המקצוע:ניהול מכירות 

ניהול המכירות הוא תפקיד במסגרת הכוללת של המערכת השיווקית. על מנהל המכירות לנהל את צוות המכירות ובאמצעותו לתרגם חלק מהחלטות השיווק למכירת מוצרי החברה.
התהליך מורכב ממספר שלבים הפועלים הן בטור והן במקביל.
גיוס אנשי מכירות
קליטה והדרכת המוכרים
הנעת המוכרים
ניהול והנהגת המוכרים
הערכת המוכרים
במקביל נעשית גם :
קביעת מכסות מכר
הגדרת מספר אנשי המכירות
חלוקת אנשי המכירות
בניית שיטת התגמול למוכרים

אנחנו מחפשים אנשי מכירות טובים והעיתונות מלאה במודעות גיוס עם כותרות המחפשות גן-חיות של אנשי מכירות כשההגדרות יהיו מנמרים ואריות וכלה בכרישים. השאיפה לבנות קבוצה של אנשי מכירות אשר כולם מצוינים אמנם קיימת אבל חשוב גם לדעת כי כל צוות מכירות מתפלג לבודדים מצטיינים,רוב בינוני ובודדים לא מוצלחים ואין כמעט סיכוי לבנות צוות בו כולם יהיו באותה רמת מכירות. תפקיד המנהל לבקר את הביצועים ולנסות ולהשביח את צוות המכירות על ידי טיפוח והשארת הטובים והחלפת הפחות מוצלחים. הנכון יהיה לנהל את המצטיינים עם "חבל ארוך", להשקיע בבינוניים וכך להשיג יותר תפוקות ולהחליף את הגרועים.
מאחר וגיוס ומיון אנשי מכירות הוא תהליך הגוזל זמן רב,קיימת נטייה להעביר משימה חשובה זו לקבלני משנה. אם אתה מאמין כי זו משימה קריטית עבורך,כדאי להקדיש לכך את הזמן הנחוץ ולבצע את הגיוס והמיון בעצמך. זה כדאי ואפשרי ובתנאי שתבצע זאת נכון.
המציאות מוכיחה לנו כל פעם מחדש כי אין פרופיל אחיד למוכר מצטיין. אם נרצה לכתוב פרופיל כללי ואידיאלי של איש מכירות הוא יראה ודאי כך:
1. ייצוגיות והקפדה על הופעה חיצונית וטיפוח אישי.
2. ידע- מוצרים, חברה, לקוחות, שוק, ידע כללי.
3. יכולת הבעה בעל-פה, שטף דיבור ואוצר מילים.
4. יכולת הקשבה.
5. הישגיות, שאפתנות, תחרותיות.
6. יכולת לאבחן את נקודת המבט של הזולת ולהתחשב בה.
7. נכונות למאמץ מתמיד ודבקות במטרה.
8. יכולת ליצור נימוקים הגיוניים על מנת לשכנע את הזולת.
9. יכולת לאלתר רעיונות ומעשים שתכליתם קידום מטרותיו.
10. יכולת ליצור, במהירות ובנעימות, קשר עם אנשים.
11. יכולת לפעול באורח עצמאי וללא תמיכה מתמדת.
12. יכולת לשאת תסכול ולהמשיך למרות כישלונות זמניים.
על מנת להיות מעשיים, רצוי לכתוב רשימה של המטלות אותן ימלא איש המכירות בעבודתו. כך נוכל להיות ממוקדים יותר בבדיקות ההתאמה שלו לתפקיד. אני ממליץ לכל מנהל המגייס אנשי מכירות לכתוב רשימת מטלות מלאה ככל האפשר ולצרף אותה להסכם העבודה של איש המכירות כנספח אינטגרלי לחוזה. את יכולת המכירה נבחן על ידי בדיקה עם מעסיקים קודמים ושאלות מנחות בזמן הראיון האישי וכמובן על ידי סימולציות מכירה. גם אם נמצא כי חלק מהאנשים אשר כה הצליחו במבדקים, בראיונות ובסימולציות לא הצליחו בשטח עדיין זו שיטה עדיפה בעיני על העברת הנושא לקבלן חיצוני.
אציג כאן שתי דוגמות של רשימת מטלות. אחת לאיש מכירות של ציוד מוסדי ואחת לאיש מכירות המבצע גם חלוקת סחורה כחלק מתפקידו. בפועל,חשוב להיות מדויקים לגבי כל סוג של תפקיד מכירה ולבנות רשימה ספציפית ככל הניתן.

הדרכת מוכרים

קיימות הדרכות שונות ולכל הדרכה יש את המטרות שלה.הדרכה ראשונית בקליטת מוכר חדש נועדה ללמד אותו את המוצרים,את החברה ולהוציא אותו לשטח מוכן לעבודתו כך שלא יגרום נזק מחד ויוכל לתפקד ברמה הראשונית הנדרשת לעבודתו כמוכר מתחיל. חשוב מאד לתכנן את קליטתו בחברה ובצוות כך שישתלב באופן מיידי. מפליא עד כמה אנשים זוכרים לטוב ולרע גם לאחר שנים רבות את הימים הראשונים שלהם במקום העבודה. הדרכה בשטח נועדה לעזור למוכר ליישם את שנלמד בהדרכה בכיתה ולנתב אותו להרגלי מכירה ועבודה נכונים ולשפר את הביצועים שלו. הדרכות רענון והעשרה נועדו להרחיב את הידע והמיומנויות הנדרשות "לעלות כתה" כמוכר וכן למנוע שגרה ושעמום. הדרכה ע"י גוף חיצוני נועדה לחדד נושאים אשר על המוכר להכיר אולם להאיר אותם מזווית אחרת,להחזיר אותו לביצועים משופרים על ידי חידוד המיומנויות שלו ולשמוע כיצד מומחה חיצוני למערכת מחזק את שהוא עושה כראוי ומתקן את הפעולות הדורשות שיפור. הדרכה ע"י אנשי החברה נועדה להעביר ניסיון מצטבר הקיים בחברה וכן לחזק את המוכרים בשיטות וטכניקות אשר הוכיחו את עצמן עם הזמן וכמובן להוסיף ידע מתחומי פעילות אחרים של החברה ואשר רצוי שכל מוכר יכיר אותן ובכך ישפר את המקצועיות שלו. הדרכה עצמית של כל מוכר אפשרית וחשוב שהמנהל יעודד אותה. הדרכה זו יכולה להיות מבוססת מחשב או למידה מתוך חוברות הדרכה של החברה או להתלוות למוכר אחר או למנהל על מנת להתבונן כצופה מהצד ולהפיק לקחים לשיפור עצמי. הדרכת מוכר את האחרים כחלק מישיבת מכירות ובכך לגרום גם למוכר המלמד וגם לאחרים לשנן ידע או לדון באירוע ממציאות העבודה שלהם.
הנעת המוכרים

הדרך להניע מוכרים ולהשיג את המרב מהם אפשרית אבל אין פתרון קסם שנעשה בין רגע.
4 גורמים שלובים, בהם עלינו להשקיע הם הנוסחה המנצחת:
א. תפקיד מכירה ברור.
ב. אישיות המוכר.
ג. שיטות התגמול.
ד. המנהיגות וניהול המכירות.
א. תפקיד מכירה ברור - מחייב:
- לקבוע מכסות מכר .
- לתת משוב על ביצועי המוכר
- ליצור מחויבות אצל המוכר
מכסות מכר (SALES QUOTA) נועדו להניע. אנשים מונעי מטרה, זקוקים ליעדים ברורים ואתגריים. מכסות מכר יעזרו לכוון את מאמצי המוכרים להשגת יעדי החברה בנוסף ליעדים האישיים שלהם.
מכסות המכר משמשות כקנה מידה להערכת ביצועי המוכרים. מחקר הצבת המטרות של A.E. LOCKE (1984) הוכיחה כי יעדי ביצוע קשים להשגה והמוגדרים במושגים כמותיים מדויקים יביאו לביצועים מרביים. לחילופין, יעדים קלים, מתונים או בלתי מוגדרים יביאו לתפוקות נמוכות.
מכסה המבוססת על מחזור מכירות מתאימה לצורכי הגדלת מכירות, להעדפה של מכירת מוצרים יקרים וכאשר קווי המוצר דומים במחיר והמחירים יציבים.
כאשר נרצה גמישות וכיוון של מאמצי מכר ליעדים נוספים, ניתן להשתמש במכסה בעלת מספר פרמטרים ולשקלל אותם לציון אחיד.
כאשר חשוב לטפל במטלות אשר אי-ביצוען יפגע במכירות, חשוב לקבוע מכסת פעילות של מוכר כגון: יעד פגישות ליום או לשבוע.
חשוב לזכור כי מכסת מכר תהייה יותר אפקטיבית כאשר המנהל נותן משוב על הביצוע בהשוואה למכסת המכר שנקבעה. כדאי להציג את החלק המספרי של המשוב בצורה של היסטוגרמות שהן ביטוי גרפי של מכסה מול ביצוע. אין ספק כי ביטוי גרפי משפיע יותר מאשר טורים של מספרים. היסטוגרמות עוזרות להניע את המוכרים כי הן נותנות תמונה ויזואלית של השג מול יעד. אם נציב את ההיסטוגרמות בחדר המכירות באופן גלוי כך שכל מוכר יוכל לבדוק את ביצועיו מול יתר המוכרים נתרום לאווירה של תחרות בריאה. אם אנחנו חוששים מגילוי של סודות מסחריים בגלל חשיפת מספרי מכירות לעין כל,נבנה היסטוגרמות אשר יציגו אחוזי ביצוע ולא מספרים אבסולוטיים. ההיסטוגרמות משמשות גם ככלי דיווח אודות הביצועים הפרטניים של כל מוכר וימסרו לו על ידי המנהל באופן תקופתי ומסודר. מנהל אשר יציג בישיבת מכירות את הביצועים מול היעדים בצורת היסטוגרמה, ישיג יותר תשומת לב מאשר הצגה של טורי מספרים.
א. אישיות המוכר
"חוללות עצמית" (SELF-EFFICACY) היא תכונה שפירושה כיצד מרגיש המוכר ביחס ליכולתו לבצע התנהגות מסוימת בהצלחה. מוכר המשוכנע כי פעילות מסוימת חיונית להשגת המכסה ובטוח ביכולתו לבצע זאת, יעשה כן. מוכר כזה מתמודד עוד יותר עם "נפילות" ויוצא ממצב רוח שפוף במהירות רבה יותר.
אנחנו מחפשים WINNERS וההגדרות המקובלות ל"מנצח" הן:
בעל הערכה עצמית גבוהה, בעל הבנה כי הוא לוקח אחריות על גורלו, יש לו דמיון המתרגם את החלומות שלו למטרות ספציפיות. הוא תמיד בתהליכים של שיפור, הוא תמיד חותר בהתמדה להשיג את היעדים שהוא הציב לעצמו וגם מצליח בכך, הוא משווה את הישגיו מול סטנדרטים שהוא קובע ולא לעומת הישגים של אחרים, הוא יודע לנהל את האכזבות והכישלונות שלו ולכן מתרומם חזרה למסלול מהר יותר, הוא מחפש פתרונות למכשולים אותם הוא מגדיר כזמניים.
הזכרנו זאת בפרק בנושא גיוס אנשי מכירות אולם כדאי לחזור שוב להגדרת האופי של מוכר מצטיין. יש לו רמת אמפטיה גבוהה, זאת היכולת להבין את הלקוח,לתקשר אתו מתוך הבנה זו,בלי להזדהות אתו. ויש לו דחף-אגו גבוה, זאת הנעה פנימית מתוך הרגשת סיפוק עקב ההצלחה לשכנע עוד לקוח,בלי קשר לגובה התגמול הכספי.
נוכל להוסיף ולחפש את התכונות הבאות: עושה את הדברים הנכונים, ממוקד מטרות ותוצאות, ממוקד זמן,ממוקד משימות לפי סדר עדיפות והשוואת התוצאות ליעדים, משקיע השקעה בלתי פוסקת בלמידה, דואג לחיזוק העוצמות ותיקון החולשות שלו, מתאמן ומפיק לקחים,ניחן באינטליגנציה רגשית ברמה גבוהה.
בספרו "אינטליגנציה רגשית" מסווג המחבר ד"ר דניאל גולמן (הוצאת מטר) בין:

אינטליגנציה בין-אישית היא היכולת להבין אנשים אחרים. מה מניע אותם, כיצד הם פועלים, איך לעבוד בשיתוף פעולה אתם. היכולת להבחין במצבי רוח, טמפרמנטים, מוטיבציות ומאווים של אנשים אחרים ולהגיב עליהם בצורה הולמת
אינטליגנציה תוך-אישית היא היכולת המופנית כלפי פנים. יכולתו של האדם ליצור מודל מדויק ואמיתי של עצמו ולהשתמש במודל זה בחיים בצורה יעילה וטובה. גישה לרגשות עצמיים והיכולת להבחין ביניהם ולהשתמש בהם כדי שידריכו את ההתנהגות.

ג. שיטות התגמול
עלינו לשאול שתי שאלות עיקריות . האם תכנית התגמול מתאימה למוצר, למצב השוק ולשיטת המכירה?
האם התגמולים הבלתי-מוחשיים (לא-כספיים) הם בעלי משקל וישפיעו על המוכר.
שיטת התגמול היא כלי להשגת מטרות ולא מטרה בפני עצמה. שלבי בניית תכנית תגמול הם: להגדיר מכסות, להגדיר את מטלות המוכר, להגדיר רמת הכנסה שהחברה רוצה לשלם למוכר באם עמד ביעדיו ובמטלות המוטלות עליו ורק אז לבנות את שיטת התגמול. לפני הצגת תכנית תגמול מומלץ לערוך הדמיה של התכנית ולתקן אותה עפ"י הצורך. שינוי של תכנית תגמול מצביע על תכנון לקוי ויש קושי בהעברת שינוי ,אולם אין סיבה להמשיך בתכנית גרועה אם מצאנו אותה ככזאת או תנאי השוק השתנו והתוכנית שבנינו אינה מתאימה למצב החדש.
ד. ניהול המוכרים
מוכרים עוזבים אותנו כי הם לא מאמינים במוצר או לא מאמינים בחברה או לא מאמינים במנהל.
אולי הניהול לקוי או מכסות המכר לא ריאליות. אולי המוכרים לא יכולים להתמודד עם שוק קשה או החברה לא משתנה בהתאם לצורכי השוק או אולי התגמול לא הוגן.

שחיקה של מוכרים יכול גם להיות מצב של שעמום או השפעת מצב השוק או חוסר תמיכה שיווקית. אין תוכניות קידום למידה והעשרה או אין אפשרות לקידום, אולי אין הכרה במוכר ובתרומתו לחברה או בגלל שאין טלמרקטינג המשיג פגישות והמוכר צריך להשיג את הפגישות או "לנחות" אצל לקוחות הוא מתייאש ועוזב. אולי אין מטה שיווקי המשיג לסוכן רשימות של לקוחות פוטנציאלים ועליו לעסוק בעבודת אתור לקוחות ונשאר לו פחות זמן לביצוע המכירות אשר עבורן הוא משתכר.
אין זה משנה מהן הסיבות האמיתיות או המדומות לעזיבת מוכרים. על מנהל לקבוע נורמה לתחלופה, למדוד ולשפר את התקן.
תחלופה משפיעה על המוכרים הנשארים, על הלקוחות, על עובדים אחרים, על המנהל, על החברה ועל המוניטין.
תנאי ההעסקה, תנאי עבודה, שייכות, מנהיגות וניהול מקצועי יביאו מורל גבוה .
סוג התקשורת בין המנהל ובין החברה לבין המוכר יקבעו את ההתמדה שלו יחד עם מתן תוצאות.
ישיבות צוות, כינוסים תקופתיים, אווירת צוות ישמרו אותו כעובד יעיל,תורם וחיובי.
כבוד והכרה בצרכים האישיים של המוכר יחזיקו אותו אצלנו לאורך זמן.
ירידה במכירות מביאה לירידה במוטיבציה.עלינו להיות מוכנים עם תוכנית עבודה ברורה. לדעת את נתוני המכירות של כל מוכר ביחס לאחרים. האם הירידה אצל כולם או רק אצלו? האם ניתן לשנות אצלו את הגישה?
מוכר שאינו מאמין ביכולת העצמית שלו ומחכה ל"נס" מאבד את האומץ להתמודד.
חוסר תמיכה של מנהל או של החברה או של עמיתים או של המשפחה גורם לירידה בתפוקה ובמוטיבציה.
מוכר אשר לא רואה בעבודת המכירות מקצוע אלא עבודה מגיע למצב של חוסר מחויבות .

ביצועי המוכר הם למעשה: הזדמנות X יכולת X מוטיבציה.
מוטיבציה היא רצון המוכר לבצע מאמץ מיוחד על מנת להשיג את היעדים שנקבעו לו ובאמצעות הישג זה לספק גם את צרכיו האישיים.
מנהל יכול לעזור למוכר להניע את עצמו. אולם עליו להבין מה גורם למוכר להתנהג במצבים מוגדרים ומהם צרכיו האישיים. כאן נמצאת התשובה והיא אינה זהה בין מוכר למוכר. מנהל חייב להיות רגיש להבדלים בין הצרכים של מוכריו.
מאחר והתנהגות אינה מקרית אלא נגרמת, החובה על המנהל להניע אולם החובה על המוכר להבין כי ההנעה שלו תלויה בו ולא בגורם חיצוני.
הערכת המוכרים
הערכת ביצועי המוכר היא ניתוח של סך כל עבודת המוכר.
כפי שכבר צוין, הערכה תקופתית של איש המכירות חשובה הן למנהל והן למוכר. ההערכה צריכה להתבצע באופן תקופתי מול כל מוכר ולהיות נקיה מהטיות . ההערכה תהייה כמותית (מספרים) ואיכותית (הערכה שיפוטית) והמשוב על פי הנתונים והשיפוט יעזרו למוכר לשפר את ביצועיו הכוללים.
המנהל ישבח על התקדמות כפי שינתח דריכה במקום וכמובן עליו לבקש מהמוכר לוח זמנים להמשך שיפור הביצועים שלו.
כאן אנחנו עוסקים בניתוח הביצועים של המוכר הבודד אולם באותה דרך ננתח גם את סך הביצועים המצטברים של כל צוות המכירות.
בכל ניתוח של ביצועים חשוב ביותר לזכור שני דברים:
1. ניתוח הנתונים אינו עומד בפני עצמו אלא ביחס לקנה מידה מסוים עליו החלטנו והמשרת את מטרתנו. מכירות לעומת יעד, מכירות המוכר לעומת ממוצע מכירות הצוות, מכירות המוכר ביחס למכירות שלו באותה תקופה בשנה הקודמת. אין להתייחס למספרים בפני עצמם אלא בהשוואת לנתונים אשר יהוו את האינדקס מולו אנו מנתחים את התוצאות.
2. ניתוח נתונים נעשה במטרה אחת והיא: איזה שאלות נוכל לשאול מתוך הניתוח ואשר יובילו לפעולה שלנו ,של המוכר ושל המערכת. צבירה של סטטיסטיקות ונתונים אשר אינם מוליכים לפעולה היא מיותרת וחסרת שחר.
הגדרת מספר אנשי המכירות
מנהלים מתחבטים בשאלה, כמה אנשי מכירות עלי להפעיל על מנת למצות את פוטנציאל השוק בלי להפעיל עודף של מוכרים. על מנת לחשב מספר אופטימלי של מוכרים לכיסוי פוטנציאל השוק עלינו לדעת את הנתונים הבאים:
1. מספר לקוחות קיימים ולקוחות פוטנציאלים בשוק שלנו.
2. הפיזור הגיאוגרפי שלהם.
3. טווחי זמן להשגת יעדי המכירות, הרווחיות, החדירה ?
4. מתחרים - הסיכוי להעביר לקוחות שלהם אלינו?
5.התמיכה השיווקית למוצר שלנו העומדת לטובת צוות המכירות.
כמו כן עלינו לשקול את:
תדירות הביקורים של המוכר אצל כל לקוח לפי סוג הלקוח והפוטנציאל שלו.
משך הזמן של ביקור ממוצע אצל לקוח אחד.
זמני נסיעות ומצב התנועה באזור.
יחס ההצלחה של המוכרים.
חלוקת אנשי המכירות
בהחלטה של המנהל כיצד להפעיל את צוות המכירות,האם לפי מוצרים או לפי לקוחות או לפי טריטוריות או בשיטה אחרת עליו לשקול מספר גורמים.
עליו לקחת בחשבון את מכסות המכר ואת מטלות הסוכנים (מספר פגישות, גבייה, נסיעות, ישיבות).את יכולת השליטה שלו לניהול, למעקב ולבקרה על תפקוד המוכרים.
עליו להחליט האם שיטת החלוקה תביא למימוש יעדי המכר. האם השיטה תביא למזעור ההוצאות. עליו לשקול ולהתחשב בתנאי השוק לעומת יכולת המוכרים. מה מספר הלקוחות, גודלם ומיקומם.כמה ביקורים לכל לקוח על בסיס קבוע. כמה לקוחות מוקצים לכל מוכר.
בניית שיטת התגמול למוכרים

שיטת תגמול למוכרים מותאמת לכל חברה על פי מצבה,השוק שלה,תגמול מקובל באותו ענף,עוצמת המותגים של החברה של החברה או שם חברה מאד ידוע והחלטת ההנהלה.
כמו כן יילקחו בחשבון בנוסף למרכיבים הכספיים גם מרכיבים אחרים כמו מתן רכב חברה או שימוש המוכר ברכב שלו,תנאים נוספים ותנאים סוציאליים אותם רוצה החברה להעניק.
כל תוכנית תגמול חייבת לכלול גם את המרכיבים הבלתי מוחשיים ולדאוג להפעיל אותם בנוסף לתגמול הכספי והמוחשי.
טעות מקובלת היא לחשוב כי בנית תוכנית תגמול מתחילה בשיטת התגמול. על המתכנן לבנות שיטה במספר צעדים אשר נעשים בסדר קבוע ורק כך ניתן להבטיח שיטה מותאמת וטובה ואשר גדולים סיכוייה להחזיק זמן רב . השלבים יהיו:

1. הגדרת יעדים להשגה.
2. הגדרת תפקיד ומטלות המוכר.
3. הגדרה של רמת ההכנסה ברוטו של המוכר במידה וישיג את היעדים ויבצע את המטלות.
4. החלטה על שיטת תגמול התואמת את הסעיפים הקודמים.
5. הרצת סימולציה של התכנית. ביצוע תיקונים עפ"י הצורך תוך השוואה לשנים קודמות ורמת ההשתכרות של עובדים אחרים בחברה.
6. הודעה למוכרים על התוכנית.
7. לאחר היישום, לבחון באופן שוטף את התוכנית על מנת למנוע תשלום עודף או חסר למוכרים. ברור כי ככל שהשיטה טובה יותר יהיה צורך בפחות התאמות שלה עם הזמן.
8. בחינה מחודשת אחת לשנה של השיטה והתאמתה לצרכים המשתנים של החברה.

המרכיבים באמצעותם בונים שיטת תגמול יהיו:
1.משכורת
2.עמלות
3.משכורת + עמלות
4.בונוס
5.עמלות + בונוס
6.משכורת + עמלות + בונוס
7.תגמול בעל ערך כספי
8.תגמול בעל ערך רגשי
9.החזרי הוצאות
.תנאים סוציאליים
סוגי עמלות
על מנת להשתמש בעמלה המתאימה להשגת היעדים הנחוצים למנהל, אנחנו חייבים להכיר את האפשרויות הגלומות בשימוש בכל סוג של עמלה

1. פרוגרסיבית
2. רגרסיבית
3. משוקלל
4. לפי מוצר
5. לפי מוצר ולקוח
6. על בסיס רווח
7. הגעה ומעבר של יעד
8. לפי תקבולים
בונוס
המטרה של בונוס היא לתגמל עבור תרומה מיוחדת, לשמש תמריץ לביצוע מיוחד.
היתרון הוא כי בונוס ,כל עוד לא נותנים את אותו הבונוס בצורה זהה במשך תקופה ארוכה, מתמרץ ומתגמל. אין כמובן מדובר בבונוס הניתן ללא קשר לביצועים,באותה שיטה למשך מספר שנים מאחר ואז רואים בו תוספת שכר אשר עבורה כבר מפסיקים להתאמץ שלא לדבר על ההשלכות החוקיות של תשלום זה במקרה של פיצויי פיטורים.
על בונוס להיות בעל משמעות בהשוואה להשתכרות הרגילה, לסוג הדרישה ולמאמץ הנדרש. בונוס כספי אינו עמלה,הוא אינו קבוע וגובהו יימדד באחוזים מהביצוע או בסכום כסף קבוע וידוע מראש. אין ט