במעדנות הוקם צוות של בכירים בראשו עומדת זהבית כהן יוסף מנכ"לית אייפקס - החברה האם של תנובה. בצוות חברים גם ליעד כהן, מנכ"ל תנובה, דוד לרון, יו"ר החברות הבנות של תנובה, יענקל'ה יערי, מנכ"ל מעדנות, אלונה ריאלי-להב, דוברת תנובה, וכן ארבעה יועצים חיצוניים: אירינה שלמור, מנהלת יחסי הציבור של תנובה; זמיר דחב"ש, איש יחסי ציבור; גיל סמסונוב, הפרסומאי; ואורן הלמן, הלוביסט של תנובה ומעדנות.
•  בעולם מסתבר כי הפעולה של הקמת צוות ניהול משברים היא מורכבת ביותר מחד ומאידך, משליכה על המשך ניהול המשבר- במיוחד בשעות הקריטיות ביותר שלו. לא בכדי, ארגונים רבים מתקשים לבנות את הצוות לפיכך, מאלתרים תוך כדי תנועה. בארגונים בהם יש נוהל ניהול משברים (ובישראל, כמו בעולם, יש יחסית מעטים כאלה), הנוהל גם קובע מי הצוות הראשוני, כיצד הוא קם ופועל עם פרוץ המשבר.
•  הדוברות נתפסה אמינה. מנכ"ל מעדנות יצא לתקשורת עם 3 אמירות שעושות את ההבדל (אמירה שלוקחת אחריות; אמירה מתנצלת; ואמירה שמסבירה מה המשמעות/ הסיכון- אם בכלל). אמירות אלה נתפסו איכותיות לא רק בשל תוכנן ומהותן אלא גם ובעיקר בשל הדובר. הבחירה של צוות ניהול המשברים היתה נכונה- לא לקחת דובר מקצועי או חיצוני, אלא לתת במה למנכ"ל עצמו. הבחירה הוכיחה את עצמה- מנהל החברה נתפס במקרה זה כאדם רגיש, מתחשב ולא כוחני.
•  פעולה אופרטיבית מיידית. החברה נקטה פעולה אופרטיבית יזומה וככל הנראה הקדימה את השמועות בהוראה על איסוף חלק מהמוצרים מן המדפים. הפעולה הזו, למרות שעלולה לייצר היסטריה משקפת מאמץ אמיתי להקטנת הנזק.
•  ניתן מסלול פניה ופיצוי ראשוני. לצרכנים הוצע מסלול טלפוני של 1-800 על מנת לאפשר להם לפנות לחברה ולקבל זיכוי בגין המוצרים שקנו. היו ששאלו את עצמם האם זה מה שהחברה מציעה, רק זיכוי בגין המוצר? ובכן, בשלב זה וטרם התגבשות הנזקים, הצעה זו מבחינת החברה מעולה. מקבעים את הפיצוי לתחתית המחירון כדי לא לשדר בהלה וכדי לא ליצור אפקט דומינו של דרישות מוגזמות.

ניהול המשבר על ידי מעדנות אינו חף מטעויות או לפחות ממחשבה על דברים שיתכן והיו ניתנים להיעשות אחרת.

•  פעולה אופרטיבית חלקית וללא ממצה. בשלב הראשון רק חלק מהמוצרים הורדו. הורדת שאר המוצרים לקחה יומיים. היומיים האלה וההסברים הנלווים רק החלישו את לקיחת האחריות וההתנצלות שתוארו לעיל. בסופו של דבר החברה החליטה שלא לקחת סיכון ולא לחכות לתוצאות הבדיקות והורידה עוד מוצרים. אם היתה מורידה את כל המוצרים מיידית, היא הייתה מרוויחה ניקוד נוסף בניהול המשברים כמו גם, באמינות ובאחריות.
• הקמת צוות ניהול משברים בכיר. למרות האמור לעיל, בדבר החשיבות של מינוי צוות ניהול משברים, הרי שיש לקחת בחשבון את הבכירות של הצוות. מצד אחד, צוות בכיר משדר לקיחת אחריות מלאה ומצד שני, משדר שהמשבר עלול להיות הרבה יותר עוצמתי ומשמעותי מאשר מגלים לנו... בניסיון להחזיר את המשבר לפרופורציות ארציות רצוי לשקול האם לפרסם את מינוי הצוות או להפעיל אותו כחמ"ל צללים בלבד.

אין ספק שאנו נמצאים בעידן של משברים ועידן של ניהול משברים. הדעת היתה נותנת כי היינו למדים מניהול משבר אחד למשנהו ומיישמים את הלקחים. המציאות מוכיחה אחרת. תובנות ניהול משברים שנוהלו בצורה טובה לא יושמו בהכרח במשברים שקרו אחריהם ומסקנות מהמשברים שלא נוהלו נכון גם בהכרח לא יושמו. התחושה המרכזית היא, כי בכל פעם צריך להמציא את הגלגל מחדש.

בקרב אנשי המקצוע בתחום ניהול משברים מקובל להגיד כי כ 75% מהמשברים ניתן היה לצפות מראש ולפיכך ניתן היה להיערך אליהם בצורה כזו או אחרת. מצד שני, מקובל להגיד כי כ 90% ומעלה מן הארגונים אינם ערוכים כלל למשבר. השאלה העיקרית היא לא אם יהיה או לא יהיה משבר אלא מתי הוא יתרחש.

הדבר נכון במיוחד לגבי ניהול משברים תפעוליים- בין אם נובעים מתקלה ובין נובעים מזדון (זאת לעומת למשל משברים פיננסיים ומשברים הנובעים מאיתני הטבע).

ואכן מסתבר כי בישראל מרבית הארגונים אינם ערוכים דיים למשבר ובמרביתם אין ולו נוהל בסיסי להתמודדות עם המשבר. צודקים במידה רבה אלה הגורסים כי נוהל משברים אינו יכול לתת מענה מלא למשבר העתידי וכי לכל משבר יש את היחודיות שלו. הדבר נכון במידה רבה, אך להיערכות מקדמית של הארגון ובניית נוהל בסיסי לניהול המשבר יש יתרונות רבים. המרכזי שבהם הוא הבעצם ההתמודדות עם המשבר העלול לקרות ניתן למצוא כבר מענה לחלק מן הבעיות ולתת להן פתרון מבעוד מועד. שנית, נוהל כאמור, יוצר סדר וארגון בדקות/ השעות הראשונות של ניהול המשבר ועל בסיסו מתכנס צוות ניהול המשברים הפנימי ו/או החיצוני של החברה כדי לקחת את השרביט מכאן ואילך.

אין להבחין בין ארגונים עשירים וגדולים לבין ארגונים בינוניים – קטנים. משברים יכולים לקרות בכל אחד מהם וראינו כי טעויות בעבר היו גם בארגונים העשירים אשר ביכולתם לגייס את מיטב היועצים האסטרטגיים והתקשורתיים באשר הם.

ניהול המשבר הבא מתחיל כבר עכשיו, עם המודעות כי המשבר עלול להיות בפתח, עם סקירת וניהול הסיכונים, עם בניית נוהל המשברים של הארגון ועם המחשבה מי בארגון או מחוצה לו ינהל אותו.

בשלב זה ועד כה, המשבר הנוכחי במעדנות מלמד כי פעולה מהירה מקצועית אשר באה במיוחד לידי ביטוי בהקמת צוות ניהול משברים מסייעת לניהול נכון של המשבר.

המנהלים של התקופה הקרובה ידרשו לדרישה נוספת ברזומה המקצועי שלהם- היכרות עם עולם התוכן של ניהול משברים כמו גם, ניהול סיכונים.