מדוע מסוכן לך להיות גם בעלים וגם מנכל ? אך אם אתה כבר כזה, מה לעשות כדי להצליח? 

לבעלים של חברות שהם גם מנכ"לים יש "פיצול אישיות" שבא לידי ביטוי בכך שבימי חול הם חושבים כמנכ"לים ואילו בסופי שבוע, כשהם פנויים יותר, הם חושבים אחרת כבעלים.

הסתירה הזו יוצרת בעיה שמכרסמת בעקביות ביציבות החברה, בשווי השוק שלה ובשרידותה. החברות המצליחות הן אלו שהשכילו לפתור סתירה זו.

כשאתה כבעלים מסתכל על התוצאות העסקיות של השנה הנוכחית ומרגיש שזו לא שנת פריצה, התקציב והיעדים לא מתממשים ואתה מבין, כדברי אלברט איינשטיין, שמשהו אחר צריך לקרות כדי שב 2017 יקרו דברים אחרים טובים יותר.

לאחרונה נפגשתי עם איש עסקים עתיר ידע ובעל ניסיון רב, שהוביל את החברות הגדולות ביותר בישראל להצלחה מרובה. הצגתי בפניו את הסתירה ואני שמח להביא בפניך תובנות משיחות העומק שערכנו.

אחת התובנות המרכזיות שעלתה מהשיחה היא שהסיבה המרכזית בגללה עסקים בינוניים נתקעים ולא מצליחים להתרומם היא שהבעלים הוא גם המנכ"ל של החברה, חובש בעת ובעונה אחת שני כובעים.

כובע ראשון ? כובע המנכ"ל

המנכ"ל מושך אליו את רוב פעילויות החברה והוא עמוס בשוטף וכל האחריות על כתפיו.
כדי להשתחרר מעט מהלחץ הוא בונה בחברה  מסגרות, נהלים, מתווי חשיבה ורוטינות עבודה, אך בעצם בכך הוא מחשק את כל הצמיחה של החברה וההישרדות של החברה נשארת תלויה בשוק ובמתחרים.

עבור המנכ"ל זו משימה כמעט בלתי אפשרית להסתכל קדימה ולתכנן את ה-3-5 השנים הבאות, לבנות תקציב, מבוסס על ראיה אסטרטגית, כשכל האנרגיה המחשבתית שלו מרוכזת בפעילות השוטפת לטווח הקצר, ואין לו את הזמן הנדרש כדי לעצב אסטרטגיה שתוביל את החברה להצלחה בעתיד.

למעשה, בלי להתכוון, רק מכורח הנסיבות, המנכ"ל מוצא עצמו בסיטואציה שאינה רצויה עבורו, שמחשקת את החברה למקומה.

כובע שני ? כובע הבעלים

הבעלים מסתכל על ההשקעה שלו בחברה לטווח ארוך. הוא מבקש לעצמו נכס מתפתח ומניב לשנים רבות. כדי להשיג את מטרותיו הבעלים משקיע בחשיבה לטווח ארוך ? חשיבה אסטרטגית.

ולכן, מבחינתו, למנכ"ל יש 2 תפקידים:

• להשיג את היעדים השוטפים
• לפתח את החברה לטווח ארוך.

כדי להצליח לטווח ארוך הבעלים רוצה שהמנכ"ל יציג בפניו מספר אלטרנטיבות לצמיחה עתידית והחלטות מושכלות באיזו אלטרנטיבה לבחור.
הוא מבין שהמצב הקיים, בו החברה פועלת בשוק אחד, עם קו מוצרים אחד, הוא מסוכן (כך פועלות רוב החברות הבינוניות בישראל) ומבקש לאזן ולייצב את החברה במספר קווי מוצר למספר פלחי שוק עם מספר רב של לקוחות.
בכובע של הבעלים, בניגוד לכובע של המנכ"ל, אמור להיות זמן לחשיבה אסטרטגית מנוטרלת מהלחץ השוטף.

הנסיבות והתפקידים מכתיבים לבעלים ולמנכ"ל את "מגרש המשחקים" שלהם.

הבעלים מנוטרל מהשוטף ורוצה להתרכז בחשיבה אסטרטגית. המנכ"ל מחושק לחשוב על השוטף ואינו יכול לחשוב אסטרטגית.

לכן בחברות בינוניות, בהן הבעלים הוא גם המנכ"ל, הבעלים נמצא בסיטואציה בלתי אפשרית שממלכדת אותו ואת החברה.

כדי להשיג יעדים אסטרטגיים של צמיחה, לפתח קטגוריות שוק חדשות לצרכן המתחדש בעקביות, צריך זמן "להיות" מחוץ לקופסא. בתוך הקופסא ניתן לשפר תכונות טקטיות של המוצרים ומחוץ לקופסא רואים דברים אחרת, בראיה רחבה יותר.

בחברות גדולות יש מחלקת חשיבה ופיתוח אסטרטגי שנעזרת גם בחברות יעוץ חיצוניות והמנכ"ל וכל צוות ההנהלה מחויבים לתמוך בה. חברות בינוניות, שאינן יכולות להרשות לעצמן צוותים גדולים לפיתוח אסטרטגי עסקי, חייבות להשתמש בפתרון אחר יעיל עבורן.

אחת האלטרנטיבות לפתרון הסתירה היא באמצעות רכישת ידע וזמן לפיתוח עסקי באמצעות מומחים חיצוניים לחברה. לייצר עבור החברה את פריצת הדרך באמצעות חשיבה שונה ומחוץ לקופסא, לעזור לבעלים שהם גם מנכ"לים למקד את הזרקור ולהאיר על נקודות הפוטנציאל והמינוף של החברה, כדי לבנות מתווה ברור לעתיד.

הידע העסקי על השוק, הלקוחות, המוצרים, הספקים והטכנולוגיה נמצאים ברשותך (הבעלים-מנכ"ל). הידע הזה משול ליהלומים שנועדו לשיבוץ בתכשיט יוקרתי.