מהו הגורם המרכזי לארגון מצליח? 

התקשורת שבין מנהל הארגון לעובדיו היא כלי חשוב מאין כמוהו בארגז הכלים לביצוען המשימות השוטפות בארגון. תקשורת מסייעת למנהלים ולכלל העובדים לבצע את עבודתם כנדרש והיא מהווה מרכיב קריטי בהצלחת תהליך העבודה כולו. מנהל הארגון חייב להבהיר את המשימות למנהלי הפרויקטים השונים, והם מצידם – חייבים להדריך ולהכווין את העובדים הכפופים להם – ולהבטיח כי המשימה תושלם במהירות וללא טעויות.

מנהלי ארגונים מקדישים קרוב לשש שעות ביום לתקשורת בין-אישית. הם מבלים זמן רב בפגישות פנים-אל- פנים או בשיחות טלפון עם הממונים עליהם, עם העובדים, עם הלקוחות ועם הספקים. באופן טבעי הם אף עושים שימוש במכתבים, תזכירים או דוחות אם לא ניתן לשוחח טלפונית או לקיים פגישות פנים או אל פנים או כשהשימוש במסמך יותר מתאים להקשר.

לכן, ברור כי תקשורת אפקטיבית בין כלל העובדים בכל הדרגים היא הבסיס להצלחת הארגון. יתרה מכך, התקשורת בין ממלאי התפקידים בארגון היא במידה רבה גם "הדם הארגוני" שבלעדיו יחדל הארגון מלהתקיים. הנה כמה סיבות לכך:

ראשית, התקשורת מספקת מוטיבציה משום שהיא מאפשרת לעובדים להבין בדיוק מה עליהם לעשות, כיצד עליהם לבצע את המשימה בצורה היעילה והטובה ביותר, ומה יהיה עליהם לתקן אם הביצוע אינו לשביעות רצונם של המנהלים. זכרו, כי הסבר טוב ברור ונהיר עשוי להסיר מכשולים רבים בהמשך הדרך. בהקשר הזה ראוי לציין כי גם הגישה של העובדים עצמם לעבודה תלויה במידה רבה בהיקף המידע שהם מקבלים. לשם המחשה, עובד שנחשף ליותר מידע אודות הפרויקט שהוא מבצע צפוי להפגין גישה חיובית יותר מעובד אשר לא נחשף למידע זה כלל.

שנית, התקשורת היא באופן טבעי גם מקור מידע עבור קברניטי החברה, אשר לוקחים חלק בתהליך קבלת ההחלטות. כל פיסת מידע שמועלית אל שולחן הדיונים בחדר יכולה לסייע בבחינתן של מגוון חלופות, אשר יש בכוחן לקדם את מטרות הארגון.

אין כל ספק כי בעולם שבו אנו חיים המשפט "לא טוב היות האדם לבדו" מקבל משנה תוקף. הקשר האישי הנרקם בין העובדים הוא חשוב מאין כמוהו. לא בכדי שמות חברות רבות דגש על קיום פעילויות התורמות לגיבוש העובדים.

לבסוף, התקשורת היא גם המפתח לתהליכי הפיקוח והבקרה על איכות הביצוע ועל אופיו. ההיררכיה הארגונית מחייבת את העובדים הנתקלים בקושי כלשהו בביצוע עבודתם לדווח על כך לממונה הישיר שלהם. או אז, הממונה הישיר יקבל החלטה בדבר האופן שבו נכון יהיה להתגבר על הקושי שנוצר.

אסכם באירוע אופייני: מנהל מחלקה בארגון פיננסי מוביל פיגר באופן משמעותי במילוי דוחות ביצוע אחר עובדיו. כל הניסיונות לברר את הסיבה לכך עלו בתוהו, וכמובן שבאופן מתמשך פגע הדבר בהערכת ביצועי המחלקה בקרב הנהלת הארגון. גם הניסיונות לברר את הסיבה לכך לא צלחו. רק בייעוץ תקשורתי אישי שקיבל, הסתבר כי למנהל, מוכשר ואינטליגנטי לכל הדעות, הצליח הייתה בעיית תקשורת עם הממונה עליו, והוא ייחס את מילוי הדוח לרצון של הסמנכ"ל "לעקוב אחריו". לאחר שלמד בייעוץ בתקשורת בין-אישית כיצד לבטא את עצמו באסרטיביות ובבהירות, נעלמו באורח פלא גם הקשיים שלו במילוי הדוח ותפקוד המחלקה השתפר פלאים. הישג זה חשוב בפרט על רקע העובדה שכל ניסיון לברר את הסוגיה באופן ישיר לא צלח, ואילו שיפור בתקשורת הבין-אישית יצר מספר שיפורי תפקוד מקבילים, שלכאורה אינם שייכים זה לזה.

לסיכום, בכדי להבטיח את קיומה של תקשורת יעילה בכלל דרגי הארגון, חייב מנהל הארגון לזהות ולאתר מוקדם ככל הניתן את חסמי ההתקשרות ואת הסיבות שגרמו להם לחסמים אלה. למותר לציין כי יהיה עליו לעשות ככל יכולתו כדי למנוע את הישנותם ולדאוג לכך שהתהליך כולו יתנהל במספר מינימאלי של הפרעות, מכשולים וחסמים בתקשורת הבין-אישית.