התנהגויות לא ראויות של עובדים- מה אפשר לעשות נגד זה? 

התנהגויות לא ראויות של עובדים- מה אפשר לעשות נגד זה?

ארגונים רבים בארץ ובעולם נדרשים להתמודד עם התנהגויות לא ראויות של מנהלים ועובדים. התנהגויות כגון: שימוש באינטרנט/טלפון לצרכים פרטיים, יציאה ל'סידורים' במסגרת יום העבודה, דיווח לא מלא, דיווח לא מדויק, 'אימוץ' ציוד, אי העברת מידע, הונאה, זיוף, קבלת מתנות, נתינת מתנות, 'עצימת עיניים' ועוד, כל אלו מהווים נטל כלכלי כבד על הארגון והשפעתם על ההצלחה הכלכלית של הארגון בטווח הרחוק היא משמעותית.

אך זו לא  עובדה שצריך להשלים איתה! אפשר ליצור שינוי!

על פי מחקר שנערך על ידי המרכז לחקר אתיקה בארצות הברית (ERC), עולה כי בארגונים שבהם התרבות הארגונית הייתה חזקה רק 4% מהעובדים הרגישו לחץ לפעול בדרך לא ראויה ו76% מתוכם דיווחו על נכונותם לדווח על התנהגות לא ראויה של עמיתים לעבודה, בעוד שבארגונים שהם התרבות הארגונית לא היתה חזקה 15% מהעובדים הרגישו לחץ לפעול בדרך לא ראויה ורק 39% מתוכם דיווחו על נכונותם לדווח על התנהגות לא ראויה של עמיתים לעבודה. תרבות חזקה- מאופיינת בכך שערכי הארגון משותפים וכולם מחויבים להם. מוחזקים. תרבות חזקה בארגון היא בעלת השפעה גדולה יותר על ההתנהגות חברי הארגון מאשר תרבות חלשה.

התמודדות עם נושא זה במסגרת הארגונית מבוססת על עקרונות המשלימים האחד את השני והצלחת השינוי תלויה בקיום כל העקרונות יחד:

עקרון 1- הגדרת הציפיות, הנהלים

על מנת שאנשים יפעלו בצורה המצופה מהם יש להגדיר עבורם את הציפיות מהם ומהתפקיד. להגדיר את המותר והאסור, את אמצעי האכיפה וענישה. חיוני להגדיר, לכתוב מהם הציפיות ממנו במסגרת ההתנהלות העסקית בצורה ברורה ופשוטה ולוודא כי העובדים יודעים ומבינים את הדרישות. הגדרת הציפיות צריכה להתרחש מיד עם הכניסה לתפקיד ולהמשיך לאורך כל זמן העסקתו של העובד, באמצעות מסגרות ופלטפורמות ארגוניות קיימות.

מקומם של הנהלים הוא לא על המדף בחדר המנהל ויש להשתמש בכל ערוצי המידע, ההדרכה והתקשורת הארגוניים על מנת להפיצם דרך קבע בארגון, במינון ובתזמון המתאים.

עקרון 2- קיום נהלים והוראות

חברה חייבת להיות מנוהלת בצורה סמכותית! יש חשיבות מרובה באכיפת הנהלים. חברות המנסחות נהלים ומגדירות ציפיות, אך לא מוודאות כי כל ההוראות מתבצעות בצורה ראויה, בצורה בלתי מתפשרת על ידי כל העובדים והמנהלים מעודדת למעשה תרבות של 'עיגול פינות' ו'יהיה בסדר'.

עקרון זה הוא מהותי בביסוס תרבות אתית, מושתתת על אמון, הוגנות וכבוד. עקביות בדרישה לקיום הנהלים מבססת יחסי אמון  לאורך זמן.

עקרון 3- זיהוי ושינוי נורמות התנהגות בלתי ראויות

הכרת נורמות ההתנהגות המעודדות ומאפשרות התנהגויות לא ראויות של עובדים, מאפשרת לחברות לצמצם את טווח ההתנהגויות הלא ראויות של עובדים באופן שוטף ועדכני. למשל: אם הנורמה הארגונית היא לדווח על חשבון הוצאות מנופח, סביר להניח כי מרבית העובדים ינהגו כך. טיעונים כגון: ' זה מגיע לי' 'כולם עושים את זה' 'זה רק ארוחת צהריים' הם ביטויים מאפיינים של נורמות התנהגות לקויות בארגון. הנטייה היא במרבית הארגונים לנהל תחום זה בשיטת 'כיבוי שריפות', כלומר כאשר יש תלונה של לקוח, עלייה חדה בתקציב ההוצאות, או כאשר מאבדים מכרז גדול, אולם עיסוק ובחינת הנורמות בנושאים נבחרים, הקשורים לליבת העיסוק של החברה ישפיע על התרבות הארגונית בכלל.

עקרון 4- העצמת מנהלים בדרג ביניים

מנהלים בדרג הביניים הם המפתח ליצירת השינוי. הבנת חשיבותם ותפקידם מחייבת רתימה שלהם לתהליך השינוי. הם אלו המהווים דוגמא אישית, הם ה'סנסורים' של ההנהלה הבכירה בשטח. מנהלי צוותים, מנהלי משמרת, מנהלי מוקד מהווים גורם קריטי בהצלחה כולה של הארגון.

עקרון 5- זמן

תרבות ארגונית היא קשה מאוד לשינוי ולוקח זמן לשנותה. השינוי נמדד בשנים ולא בשבועות או חודשים.

כיצד מתחילים?

שלב 1: הגדרת המצב המצוי: ערכים מצב מצוי, נהלים, יעדים עסקיים, כוחות פנים ארגוניים, אפיון תרבות קיימת, אופי ניהולי, ידע ותפיסות של עובדים בנושא נהלים וניהול, מאפייני מדרג הביניים, וכו'.

שלב 2: הגדרת תחומים אפורים, עקב אכילס, גורמים בולמים וגורמי מפתח.

שלב 3: הגדרת קוד להתנהלות עסקית, הגדרת נהלים חדשים, עדכון נהלים ישנים, הגדרת תהליכי מדידה ובקרה, אכיפה וכו'.

R.M. Kramer and Karen S.Cook, Editors, Trust and distrust in organization,2004.

Frank Navran, Feeding the Hog (the retaliatory response), Ethical Conflicts in Ethical Companies December 31, 2002, ERC.

http://www.ethics.org/news/strong-ethical-culture-key-cutting-misconduct-job

מאת: ליאת כהן, יועצת ארגונית, בעלת ניסיון של למעלה מ- 15 שנה בפיתוח ובייעוץ ארגוני, מומחית לנושא אתיקה בארגונים. מנהלת אתוס- מומחים לניהול אתיקה בארגונים.