עם היד על הדופק. מחויבותו של המנהל לחוש את חברי הצוות ולדעת מה מעסיק אותם.
דף הבית  >>  >>  הרשם  |  התחבר
מאמרים

עם היד על הדופק. מחויבותו של המנהל לחוש את חברי הצוות ולדעת מה מעסיק אותם. 

מאת    [ 08/03/2008 ]
מילים במאמר: 1482   [ נצפה 2710 פעמים ]

 
 
כביסה מלוכלכת

קרב עיניים. שקט דרוך. יוגב ואני. אנחנו יושבים בלשכה הגדולה שלו, משני עברי שולחן העץ המלוטש והרחב ... מתריסים אחד לתוך עיני השני. לידי יושבת נורית, המתמחה שלי, כותבת מדי פעם בפעם, אבל בעיקר סקרנית. יוגב מעפעף ואומר בתקיפות נבוכה.

"אמרתי לך אני לא ממש יודע מה להגיד".

"יוגב, שאלתי שאלה פשוטה ואני לא מבינה מה הקושי הגדול. השאלה היא מה נקודות החולשה בסניף שלך?"

יוגב אינו מנהל משתף. לדעתו דיבור על חולשות הוא סימן מובהק לקץ עידן הקריירה הניהולית שלו. יש לו חרדה גבוהה ממצב בו המנכ"ל ישמע על חולשות הסניף שלו. אנחנו כבר עובדים יחד כשנה וחצי וכבר ערכנו שני תיאומי ציפיות שכללו את הגדרת הגבולות של החיסיון הייעוצי כדי לאפשר לו מרחב פרטי. ובכל זאת רמת החרדה והסגירות שלו לא פחתו. את אווירת "הכביסה המלוכלכת לא מכבסים בחוץ" הוא שרשר לצוות ובחודשים האחרונים היה לי קשה לשבור את מחסום השיח בישיבות הצוותיות ולכן הייעוץ הפך עקר. ניצלתי את הזדמנות סיכומי סוף השנה ובחרתי לערוך שיחות אישיות עם אנשי הצוות. שוחחתי עם כל אחד ואחד ולהפתעתי, כולם נפתחו. כל שהצטבר בלחץ השתיקה הכפויה פרץ החוצה בזרם חזק. נורית ואני עיבדנו את החומרים וערכנו אותם בקטגוריות לפי תחומים. המידע מצביע על חולשות בהרכב הצוות, בעבודת הצוות, בתהליכי העבודה בסניף, באווירה ובסגנון הניהול.


יוגב עדיין אינו מודע לכל שנאמר. הוא ייחשף לכך בחלק השני של שיחת הסיכום שלנו. כרגע הוא נדרש למפות את החולשות והוא אינו משתף פעולה. אני תוהה האם הוא רואה את תמונת המצב הרחבה ופשוט נמנע מלשתף אותי, או שמא, וזה התסריט הגרוע יותר, הוא אכן מאמין שהמצב "זהב"- כדבריו.

"תראי, אני מודע לכך שרפי הוא איש צוות חלש יחסית וכן שלסגן שלי, שהוא אגב מקצוען אמיתי, יש קצת בעיה ביחסי אנוש".

"רפי הוא איש צוות חלש. נקודה. לא יחסית אלא אבסולוטית. בוא לא נקטין את העניין. בשום סניף אחר רפי לא היה משמש כמנהל ביניים".

"רפי זו בעיה אנושית ולא ניהולית", יוגב מנסה להסביר את משנתו, "אני יודע שהוא חלש אבל אם אני אזיז אותו מתפקידו הוא ישבר ואני לא מוכן לכך. אני לא אקריב את הערכים האנושיים שלי בשום פנים ואופן!"

"רפי הוא אולי בעיה אנושית, אבל זה ברור לחלוטין שהעניין הפך להיות בעיה ניהולית".

יוגב מתבונן בי. אני שואלת: "אתה יודע שיש לכך מחיר?"

הוא עונה בלי לחשוב: "אני מוכן לשלם את המחיר".

"זה לא שאתה מוכן לשלם את המחיר. הצוות משלם את המחיר העיקרי. הנטל אינו מתחלק שווה, הם נדרשים לעומס גדול יותר בגלל חוסר המסוגלות של רפי, הם מתקנים אחריו, מחפים עליו, צוברים מירמור ותסכול ובעיקר- נשחקים. וגם אסור לשכוח שהארגון משלם מחיר- מחירה של משכורת לאדם אינו ראוי".

יוגב שותק לרגע.

"טוב, אז חברי הצוות קצת עמוסים יותר אבל זה חשוב תמורת הערך האנושי".


"שיתפת אותם בחשיבה שלך? שאלת אותם אם הם מוכנים לקחת על עצמם את רפי תמורת הערך האנושי? הרי אתה לא יכול לנדב אותם מבלי לשתף אותם ומבלי להיות עירני למצוקות שלהם".


יוגב מתפלא:"לא שיתפתי אותם. אני המנהל, לא?"


אני מחייכת ועושה תפנית.


"אתה יודע, יש משהו שלא הבאת בחשבון. אדם שמאייש תפקיד שגדול עליו בכמה מספרים מצוי בקונפליקט חריף, בין היכולות שלו לדרישות התפקיד ובין התפקוד שלו לרמת התפקוד של המנהלים המקבילים לו. רפי אינו מסתדר עם התוכנות החדשות, רמת הניתוח שלו מוגבלת והתפקוד שלו במצבי לחץ ירוד. אתה לא עושה לו בכלל טובה אנושית כשאתה משאיר אותו להתמודד בתפקיד שאין לו מסוגלות בו. להיפך. זו אינה אנושיות, זו התעללות. הוא לא מסוגל ואתה גורם לו להרגיש רע עם עצמו ועם תחושת הכישלון. הוא צריך לאייש תפקיד שמתאים לו ואז תראה איך הוא יפרח. כרגע הוא כבוי. בקיצור, זה נזק לארגון, לך, לצוות ולרפי עצמו".

"אני לא מסכים איתך, אני חושש שם אזיז אותו מתפקידו הוא יישבר. אני אזיז אותו רק אם הוא יבקש להשתחרר".

"תגיד, שאלת אותו אם הוא שבע רצון מהתפקיד שלו? שאלת אותו אם הוא היה רוצה תפקיד אחר? ביררת איתו איך הוא מרגיש?"

"לא".

"אז איך אתה יודע מה טוב לו?"

יוגב קופץ את פיו: "אני יודע. בוודאות".

"בוודאות?! בלי לשאול אותו?"

"כן".

"נראה לי שזה יותר ניחוש וגם הנחה שמאפשרת לך לא להתמודד עם הסוגיה". יוגב מגרד במצח. הוא אינו אוהב את הכיוון של השיחה.

"טוב, אז אני מבינה שרפי הוא נתון שחייבים לחיות איתו" כעת הוא מתפתל בנוסף לגירוד במצח.

"בוא נעבור לנקודה השניה שציינת וזה הסגן שלך. לסגן שלך יש בעיה חמורה ביחסי אנוש. לא בעיה קלה. וזו נקודה שעלתה מכל חברי הצוות".

"כן, אני מודע לזה אבל אני עובד איתו על כך".

"איך אתה עובד איתו?"

"אני רב איתו בכל פעם שהוא לא מתפקד כמו שאני רוצה".

"רב איתו!? חשבתי שאתה המנהל. מנהל לא אמור לריב עם הכפיפים שלו. הוא אמור לנתב אותם, לכוון אותם, להסביר, לעקוב, אבל ממש לא לריב".

"טוב, תראי אני לא פסיכולוג".

"נכון".

"בצוות שלי יש פסיכולוג שעומד לרשותך אז למה אתה לא נעזר בו?"

יוגב צוחק במבוכה: "לא, לא, לא צריך להגזים, זה לא עד כדי כך גרוע".

"תן לי לעשות קצת סדר בדברים. ציינת שתי חולשות שקיימות, לדעתך, בסניף. ציינת שלשתי החולשות הללו אתה מודע ובשתיהן אתה מטפל בדרכך. אנחנו יחד כבר שנה וחצי ואתה עדיין מטפל בהן ואני לא רואה שום שינוי. להיפך, המצב מחריף. זאת אומרת שהדרך שלך אינה מוכיחה את עצמה- אז אולי היגיע הזמן לשנות כיוון?"

הוא שותק.

אני ממשיכה: "חוץ משתי הבעיות הללו, יש משהו נוסף?"

"לא משהו משמעותי, את יודעת, תמיד יש מה לשפר, אבל לא משהו מהותי שאני יכול להצביע עליו".

"אתה רוצה לראות מה שעלה מהצוות?"

"כן", יוגב נדרך, מטה את גופו הגדול קדימה.

אני מקשה עליו: "רק לפני כן אני אגיד נקודת חולשה עקרונית. אתה ציינת שתי חולשות, שגם הללו בעינייך לא קריטיות. מהצוות עלו המון נקודות שאינן עובדות ושיש לטפל בהן. כלומר, חולשה משמעותית היא הפער בין התפיסה שלך את מציאות הסניף ובין תפיסת הצוות אותה".

"טוב, אני מנהל הסניף, צריך להיות פער, לא?"

יוגב מחייך. הוא סבור שעלה על נקודה מעניינת.

"וודאי שצריך להיות פער בין נקודת הראות שלך לזו של הצוות - אבל הפער כאן מתבטא בכך שאתה לא חש את הצוות, אתה לא יודע מה מטריד אותם, במה הם עסוקים - אפילו אם לדעתך זה שולי... ואתה גם לא עוסק בהסברה, בלשתף אותם בפרספקטיבה שלך, בפריסת השיקולים שלך לפניהם- לכן הם נשארים בתסכול גדול ובתחושה שאין בסניף אחזקה ניהולית ראויה".

יוגב שותק שתיקה רועמת. לו היה לו אומץ הוא היה עוצר כאן את השיחה המעיקה הזו. אבל הוא סקרן מאוד לדעת מה הצוות אמר ולכן הוא מתאפק. אני פותחת את המחשב הנייד שלי ומעלה את המצגת שנורית ואני הכנו עבורו. חומר כתוב הרבה יותר נוכח ומשמעותי ממילה מדוברת והחלטנו לגייס הפעם גם את האפקט הוויזואלי. אנחנו עוברים על הקטגוריות השונות, חמש במספר. תחת כל קטגוריה ישנה רשימה גדולה של נקודות החולשה בעיני הצוות.

יוגב מתבונן במסך ואני מרגישה את בליל התחושות שמשתלט עליו. סקרנות, תמיהה, דריכות, אכזבה, תוקפנות, הכל מתערבב. אני עוברת על החומר לאט, לאט, נותנת שהות לחלחול ולעיכול. כשאני מסיימת יוגב נתון בקונפליקט- Flight / fight. האם להיכנע לנטייתו הטבעית ולברוח תוך הקטנה או התעלמות מהנאמר; או שמא להידרש, לענות ולהתמודד. יוגב קם, פותח את המקרר, מוציא מים מינראליים ומוריד כוסות מהמדף העליון.

שקט בחדר. נורית ואני דרוכות. באיזו דרך יבחר יוגב?

יוגב מתיישב חזרה, מסתכל עלי ואומר: "טוב, כעת תראי לי שוב את המצגת לאט, לאט, ואנסה אנסה להגיב לכל נושא".

הופה! יוגב בחר להתמודד! אנחנו עוברים שוב על המצגת ומנהלים מו"מ נוקב על גובה ועומק המחיר של כל חולשה וחולשה. כשאנחנו מסיימים כבר תשע בלילה, כולנו מותשים. יוגב מהורהר.

אני מסכמת: "יוגב, צעד ראשון ומשמעותי הוא התמודדות עם תמונת המצב הריאלית, כמו שעשינו. כעת נצטרך לחשוב איך ממשיכים מכאן ומה עושים".

יוגב אומר בשקט: "יש לי איזה רעיון".

אני לא נותנת לו לפרט. "יופי, אני רוצה שתמשיך לחשוב על זה גם אנחנו נחשוב ונדבר בשבוע הבא כשכל השיחה הזו תתנקה מהתחושות האמוציונאליות ונוכל להתייחס אליה בענייניות".

אני סוגרת את המחשב, נורית אוספת את הדפים. "לילה טוב".

בדרך לאוטו נורית אומרת: "וואו, הוא הגיב מאוד בבגרות".

"נורית, אל תטעי, הוא הגיב בבגרות אבל כשיצטרך לבחור בדרך פעולה הוא עדיין יבחר לטפל בזוטות".

"את חושבת?"

"חושבת - לא, אבל עדיין מקווה..."

למחרת בבוקר יוגב מתקשר אלי: "הי, חשבתי על השיחה שלנו ואני רוצה לערוך איזשהו שינוי". הוא מחכה לתגובה שלי כדי להמשיך.

אני שואלת: "איך יצאת אתמול מהשיחה?"

"בסדר גמור. יש את הנקודה של הסגן שאני צריך ליישר וזה הרעיון שלי".

אני חושבת על השאלה של נורית מאתמול בלילה. עם הניסיון הייעוצי מגיעה התובנה ששיחה אחת אינה מחוללת שינוי דרמטי ויש לחזור ולחדד שוב ושוב. למרות זאת יש חשיבות מרובה בהתגייסותו לערוך שינוי, ויהיה קטן ככל שיהיה.

"יוגב, רק את זה לקחת מהשיחה?"

"לא רק את זה, אבל אני חושב שזה דבר משמעותי וזה גם ייתן לצוות תחושה שמשהו זז. אבל מעל לכול זה ניסיון שלי להתמודד עם הסוגיה- כמו שאמרת".

אני מחייכת. יש היגיון רב בדבריו, ואני שמחה על הכיוון.

"טוב, ספר לי על הרעיון".

אנחנו שוקעים בשיחה שמהווה את תחילתה של התמודדות אישית עם אחריות ניהולית רחבה. ואני מזכירה לעצמי שכל דרך ארוכה מתחילה בפסיעה אחת קטנטונת.

כל קשר בין הדמויות בסיפור לבין דמויות בשר ודם הוא רצוי ומבורך, אך הוא על אחריות הקורא בלבד!

ד"ר ענת קופ שותפה עם יעל דובר בניהול מבט מן הצד - מכון לייעוץ ארגוני (ראו באתר מאמרים וסיפורים נוספים).

תחומי התמחות : אבחון ארגוני, ראיונות עובדים, תפיסת תפקיד הניהול, תרבות ארגונית, נורמות ארגוניות, עבודת צוות, נשים בעולם העבודה, תהליכי שינוי, התמודדות עם קונפליקטים, קבלת החלטות, תהליכי משוב ושיח ארגוני.
בעלת תואר שני בהנדסת תעשיה וניהול מהטכניון ובעלת תואר דוקטור במנהל עסקים מאוניברסיטת ניו-פורט, קליפורניה בארצות הברית.

מאמרים נוספים שעשויים לעניין אותך:

שליחת המאמר שלח לחבר  הדפסת המאמר הדפסת המאמר  קישור ישיר למאמר קישור ישיר למאמר  דווח מאמר בעייתי דווח על מאמר בעייתי  כתוב לכותב המאמר פניה לכותב המאמר  פרסום המאמר פרסום המאמר 

©2017
כל הזכויות שמורות

מורנו'ס - שיווק באינטרנט

אודותינו
שאלות נפוצות
יצירת קשר
יתרונות לכותבי מאמרים
מדיניות פרטיות
רשימת כותבים
כותבים מומחים
עלינו בעיתונות
מאמרים חדשים
פרסם אצלנו
לכותבי מאמרים: פתיחת חשבון חינם
כניסה למערכת
יתרונות לכותבי מאמרים
תנאי השירות
הנחיות עריכה
לבעלי אתרים:



מדיה חברתית:
חלון מאמרים לאתרך
תנאי שימוש במאמרים
ערוצי מאמרים ב-RSS Recent articles RSS


מאמרים בפייסבוק מאמרים בטוויטר מאמרים ביוטיוב