ניהול פרויקטים בזווית שונה 

אם נשאל חמישה ראשי צוותים המעורבים בפרויקט גדול איך הם מגדירים את הפרויקט, נקבל חמש תשובות שונות. ניהול הפרויקט עבור כל אחד מהם יבוא לידי ביטוי בצורה שונה ועם הדגשים אחרים - ולא רק בגלל ההבדלים האישיותיים ביניהם.

המאמר שלהלן לא ינסה להסביר את המונח "ניהול פרויקטים" בטרמינולוגיה המסורתית שלו: מהי הדרך הטובה ביותר להשגת היעדים המתוכננים, מהו המתכון לעמידה בלוחות הזמנים ואיך לא לחרוג מהתקציב והמשאבים. המאמר ינסה להציג זווית קצת שונה בניהול פרויקטים. זווית שתוצג מנקודת ראותם של מנהל הכספים (CFO) של מוטורולה ישראל, וסגן נשיא מוטורולה INC, רמי גוזמן, ומנהל הפיתוח ב-IT של מוטורולה ישראל, אריה קסטנבאום, תוך תיאור של ניהול הפרויקט הפיננסי בארגונם, שבחלק ממנו היתה שותפה חברת סילבר.נט.

כלל ראשון: עבודת צוות - חלק מתרבות הניהול

השיחה עם גוזמן מתחילה בהפרעה קטנה. אחד מאנשי הכספים של המחלקה נכנס לחדר, מבקש סליחה, ופונה לגוזמן ישירות: "לדעתי יש בעיה עם החישובים במסמך שהוצאת". הוא מבין שגוזמן נמצא באמצע ראיון עיתונאי ומתנצל. "אני יכול להגיע אח"כ...", אבל גוזמן מכניס אותו לחדר, פותח מחשב ויחד הם עוברים על החישובים. גוזמן מתקן כמה דברים, הבחור שוב מתנצל, אבל גוזמן מבטל את עניין ההפרעה: "נהפוך הוא. תודה שהערת לי". אחר-כך גוזמן מסביר שזה חלק מתרבות הניהול המונהגת במחלקה שלו ובמוטורולה בכלל. הבחור הוא מהדרג השלישי במחלקה. גוזמן מהדרג הראשון. "בכל זאת כיתבתי אותו במייל", אומר גוזמן, "בגלל שהיה שותף בצורה מסוימת בעסקה. אין לו שום בעיה להיכנס אלי ולהעיר לי הערות מקצועיות, למרות שאני בכיר ממנו בתפקיד. הדלת פתוחה."

אחד הגורמים העיקריים להצלחה של ארגון במקרו, ושל כל פרויקט במיקרו, ע"פ גוזמן, הוא עבודת צוות. "אף אחת מההצלחות פה לא קרויה על שמי" (למרות שאחד הבניינים של החברה נקרא בניין גוזמן, על שם הרעיון היצירתי שהמציא לתפעול הבניין בליסינג תפעולי. הכלאה חשבונאית שחסכה לחברה עלויות רבות). "הפילוסופיה הארגונית שלנו היא להיות הכי טובים. כל תהליך שמתבצע בחברה הוא חלק מעבודת צוות מיומנת ומקצועית. כדי להיות הכי טובים צריך קודם כל את האנשים הכי טובים".

מי חשוב יותר? האנשים או המערכות?

גוזמן הצטרף למוטורולה ישראל בשנת 1985, יש לו ניסיון עשיר ב-IT, והיה ממובילי השינויים הטכנולוגיים בתוך הארגון. ביסוד ההחלטה על השינוי עמד השיקול המרכזי להגיע למערכות גנריות, שיהיו כמה שפחות מבוססות אנשים, שתהיה להם דוקומנטציה בסיסית, ושיוכלו לנוע בין דורות של אנשים וארגונים. לדעתו, ארגון צריך להתאים את עצמו למערכות ולא להפך: "זה לא תמיד עובד, זה לא קל ליישום, וזה יכול להיתקל בהתנגדויות פרסונליות. אבל זו הדרך הנכונה". מוטורולה היתה החלוצה בארץ ביישום והטמעה של ERP בארגון. כבר באמצע שנות ה-90 החלו להוביל מהלך של איחוד המערכות הלוגיסטיות, החשבונאיות והפיננסיות בארגון. בשנת 99' בחרו באורקל, והחליפו את כל המערכות הבדידות שהיו קיימות בארגון במערכת אחת ובמאגר נתונים אחד. במהלך השנה האחרונה עברו מהפכה נוספת ושידרגו את המערכות לאורקל 11i. חשיבותו של מהלך זה, מעבר לייעול העבודה ולחיסכון בכוח אדם, היתה בשיפור משמעותי בתהליכי קבלת ההחלטות בחברה. "קודם למהלך, היו מגיעים המנהלים לישיבת הנהלה עם חבילת דו"חות. כל מנהל עם הדו"חות שלו, מהמערכת הפרטית שלו או מהאקסל המתוחכם שפיתח לעצמו. כל מנהל הציג דו"חות שהצדיקו את הרעיונות והמהלכים אותם רצה להוביל. אבל אז היינו מגלים שבעצם לכל מנהל יש נתונים אחרים, ובמקום להתדיין על המהות, הישיבה היתה הופכת לוויכוח על טיב הנתונים". קבלת החלטות הפכה לדבר קשה עד בלתי אפשרי. היום הדברים נראים אחרת. הצלחת הפרויקט והחדרת השינויים נבעו בעיקר מאמונה של דרג ההנהלה הבכיר כי השינויים צריכים להתבצע באופן העבודה של האנשים ולא בהתאמת המערכות להרגלי העבודה הישנים של כל אחד.

כלל שני: להכיר במגבלות המערכות הקיימות

לאחר ההטמעה של ה-ERP בארגון, הדיווח הכספי עבר נרמול. במקביל פיתחו במוטורולה מערכת EIS - מערכת מידע למנהלים בכירים שמאפשרת "לדוג" מבסיס נתונים אחד דו"חות שמאושרים על ידי כולם. "זה הפך לסטנדרט עבודה בחברה. בישיבת ההנהלה אנחנו מעלים EIS ובונים דו"חות. כולל המנכ"ל", אומר גוזמן. אבל הדיווח הכספי הוא רק פן אחד בניהול הכספי של הארגון. "בהתחלה הטמענו את חשיבותם של דו"חות רווח והפסד. המנהלים כיום יודעים; אף עסקה לא נסגרת בלי בדיקה של רווחיות. אבל זה לא מספיק. השלב השני היה להטמיע את חשיבות תזרים המזומנים - הוא חשוב לפחות כמו רווח והפסד". כדי לקבל תזרים מזומנים שמשפר את תהליכי קבלת ההחלטות היה צורך בכלים שיעשו זאת. קסטנבאום וגוזמן הבינו שהמודול הפיננסי שקיים ב-ERP לא נותן מענה לכל הצרכים. בנקודה הזו היה חשוב להכיר במגבלות המערכות הקיימות, ובצורך במערכות מקצועיות שיתנו מענה לצרכים הנוספים. צריך להבין שהטמעת ERP בארגון לא פותרת את כל הבעיות והתהליכים בארגון. ואז התקבלה ההחלטה לרכוש את הפלטפורמה הפיננסית של חברת סילבר.נט, המתמחה במערכות גזברות וניהול כספים. הפלטפורמה הפיננסית מהווה מעין "שולחן עבודה" פיננסי. סילבר.נט מספקת Data Warehouse שעובד כמטריצה, ומאפשר לבנות מחברות תזרים מזומנים ברמות שונות. ברמה של ישויות משפטיות, של חטיבות, של פרויקטים, של מרכזי רווח או של סניפים. כל מנהל יכול לבנות לעצמו את המחברות הרלוונטיות לעבודה שלו. ברמת העבודה השוטפת, זהו כלי עבודה שמציג את יתרות הבנקים, מאפשר לבצע פעולות כספיות, כגון: רכישה, מכירה וניוד סכומים באמצעות המערכת. המערכת מקושרת לבסיס הנתונים הכללי בארגון (במקרה של מוטורולה - אורקל), ומקבלת מידע מתוך הארגון ומחוצה לו:דפי בנק מהבנקים, נתוני לקוחות וספקים ברמות ודאות שונות מתוך הארגון (ברמת ההזמנה, החשבוניות והתקבולים/תשלומים.), ברמה הגבוהה יותר, מדובר במערכת המאפשרת לקבל תחזיות תזרים. תחזיות ברמה מטבעית מציגות את החשיפה המטבעית בכל רגע נתון, ומאפשרות לקבל החלטות יעילות יותר, לבצע הגנות ולנהל סיכונים תוך התחשבות בכל הפרמטרים שמציגה המערכת.

כלל שלישי: לא לפחד להיות חלוצים

נראה כאילו במוטורולה (או לפחות באגף הכספים של גוזמן) אין זמן לנוח על זרי הדפנה. "כדי להסביר איך אנחנו עובדים פה. אפשר להמשיל אותנו לטייסים שנוהגים כל יום במטוס שהולך להתרסק, ומכיוון שאנחנו לא רוצים שיתרסק, הוא פורח", אומר גוזמן. חלוציות בניהול וייזום פרוייקטים, ע"פ גוזמן, היא פרמטר הכרחי לקיום החברה בתחרות הקיימת כיום בשווקים. "אנחנו צריכים להצדיק את הקיום שלנו כל יום מחדש. מוטיבציה ויזמות זה חלק מכלי הנשק שלנו. זה לא קל להיות חלוצים. כשאתה בונה יש מאין, העלויות הן אדירות; הלמידה קשה יותר; הכל קשה יותר. אבל המשמעות היא, שאתה מקדים את המתחרים בכמה צעדים - משמעות חשובה ביותר בעידן התחרותי". קסטנבאום, האחראי על היישום וההטמעה של הפתרונות העסקיים בתחום מערכות המידע, אומר כי ההטמעה של ה-ERP היתה אכן מלווה בחריקת שיניים, אך היו מינימום נזקים, הלו"ז נשמר, וכמות הכסף לא חרגה בהרבה. לעומת זאת התועלת שנוספה לארגון היא חסרת תקדים. "התהליך של סגירת חודש הפך להיות מהיר למדי. תוך יומיים כל המערכות הכספיות מוכנות ומדווחות לחברה האם. התוצאות העסקיות מתקבלות בסמוך מאוד לטרנזאקציות, דבר המאפשר לקבל החלטות בזמן אמת. זה יתרון משמעותי ביותר בניהול ארגון כמו מוטורולה".

כלל רביעי: איך מנצלים את הידע שנצבר לפרויקטים נוספים

אחד הדברים שמייחדים את מוטורולה ישראל הוא שכל פעילות החברה נמצאת "תחת קורת גג אחת" - מחקר ופיתוח, ייצור, שיווק ומכירות, שירות לאחר המכירות ועוד. המבנה הארגוני שלהם מחד והיצירתיות מאידך אפשרו להם במשך השנים להרחיב את פעילותם ולהפיק ערך מוסף מפרויקטים חלוציים שניהלו. אחת הדוגמאות הראשונות היא תוכנת בילינג שפיתחו עבור מירס (חברה-בת). המטרה הראשונית היתה לספק שירותים עצמיים. אך בעקבות הצלחת הפרויקט, הוחלט להקים יחידה במערכות מידע שנקראת MiBas, והיא מתפקדת כסטרט-אפ כבר למעלה משש שנים - כשהמוצר ממוצב כיום בכל מערכות המירס והטטרה בעולם.

קסטנבאום מסביר שאחרי הניסיון המוצלח של Mibas, הם הפכו את העניין לחלק מהאסטרטגיה הארגונית שלהם: "אנחנו משתדלים למנף פעולות למקומות אחרים. ברגע שיש מסה קריטית לפעילויות שלנו, אנחנו משתמשים בה כדי לקבל ערך מוסף".

המאמר פורסם במקור בסטטוס-המגזין לחשיבה ניהולית