בקרה פנימית לאור תפיסות ניהול וטכנולוגית מידע חדשות: הדוגמה של ניהול תהליכים עסקיים (BPM) 

 1. מבוא

תכנון ויישום של בקרות פנימיות אפקטיביות במסגרת התהליכים העסקיים מהווים אתגר לא פשוט לארגון. חקיקות סרבנס-אוקסלי SOX) (  שהגבירו את אחריות המנהלים ואת האכיפה, העלו את המודעות לנושא  גם בארגונים שהחוקים לא חלים עליהם באופן ישיר. עניינו של המבקר בתהליכים העסקיים ממוקד בדרך כלל בהערכת הקיום והאפקטיביות של הבקרות הפנימיות, אבל כמומחה לנושא הוא נדרש לעתים גם לייעץ בנושא תכנון ויישום הבקרות.על מנת שבקרות בתהליכים העסקיים יהיו מיטביות הן חייבות להיות מיושמות באופן המתאים לעקרונות הניהול של התהליכים וכן לטכנולוגיה שעליה התהליכים מבוססים.   

בעקבות חידושי טכנולוגיות המידע, גם גישות הניהוליות של התהליכים העסקיים עברו שינוי רדיקלי. גישת  הBusiness Process Reengineering – (BPR) הנודעת בשנות ה-90 שגובשה על ידי Hammer  ואחרים היוותה את הצעד הראשון בשינויים אלה. והנה, בשנים האחרונות  הולכת ומתגבשת גישה ניהולית מתקדמת יותר – גישת ה-BPM  Business Process Management אשר מביאה עימה גם חדשנות טכנולוגית. תפיסות אלו משפיעות על תכנון הבקרות הנדרשות ועל דרך יישומם, ואף יוצרות הזדמנויות לשיפורן.  על כן יש חשיבות גבוהה לעוסקים בבקרות הארגוניות  בהכרת הגישות והטכנולוגיות המתקדמות של ניהול התהליכים.

במאמר זה אציג את העקרונות והטכנולוגיה של הBPM  , וכיצד הגישות האלה משפיעות על תכנון, יישום והערכה של הבקרות הפנימיות.

2. גישת ניהול התהליכים העסקיים (BPM)

 מבחינה היסטורית, גישת ניהול התהליכים העסקיים היא למעשה גלגול מודרני של גישות הTQM  (Total Quality Management)   וה-Reengineering  Business Processשירשה אותה. היא התפתחה על בסיס לקחי יישום הגישות הקודמות מצד אחד וההכרה בחידושי טכנולוגית המידע מצד שני[i]. אביא כאן בקצרה את עיקרי הגישה.

 2.1 לתהליכים יש חשיבות קריטית

יותר ויותר חודרת להנהלות ההכרה שהתהליכים העסקיים הארגוניים אינם רק "אדמיניסטרציה" ו"ביורוקרטיה". איכות התהליכים העסקיים הינם קריטיים להצלחת הארגון. לדוגמה  תהליכי שירות איטיים, אשר "מטרטרים" את הלקוחות, עלולים לגרום לארגון אובדן נתח שוק והפסדים עד כדי התמוטטות עסקית. כמו כן, בתהליכים של פיתוח מוצרים בעולם תחרותי, יש חשיבות עצומה לTime to Market”". השקת מוצרים חדשים לשוק באיחור גורמת לאובדן הכנסות משמעותי. דוגמה נוספת, תהליכי הכנת הצעות למכרזים הינם בדרך כלל תחומים בזמן קצר. עיכובים עלולים לגרום לאיחורים במועד ההגשה, להצעה שאינה מספיק מאורגנת ולהפחתת הסיכויים לזכייה.

 2.2 תהליכים דורשים ניהול

בדרך כלל ניהול הארגון מתבצע לפי יחידות ארגוניות כגון רכש, כספים. תהליכים עסקיים רבים הינם "חוצי ארגון" אשר מעורבים בהם מספר גורמים ארגוניים. וכך, גם אם כל יחידה ארגונית פועלת ללא דופי בפני עצמה, התהליכים עשויים להשתבש בגלל חוסר תיאום בין היחידות. כדי למנוע זאת, גישת הBPM   מדגישה את הצורך בניהול של התהליך כמכלול מ"קצה לקצה" ("End to End"). הגישה רואה את הארגון לא כאוסף של יחידות ארגוניות אלא כאוסף של תהליכים עסקיים.  מכאן יוצא כי לכל תהליך יש לקבוע "בעל תהליך" ("Process Owner")  אשר אחראי על ניהולו התקין. בדרך כלל יקבע בעל התהליך שהוא הגורם שהינו בעל העניין הרב ביותר בתוצר שמופק ממנו. לדוגמה תהליך של הזמנות לקוחות כולל גם גורמים מן הכספים והלוגיסטיקה אך ינוהל על ידי מנהל המכירות.

ניהול התהליכים חייב לכלול הגדרה של יעדים ומדדי ביצוע (לזמן ביצוע, איכות, עלות וכד') ובנוסף בקרה, ניטור ומדידה של התהליכים בפועל כדי לוודא עמידה ביעדים אלה.

 2.3 תהליכים חייבים שיפור מתמיד

דרך פעולתם של התהליכים העסקיים מושפע מן הסביבה העסקית בה פועלה הארגון: ובכלל זה  תנאי השוק, צרכים וטעמי הלקוחות, טכנולוגיות מידע זמינות וגם דרישות רגולציה וסטנדרטים מקצועיים.  בעולם העסקים המודרני, בסביבה זו מתחוללים באופן בלתי פוסק שינויים. ולכן המצב שבו ארגונים ארגנו מחדש את התהליכים העסקיים שלהם רק אחת לתקופה מידי כמה שנים, איננו יכול להתקיים יותר. כדי להבטיח שלתהליכים העסקיים שלו יש יתרון תחרותי, הארגון חייב לשפר ולשנות אותם באופן מתמיד.

למרבית האירוניה, דווקא בתהליכים מבוססי מערכות מידע שינויים נחשבים לקשים יותר ואיטיים יותר. במערכות מידע מורכבות, ביצוע שינויים תכופים בקוד התוכנה צורך זמן ומשאבים. זה יוצר עומס על אנשי מערכות המידע בארגון שהופכים לגורם המעכב את השינויים הנדרשים בתהליך.  כדי להימנע מכך,יש להיערך עם כלים מתאימים שמזהים צורך או הזדמנות לשינוי, תומכים בתכנונו וביישומו, תוך שמירה על זריזות עסקית Agility)).

 2.4 מדידה ותקנים לתהליכים עסקיים

 בגלל חשיבות הנושא יש להגדיר תקנים ומדדים לרמת הביצועים המבוקשת של התהליכים, בין היתר לזריזות, לעלות ולאיכות הטיפול . יש לבחון את ביצועים באופן שוטף ולפעול מיידית כאשר מתגלה פער בין הרצוי למצוי. קיימות מספר אופציות לטיפול בביצועים תת- תקניים של תהליכים: אפשרות אחת היא שיפור התהליך ודרך ניהולו  ואפשרות אחרת היא העברת התהליך למיקור חוץ (Business Process Outsourcing)

 3. מערכות לניהול תהליכים עסקיים (BPMS)

בהשראת תפיסת ניהול התהליכים העסקיים, פותחו מערכות אשר משלבות  טכנולוגיות מידע שונות לניהול מקיף של תהליכים עסקיים החל משלב התכנון שלהם ועד למדידה ואופטימיזציה שלהם.  מערכות אלה ידועות בשם מערכות לניהול תהליכים עסקיים BPMS)) Business Process- [ii]Management Systems.

למרות שכמו מערכות ERP  גם מערכות BPM הינן מערכות ארגוניות העוסקות בתמיכה בפעילויות השגרתיות של הארגון, הרי שקיימים ביניהן מספר הבדלים. עיקר השוני הוא בכך שבעוד שמערכות ERP  שמות את הטיפול בנתונים במרכז - Data centric” " הרי שמערכות  BPM  שמות במרכז את התהליכים Process Centric“[iii].

 מערכות BPM   בדרך כלל כוללות את המודולים הבאים: 

• 

מודול ניתוח  תהליכים BPA) – ) Business Process Analysis  כלי תכנון ויזואליים, שבאמצעותם ניתן לבנות את מפת התהליך, להגדיר את שלבי התהליך וחוקי הזרימה שלו,  לנתח באמצעות כלי סימולציה את ביצועי התהליך, המשאבים והעלויות הדרושות   וכך להגיע לתכנון האופטימלי .  


• 

מודול מיכון זרימת התהליך(WFA)  -AutomationWork Flow :  פלטפורמה מחשובית שבאמצעותה התהליך מופעל הלכה למעשה. המודול הוא זה שמוביל ומנתב את הטיפול בכל מקרה (Incident) של תהליך באופן אלקטרוני בין הגורמים המשתתפים בו, משלב לשלב עד להשלמת הטיפול. 


• 

מודול אינטגרציה בין יישומי הארגון-  Enterprise Application Integration (EAI): כלי המאפשר שילוב והפעלה אוטומטית של מערכות מידע ארגוניות שונות כחלק משלבי התהליך. לדוגמא, בתהליך של החזרת סחורה מלקוח, מייד לאחר שלבי הבדיקה והאישורים של החזרת הסחורה בהתאם לנהלי הארגון, התהליך ינותב למערכת הלוגיסטית לביצוע שלב קבלת הסחורה במחסן ומשם למערכת הכספית להפקה אוטומטית של תעודת זיכוי.  


• 

מודול ניטור פעילויות התהליך- BAM) )  Business Activity Monitoring: מסכי תצוגה למנהלים המאפשרים מעקב שוטף של המקרים הפעילים, לזיהוי עיכובים צווארי בקבוק וכד. כמו כן המודול מודד ומציג את הביצועים בפועל של הארגון בכל תהליך ותהליך כגון זמני טיפול, זמני המתנה, עלויות בפועל  וכד'.

 התועלות התפעוליות ממערכות אלו מתבטאות במספר אופנים:  

• 

שיפור התיאום ושיתוף הפעולה בין הגורמים השונים המשתתפים בתהליך: המערכת דואגת לניתוב העבודה באופן אוטומטי בכל מקרה ומקרה, ותומכת בשיתוף המידע בשקיפות התהליך לכל הנוגעים בדבר


• 

הגברת רמת האוטומציה של התהליך: התהליכים פועלים בהתאם לכללים ולחוקים העסקיים של הארגון כפי שמוגדרים במערכת. העובדים נדרשים להתערב רק היכן ששיקול דעת אנושי נחוץ.


• 

קיצור זמן הביצוע הכולל: במקום שימוש בטפסים ידניים שעוברים באיטיות מגורם לגורם, העברת הטיפול במקרה מגורם לגורם נעשה כהרף עין באמצעות טופס אלקטרוני בסביבת הרשת הארגונית.


• 

חסכון בעלויות תחזוקת המערכות: המערכת מאפשרת בקלות יחסית שינויים מתמשכים בתהליכים כדי להתאימם לצרכים העסקיים המשתנים.הגדלת שביעות הרצון של הלקוחות: הלקוחות נהנים בעקבות כל האמור לעיל מטיפול מהיר יותר ומדויק יותר בפניותיהם.

אין פלא כי עקב התכונות והתועלות של מערכות הBPM , הפך תחום זה לאחד התחומים החמים ביותר בטכנולוגיות מידע ארגוניות. מגוון של ספקים מציעים פתרונות של מערכות BPM כגון PNMSoft, Ultimus  וFilenet . גם יצרני מערכות ERP מובילים ובכלל זה SAP   וOracle החלו בשילוב BPM  בתוך מוצריהם. יותר ויותר ארגונים מיישמים  תהליכים מבוססי מערכות BPM  בארגונם.  

4. השפעה על הבקרות הפנימיות של הארגון

 שימוש במערכות BPM  מאפשר לארגון לא רק ליישם תהליכים עסקיים יעילים יותר אלא גם לשפר באופן משמעותי את הבקרה הפנימית.

בפרק זה נבחן את הבקרות בתהליכים מבוססי מערכות BPM , בהתייחס למספר תפיסות בקרה ממודל הCOSO  אשר אומץ על ידי המקצוע כמסגרת לבקרה פנימית בארגון: הרשאה (Authorization)), הפרדת תפקידים (Segregation of Duties), בקרות יישומים Application) Controls)  וניטור Monitoring))

4.1 הרשאה Authorization))

מערכת BPM  מהדקת  את מנגנון ההרשאה לביצוע פעילויות ומונעת בו פרצות אפשריות. הרשאה ((Authorization, נועדה להגביל את הפעילות של העובד לתחומים מוגדרים מראש-  בהתאם לסמכויות של תפקידו ולמנוע ממנו לבצע פעילויות החורגות מכך .

במערכות הממוחשבות המסורתיות בקרת ההרשאה מיושמת באמצעות מנגנון הרשאות לעובד או לקבוצת עובדים אשר קובע את סוג הפעילויות  שהעובד יוכל לבצע במערכת. הבעיה בכך היא שבמציאות העסקית, סמכויות העובד מוגדרות באופן יותר מורכב מאשר רק על בסיס סוג הפעילות הנדרשת לביצוע.  הסמכות מוגדרת גם בפרמטרים אחרים ומגוונים כגון: סכום הפעולה, נשוא הפעילות, תנאים מקדמיים ועוד.

לדוגמא:  מנהלי מכירות מוסמכים לתת הנחות ולכן יש להם הרשאות לביצוע פעילות מסוג הנחות. אבל בפועל הסמכות שלהם היא מוגבלת רק לקבוצת לקוחות ספציפית, ורק עד סכום  מוגדר, בהתאם לרמת הבכירות שלהם. מנגנון הרשאה לפי סוג פעילות בלבד הוא איפוא "מסננת גדולה" מידי ולא תמנע ביצוע פעולות לא מורשות.  הפתרון לבעיה זו הינו בדרך כלל הוספת בדיקות והגבלות ביישומים עצמם.  אולם זהו כמובן פתרון אד-הוק מסורבל ויקר שנדרש רק מפני שמנגנון ההרשאות הרגיל איננו מספק .

במערכת BPM  ההרשאות אינן נפרדות מן התהליך.  הן נגזרות באופן ישיר מן התפקידים של העובדים וסמכויותיהם כפי שהוגדרו בתהליך[iv].   ההרשאה מוענקת לא באופן גורף לסוג פעילות אלא לכל פעילות בודדת. דהיינו המערכת מעניקה הרשאה חד פעמית לביצוע פעילות ספציפית. ההרשאה מוענקת על בסיס החוקים העסקיים הכוללים של החברה. ההרשאה יכולה להינתן לעובד או לקבוצה. באופן עקרוני ההרשאה לסוג פעילות זהה יכולה להינתן כל פעם לגורם אחר.

לדוגמה בתהליך שירות לקוחות, אם לקוח פונה לארגון, אזי לפי החוקים העסקיים שהוגדרו הטיפול בפניה יועבר לגורם כספים אם מדובר בבקשה לברור חוב,  יועבר לשיווק - אם זו התעניינות במוצר חדש , ולתמיכה טכנית - אם מדובר בדיווח על תקלה. ההרשאה ניתנת ברמת פעילות הספציפית אך ורק לגורם שאליו המשימה נותבה. למרות שכל הגורמים עוסקים בסוג אחד של פעולה – מענה לפניות, בכל זאת לא תהיה להם הרשאה למשימה שאיננה מנותבת אליהם . 

יתרה מכך, כל הרשאה חד פעמית לביצוע פעילות  ניתנת לגורם המוסמך  לתקופה זמנית בלבד וניטלת ממנו מיד כאשר הפעילות מסתיימת.

ניתן לומר שבמערכות BPM  ההרשאות ניתנות אך ורק למשתמש המתאים לביצוע המשימה המתאימה ורק בטווח הזמן המתאים. 

4.2 הפרדת תפקידים Segregation of Duties

הודות לטכנולוגית BPM   ניתן ליישם הפרדת התפקידים יותר נרחבת בפחות פגיעה ביעילות וביצועי התהליכים. כידוע, הפרדת תפקידים נאותה בין הרישום לאישור של פעילויות עסקיות היא מרכיב חשוב בבקרת התהליכים העסקיים. במקרים רבים נדרש אישור אף על ידי יותר ממנהל אחד. לעתים נקבע מדרג (היררכיה) שבה ככל שערכה הכספי של הפעילות גבוהה יותר כך תעלה דרגת הניהול המאשרת. תהליכי רכש לדוגמה, הינם בדרך כלל מרובי אישורי מנהלים מן הסוג הזה.

ואולם, סוג זה של בקרה פנימית איננו זול. הוא מתבטא הן בזמן מנהלים הנדרש לאישור, אבל יתרה מכך, הוא מאריך מספר שלבי הפעילות הנדרש לביצוע התהליך וממילא כתוצאה מכך גם את הזמן הכולל שהוא אורך. בעיה זו מתעצמת בעיקר לאור העובדה שאישור מנהלים זה, מהוה במקרים רבים "צוואר בקבוק". ביצוע האישור עלול "להיתקע" אצל המנהל אשר מפאת עומס העבודה אינו מתפנה לכך, או שבכלל הוא שוהה בנסיעת עסקים בחו"ל.

לא ייפלא אפוא   ש-Hammer  וChampy הנחשבים לאבות גישת ה BPR) ) Business Process Reengineering  ראו בכך פעילות נטולת ערך מוסף שהיא תקורה (Overhead) בלבד[v].  יתרה מכך הם טענו כי למרות שהבקרה הפנימית רגישה ומודעת לשיקולי עלות תועלת, לא תמיד האחראים על הבקרה בארגון מודעים לעלות האמיתית של הבקרה. ולכן,  העלות הכוללת שהיא  מעמיסה על התהליכים.  כתוצאה מכך, גישת הBPR קוראת לצמצם את השימוש בה. כבקרה מפצה, דוגלת הגישה  בעיקר ביצוע של בדיקות תקופתיות אנליטיות, שלאחר מעשה. לדוגמה -  הפקת דוחות אנליטיים והשוואות של ביצועים בין תקופות ובין גורמים. בקרות מסוג זה מטבע הדברים זולות יותר ועדיין ביכולתן להציף בצורה ברורה חריגות בתהליכים אם היו כאלה.

עם זאת, מהיבט הבקרה, ברור כי האפקטיביות של בדיקות בדיעבד היא פחותה מבקרות מונעות בתוך התהליך. יתרה מכך, קשה יותר להבטיח  שבדיקות כאלה אכן יבוצעו באופן סדיר ולא יתמסמסו.      

מערכת BPM   מציעה פתרון שונה ועדיף.  היא מוזילה את העלות הכלכלית של  ביצוע האישורים במסגרת התהליך.  העברת הטפסים הממוחשבים לאישור מתבצעת ברשת האלקטרונית באופן מיידי. המנהל מקבל מסר חדש בדואר האלקטרוני, המודיע על קבלת משימה חדשה. הוא יכול לבצע את הבדיקה והאישור מול מסך מחשב. בהתאם להחלטת המנהל -אישור או דחיה- מועבר  הטופס באופן אלקטרוני לשלב הבא  להמשך הטיפול. כך כל תהליך האישור יכול להסתיים בדקות ספורות. עקב הייעול וההוזלה של האישורים האלקטרוניים,  אפשר להשאיר את אישורי המנהלים על כנם במסגרת התהליך, ואף להרחיב את השימוש בהם להגברת הפרדת התפקידים והבקרה. 

 יתרה מכך,  מערכת ה-BPM מצוידת במספר מנגנונים חדשניים להגדרת מאשרי פעילויות. לדוגמה    

-        האצלת סמכויות למנהלים עמיתים: בתקופה שבה המנהל לא זמין לטיפול באישורים, לפי בקשה, המערכת תנתב באופן זמני את כל המשימות לאישור למנהל מחליף.

-        קבוצת מנהלים מאשרים (Pool): הבקשה לאישור תשלח לקבוצת מנהלים מוגדרת אולם יספיק אישור מנהל אחד מהקבוצה.

-        קבוצת אישור סדרתי: אם המנהל  לא אישר תוך זמן קצוב, התהליך ינותב מיידית לאישור מנהל אחר בקבוצה לפי סדר מוגדר וכן הלאה.

 התועלת במנגנונים אלה היא רבה כאשר קיימת בעיית עומס ואי זמינות של מנהלים אשר עלולים לייצור צווארי הבקבוק ועיכובים.  אמנם השימוש בשיטות אישור אלה בתהליכים ארגוניים נוכחיים עדיין מצומצם ביותר. אך יש לזכור כי הדבר גם לא היה אפשרי טכנולוגית עד כה. השימוש בשיטות הקצאת אישורים  היא אחת מן ההזדמנויות לשיפור יעילות הבקרה שמאפשר הBPM בעת פיתוח תהליכים חדשים.

לסיכום, מערכת הBPM  מאפשרת גם לאכול את העוגה -  להבטיח שמספיק עיניים יפקחו על הפעילויות, וגם להשאירה שלמה  –  מבלי להגדיל את העלויות של התהליך.

 4.3 בקרות יישומים Application Controls

המיכון (אוטומציה) של זרימת התהליכים במערכות BPM , מהווה תוספת חשובה לבקרות היישומיות הממוחשבות ומבטיח את הזרימה הנכונה של הפעילויות בתהליך . בקרות יישומיות הינן אמצעי בקרה המשולבים ביישומים הממוחשבים השונים – במסכי הקלט בעיבוד ובפלט.

אחד ההבדלים המהותיים בין מערכות מידע מסורתיות לבין מערכות BPM  הינה במיכון (אוטומציה) של התהליך. מערכות המידע המסורתיות, כגון מערכות ERP,  מהוות אוסף של טרנזקציות עסקיות ממוחשבות, בדרך כלל מאורגנות למשתמש בתפריטים.  במערכות אלו בדרך כלל התהליך עצמו איננו ממוכן אלא המשתמש עצמו נדרש בכל פעם לזהות את הפעילות הנדרשת לביצוע בהתאם לנוהלי העבודה שנקבעו לו בארגון, ואז לבחור את הפעילות מתוך תפריט הפעילויות של המערכת. לדוגמא: בתהליך משלוח סחורה ללקוחות, לאחר שסיפק את הסחורה, המוביל חוזר מן הלקוח ומעביר למנהל החשבונות עותק של תעודת המשלוח חתום על ידי הלקוח. במצב זה נדרש מנהל החשבונות לבצע את פעילות הפקת חשבונית מס לחיוב הלקוח.

טעות של המשתמש בביצוע השלב (אם בשוגג או במתכוון) עלולה, כמובן, לגרום לכל התהליך להשתבש. מספר סוגי טעויות עלולות להתרחש:

-    ביצוע הפעולה שלא בהתאם לנוהל (לדוגמא: מנהל החשבונות מפיק חשבונית מכירה ללקוח למרות שלא התקבלה כל תעודת משלוח חתומה)

-    אי ביצוע פעולה דרושה (לדוגמה: מנהל החשבונות שוכח להפיק את החשבונית או ביצע בטעות פעולה אחרת)

-    טעות בזיהוי תעודת המשלוח לחיוב (שגורמת לחיוב לקוח אחר, או אפילו אותו לקוח אבל בתעודת משלוח אחרת שטרם סופקה לו למעשה).

במערכותBPM  שבה התהליך הוא ממוכן, המשתמש אינו נדרש כלל לזהות את הפעילות לביצוע וגם  לא אינו נדרש לבחור את הפעילות הנכונה מתוך תפריטי מערכת עמוסים. ברגע שהמערכת תזהה שעל פי הנוהל המוגדר, הגיע השלב שבו המשתמש לבצע פעילות עסקית מתאימה היא "תקפיץ" לו את מסך המשימה הנכונה אל תיקית "משימות נכנסות" שלו. שם היא תשמר עד אשר המשימה תבוצע.

באופן זה נמנעות הטעויות מן הסוגים שלעיל:

-        לא ניתן לעקוף את הנהלים שנקבעו ולבצע משימה שונה מאלו המופיעות בתיקיית משימות נכנסות,

-        כל עוד פעולה לא בוצעה המערכת שומרת אותה בתיקיית משימות לביצוע ולא ניתן להשמיטה. יתרה מכך, מסרי תזכורת נשלחים למשתמש עד לביצוע המשימה.

-        כל משימה שמועברת לתיקיית משימות, כוללת את פרטי הישות הרלוונטית ובכך נמנעות טעויות בזיהוי

 האוטומציה של התהליך במערכת BPM   בהתאם לנוהלי וחוקי הארגון, מהווה בקרה יישומית מונעת של קבוצה שלמה מתוך סוגי טעויות קלט אפשריים.

 4.4. ניטור Monitoring))

שקיפות התהליכים המבוססים על מערכת ה-BPM מאפשרים למנהלים ולמבקרים לנטר בזמן אמיתי כל מקרה ומקרה בתהליכים ולבדוק את הביצועים והסטטוס בכלים ויזואליים.  כך ניתן להבטיח את הקיום והאפקטיביות כל מרכיבי הבקרה.   

הניטור כולל בין היתר את

-        מפה ויזואלית של התהליך העדכנית, המציגה את מצב ההתקדמות של המקרה, באיזה שלב הוא נמצא ברגע זה

-        יומן הטיפול של המקרה – מה בוצע על ידי מי ומתי ומהו סטטוס הטיפול.    

-        מדידת ביצועים וסטטיסטיקות ברמת כלל התהליך

 עם סיום הטיפול במקרה, נתונים אלה נשמרים והופכים להיות נתיב הביקורת של התהליך.

נתיבי הביקורת Audit Trail  מאפשרים למבקר להתחקות אחרי כל מקרה של תהליך מתחילתו עד סופו (או להיפךI). הצורך בנתיבי ביקורת נובע מכך שמערכות המידע המסורתיות אוגרות מידע ברמה של אירועים ומסמכים עסקיים בדידים בטבלאות נתונים שונות.  כך שקשה בדיעבד לשחזר את השתלשלות האירועים. בדרך כלל נתיבי ביקורת של תהליך הינם נתוני מיפוי ממסמך עסקי למסמך אחר בתהליך בסגנון:

תעודת משלוח X  חויבה בחשבונית Y אשר שולמה על ידי הלקוח בשיק Z. כך יכול המבקר לחבר את "הפאזל", ולשלב את המידע מן הטבלאות השונות ל"סיפור השלם" ואז לבקר ולנתח אותו.הבעיה היא כמובן, שאם הארגון לא השכיל לדאוג לשילוב נתיבי ביקורת מלאים במערכת במסגרת התכנון והפיתוח שלה, אזי הם אינם קיימים.

במערכותBPM , לעומת זאת, בגלל הראיה התהליכית, נתיבי הביקורת הינם תכונה אינהרנטית. כל האירועים והשלבים המתייחסים למקרה של תהליך מתועדים ומשורשרים זה לזה. ניתן בנקל לעקוב אחרי ה"סיפור" בכל מקרה, שלב אחר שלב. המערכת גם מאפשרת תצוגה אחרי ההיסטוריה של כל פריט מידע מתחילתו ועד סופו ולנתח את השינויים שחלו בו לאורך חיי התהליך.    

מבחינת המבקר, מערכת BPM היא אפוא מערכת שמאפשרת ניטור מלא לכל פעילויות הארגון בזמן התרחשותם, ושמירת נתיבי ביקורת עם סיומן.

 5. סיכום

 למרות שמטרת הבקרות הפנימיות איננה משתנה, הרי ששיטות הבקרה ואופן יישומן מושפעות  על ידי חידושים בטכנולוגיות מידע והתפיסות הניהוליות.  ההשפעה עשויה להיות באחד מהאופנים הבאים:  

-        הוזלת עלויות סוג בקרה והשפעה על שיקולי עלות תועלת, באופן שמאפשר הרחבת השימוש בה בארגון.

-        הצגת שיטת בקרה ממוחשבת חדשה או אוטומציה של בקרה שבאופן מסורתי בוצעה באופן ידני 

-        שינוי בהרכב ובמידת האיומים והסיכונים, אשר משנה את תמהיל הבקרות הנדרש. 

 גם ל BPM, יש כנראה השפעה רבה על הבקרות הפנימיות של הארגון, ובכלל זה: הפרדת תפקידים ובעיקר בין הגורם המבצע לגורם הניהולי המאשר, שוב אינן תקורה אלא הינם בקרה מונעת אפקטיבית ויעילה. כמו כן, הצגת בקרות מסוג חדש  של הרשאות ממוקדות מקרה ואוטומצית זרימת תהליכים. ולבסוף ניטור מקוון ונתיבי ביקורת ממוחשבים.  

יש לזכור כי BPM כטכנולוגיה היא עדיין חדשה יחסית. ולכן קשה עדין בשלב זה לזהות  ולנתח את מלוא ההשלכות של BPM על הבקרה הפנימית. עם זאת, מהידע שנצבר עד כה  ומצפי של אנליסטים של שוק הטכנולוגיה, בשנים הבאות הטכנולוגיה הזו צפויה למלא תפקיד הולך וגובר בשיפור וייעול הפעילות הארגונית.  על פי סקירתי במאמר זה, יש בהחלט מקום לצפות כי ל- BPM תהיה השפעה ניכרת גם בחיזוק מערך הבקרה הפנימית בארגון .  

 [i]. להרחבה בעקרונות הגישה:

Smith H. and P.Fingar, Business Process Management, the 3^rdWave, Meghan-Kiffer Press. 2003

Armistead C.;J. P.  Pritchard  and S. Machin, Strategic business process management of organisational effectiveness, Long Range Planning, Volume 32, Number 1, 1999, pp. 96-106

 2 להרחבה במערכות ניהול תהליכים –   

Khan R. Business Process Management a Practical Approach, Meghan-Kiffer Press 2004.

[iii] Cardoso. J, R.P. Bostrom and A Sheth, Workflow Management systems and ERP systems: differences commonalities and applications, Information Technology and Management, 5 , pp. 319-338, 2004 

 iv] Yi, Z. Z. Yong and W. Wang, Modeling and analyzing of workflow authorization management, Journal of Network and Systems Management Vol. 12. No. 4  December, 2004. pp. 507-535

  [v]  Hammer M. and J. Champy, Reenigineering the Corporation, A Mannifesto for Business Revolustion, Harper-Collins, 1993