מדוע עובדי ידע הם עובדים גרועים
דף הבית  >>  >>  הרשם  |  התחבר
מאמרים

מדוע עובדי ידע הם עובדים גרועים 

מאת    [ 05/08/2012 ]
מילים במאמר: 4555   [ נצפה 3618 פעמים ]

 
 

מבוא

בעולם הארגוני קשה למצוא מערך משתנים אחיד ומקובל כדי למדוד ולאפיין את התהליך הניהולי. אין בנמצא מודל אחיד ומוסכם למהותו של התהליך הניהולי, ולכן ניתן למצוא הרבה סיפורי דוגמה של מנהלים שהפכו להיות סמל שאחרים ניסו ללכת בעקבותיהם, חלקם בהצלחה ואחרים בהצלחה פחותה. דווקא ארגונים שמצליחים להשיג באופן מתמשך שיעורי צמיחה ורווח נאים נוטים, בדרך כלל, לקבע את תפקידי הניהול ואת הגדרות התפקוד השונות. זהו מעין ניסיון להבטיח את הצלחת העתיד באמצעות שמירת תבניות העבר בעזרת מינוחים, הגדרות וקביעת מערכת כפיפויות וסמכויות בין ממלאי התפקיד השונים בארגון. הכוונה היא להבטיח כי אם האדם שמאחורי התפקיד כבר לא יישב, מסיבות שונות, על כסאו, הרי שניתן יהיה להחליפו בקלות יחסית באמצעות ממלא תפקיד אחר. זה יכנס לתפקיד מוגדר ומובנה וישמר את המשך העשייה שהביאה את הארגון עד כה. בהגדרות אלו מושקע מאמץ ארגוני לא מבוטל והן חלק מהתארגנות רחבה יותר העוסקת בסוגיות של בחינת התשתית הארגונית התומכת. ההגדרות חשובות גם למעקב אחרי המבנה הארגוני המתאים לקידום סוג מסוים של פעילות מועדפת, בייחוד כאשר רוצים להיפטר ממנהל בכיר ובעל השפעה ולאפשר למחליפו להשתלט בקלות על מוקדי הכוח של פעילות זו. המאמץ הארגוני הכבד שמושקע בהגדרות מיועד לשמש מנוף של כוח בידי ההנהלה הבכירה, יותר מאשר כלי עבודה מעשיים בידי העובדים, למרות שבמוצהר תמיד נאמר ההיפך מכך. הגדרות מדויקות נדרשות גם לצורך בחינה של גורמי הצלחה בעבר כדי לנסות לשמרם ולחזור עליהם כמנופים של הצלחה מתמשכת בעתיד, דבר שכמובן לא יקרה. מסלולים של הפקת לקחים לא זוכים, בדרך כלל, למעמד בעל חשיבות, ודרכים להעברת תפקיד מסודרת נבחנות לגופו של אדם ולא לגופו של עניין, וכיוצא באלו נסיבות המחייבות בחינה של הגדרות ארגוניות.

יחד עם זאת, מונחים חדשים הקשורים ישירות לקהילות ידע, ושיטות ניהוליות המשלבות רכיבים שונים מעולמות תוכן נוספים זוכים לשימוש גובר בשנים האחרונות. מובן שאין כל פסול בכל אלה, כאשר הם משמשים כאמצעי בלבד, אך למרבה הצער במקרים רבים הופכים מונחים אלה להיות מטרה בפני עצמם. כל גורמי ניהול האחראים למשימות הקשורות לתחומי הידע בארגון, מבקשים להביא לידי ביטוי את חשיבותם האישית ואת הצלחתם בתפקיד, באופן שירשים את הרמה הממונה. כך יוצא שמכלי מסייע הופכים הכלים הניהוליים הללו לנושא הנבחן בזכות עצמו, ללא קשר למטרתו העיקרית של הארגון.

כל ארגון נשען, כמעט ללא יוצאים מן הכלל, על תהליכי עבודה סדורים שמשמשים כאבן יסוד להתנהלות היומיומית. ללא קשר למטרתו המיוחדת של ארגון נתון, מתבצעת בתהליכים הניהוליים שלו המרת קלט לפלט, בכפוף לאילוצים בניצול המשאבים. לצורך כך ישנה אסופה שלמה של פעולות שחייבות להתבצע במתואם, כאשר ישנה הגדרה ברורה של מטרה, תחום, היקף, אחריות וסמכות. אבל, התהליכים אינם יציבים לגמרי בתפוקתם ולכן יש צורך לתאם בין התהליכים השונים. תיאום תהליכים מאפיין את יכולתו של הארגון לתפעל אותם במקביל, תוך שילוב הדוק של מידע עדכני ומדויק, וקשירתו לתהליכי קבלת ההחלטות ולפעילותו של הארגון. כל עוד התנהלו הארגונים בעולם עסקי יציב יחסית, הרי שמערכות תיאום התהליכים דרשו תשומת אנרגיה קטנה. בעידן המהפכה התעשייתית הייתה שכבת המנהלים מצומצמת מאד בהיקפה, ושלטה ביד רמה על מספר גדול מאד של עובדים ופועלים פשוטים. אבל, ככל שהלך וגדל מספרם של עובדי הידע בארגון והשיפורים הטכנולוגיים העלו במקביל את העולם העסקי אל מסלול האצה של כלכלת הידע, כך גבר הצורך בתיאום בין התהליכים. מחקר של ה-IDC/Delphi Group  משנת 2002 בדק ארגונים עסקיים בעלי רווח שנתי גבוה ממיליון דולר ופריסה של 5,000 עובדים במגוון ערים. המחקר גילה שבאופן גורף ארגונים אלה מפסידים כ-5,000$ לעובד בשנה בשל היעדר ידע או מיומנויות. בעולם העסקי, כאשר חברות פועלות בשוק הגלובלי והעבודה מתנהלת סביב השעון, היכולת של עובד ללמוד, ליישם ולחדש תוך כדי העבודה הכרחית כדי לשרוד ולהמשיך לתפעל את תהליכי העבודה. על מנת לאפשר לעובד לבצע זאת, על הארגון להיות מסוגל להתמקד בידע ובמיומנויות הנדרשים לבצע את תפקידו, ולהכשיר אותו בהתאם. אחד המפתחות לכך הוא הבנת השינויים וההתאמות הנדרשים, יצירת איזון בין הניסיון של העובד והמורכבות של התכנים המתחייבים מהשינויים, כולל בחירת שיטת ההכשרה המתאימה. אלה אמורים לסייע ליצור סביבת לימודים נוחה שמשיגה את היכולת לעקוב אחר השינויים הנדרשים בתהליכים.

בספרי ההיסטוריה מצויות דוגמאות למכביר על משברים כלכליים שיצרה הטכנולוגיה, ובהם תעשיות שלמות, שלא זו בלבד שנאלצו להתאים מחדש את תהליכי העבודה שלהן, אלא אף נמחקו לגמרי. דוגמה מפורסמת היא אובדן עשרות אלפי מקומות עבודה עם תום מלחמת העולם הראשונה, כאשר הרכב המנועי החליף את הסוס והעגלה. היה זה תהליך שנמשך על פני כעשרים שנה ותעשייה שלמה של רתמות, אוכפים, פרזול, נפחים וכיוצא באלה אבדה את פרנסתה לטובת המוסכים והמכונאים. דוגמה נוספת היא אובדן עבודה בהיקף מרשים של קלדניות במשרדי רואי חשבון, שהעבירו נתונים מגיליונות הקידוד של המשרדים הקטנים אל בסיסי הנתונים של המחשבים הגדולים. עם כניסת המחשב האישי למשרדים והצבתו על שולחנות העבודה, התייתר לחלוטין תפקיד הקלדנית בלשכות השרות. אף שתהליך זה היה כבר מהיר הרבה יותר מהמעבר מסוס לרכב מנועי, ונמשך שנים ספורות בלבד, הוא ייתר בכל זאת משרות רבות. כיום, אבדן של מקומות עבודה כתוצאה מהתיישנות הטכנולוגיה היא עובדה ברורה למדי, שאינה זוכה כמעט לתשומת לב מיוחדת.

ישנם מקצועות שהופכים לזן הולך ונכחד, יוקרתם הולכת ונעלמת, מספר העובדים בהם צפוי להתכווץ בשנים הבאות וכתוצאה מכך ישתנו תהליכי העבודה המקובלים בענף. עיצוב אופנה, למשל, היה תחום מאד מבוקש, אבל אומדני משרד העבודה האמריקאי צופים שעד שנת 2018 רק כ-200 מעצבים נוספים ימצאו עבודה בתחום שהעסיק ב-2008 בערך 23 אלף עובדים. חתם ביטוח הוא דוגמה נוספת למקצוע שעובר שינוי עקב כניסת הטכנולוגיה, כאשר תוכנות חדשות מאפשרות לחתמים לקחת על עצמם הרבה יותר משימות והתחייבויות מבעבר. השפעה דומה מתרחשת גם על סוכן הנסיעות: אתרי אינטרנט כמו Travelocity, פגעו במידה ניכרת בתפקיד, שכן הצרכנים מעדיפים יותר ויותר להזמין חופשות בעצמם. במקביל, מספר סוכנויות הנסיעות המסורתיות הצטמצם בחצי, משיא של 44 אלף סוכנויות בארה"ב בשנת 2007 ל-20 אלף בשנת 2010. כאמור, אלו דוגמאות בלבד והתופעה היא רוחבית בכל ענפי המשק, ובכל המשקים השייכים לכלכלת הידע העולמית.

מנהל העומד בראש ארגון ומבקש לעשות שימוש בכלי הניהולי של כלכלת הידע, חייב להפגין מנהיגות ערכית ומנהיגות של אמת. אין תחליף ליושר אישי ומקצועי, ליכולת של עבודת הצוות ולאמון שיש לבנות בקרב העובדים שהשינויים שיבואו לא יגרמו להם נזק. יש צורך בדבקות במטרה שהוצבה, יכולת לעמוד בלוחות הזמנים שנקבעו ויכולת אמיתית להיות מוביל של ארגון הנמצא בשינויים מתמידים. נדמה שתכונות ניהול אלו ודומות להן מאפיינות כיום מספר מועט מדי של מנהלים בארגונים. המדדים הקובעים את מידת הצלחתו של מנהל קשורים יותר ליכולותיו לצמצם את הוצאות השכר של הכפופים לו, למצוא אשמים לתקלות, להסכים במהירות הראויה עם הממונים עליו וכיוצא באלו. יכולתו של הארגון ליעל את תהליכי העבודה חייבת להישען על אמון העובדים וביטחונם שאין מדובר בצמצום משרות, אלא בפתיחתם של אופקים חדשים. הגבה מהירה כרוכה גם היא בויתור על עמדות כוח קלאסיות, והעברת אחריות רבה יותר לאדם בממשק אדם-מכונה עלולה אף היא ליצור התנגדות בקרב מנהלים מהסוג הישן.

מהו הדחף לקבלת החלטות בחברה עסקית? למשל, כאשר מבקשים להיכנס לפרויקט חדש, כאשר בוחנים השקעות רציניות, או אפילו אם להמשיך ולתחזק מערכות קיימות. התשובה לכך נובעת ממצב בו הופר האיזון שהיה בעבר בחברה ומכניסתה למצב חדש ולא מוכר, בדרך כלל באופן מאולץ וללא בחירה מראש. לחילופין, ההנהלה הבכירה נדרשת לאחריות כאשר נוצרת בחברה אי-התאמה חריפה, שלא ניתן לטשטש אותה יותר, בין מה שמוצהר לבין היכולת האמיתית. העדר מתאם בין האותות המגיעים מהסביבה לבין ההתנהגות הארגונית, לוחץ לשנות את המצב הקיים ולנקוט בפעולה שתביא ליישוב הסתירה. בכל מקרה, אין ספק שמדובר בתהליך הכולל השפעות של אינטרסים ושיקולי תועלת של כדאיות והעדפה.

מקובל להניח שבני אדם פועלים לפי מה שלדעתם מתחייב מן הנסיבות שבהן הם מצויים, ולכך נוהגים לקרוא בספרי הכלכלה השונים עיקרון הרציונאליות. למרות זאת, לאחרונה מתקיים דיון נמרץ המערער על תפיסת הרציונאליות מצדם של כלכלנים התנהגותיים. בדרך כלל, התהליכים של קבלת החלטות בארגון אינם דיונים הנשענים על סערת רגשות. מקובל להניח שבין אם מדובר בתהליך המבוסס על מספר מצומצם של אנשים ובין אם על עבודת צוות מרובה משתתפים, ההחלטה משקפת את מידת הרציונאליות שבני אדם נוהגים בשיקוליהם. כידוע לכל, אין זה אומר שהשיקולים היו נכונים וטובים, והם עלולים בהחלט להיות שגויים, מושפעים ממידע לקוי ומהנחות מוטעות. אולם תוצאה מתהליכי קבלת ההחלטות הניהוליות עולה כיום מארגונים רבים בתחומי עשייה שונים: הולך ונפתח פער בין היכולת לספק את הדרישות החיצוניות באמצעות התהליך הפנימי. תוצאה נוספת היא מלחמה נמשכת בין גישה המחייבת ניהול משאבי ידע באמצעות רשתות מהירות, לבין גישת הברונים הניאו-פיאודליים שיעשו כל שביכולתם לשמר את עמדות הכוח הקלאסיות שלהם, ואת יכולתם לשדוד את משאבי ההון של הארגון, על המשתמע מכך ביחס לעובד הידע הממוצע.

 

התהליך, המנהל והארגון

התרבות הארגונית היא אותה מערכת הסמלים המשותפת לכלל העובדים השייכים לארגון. היא מעין דבק שמקשר את חברי הארגון זה לזה, אבל לא פחות חשוב, גם לאלה שקדמו לדור הנוכחי. התרבות מאפשרת לחברי הארגון לתקשר זה עם זה ולהבין באופן דומה את ההתרחשויות. אנחנו מקבלים את התרבות הארגונית מאלה שקדמו לנו, אבל גם שותפים ליצירתה ולהעברתה הלאה. תהליכי העבודה השונים בארגון מבטאים באופן החד ביותר את התרבות הארגונית. כיוון שהאחידות חיונית לתקשורת בין העובדים, חייבת להתקיים הסכמה על קטגוריות שנוצרות בתהליך מיון של תופעות, וסיווגן לקבוצות בעלות מכנה משותף. קטגוריזציה ממלאת תפקידים חיוניים של הפחתת הצורך בהסברים מתמידים, הפשטת העולם המורכב וזיהוי תופעות שונות שמחייבות התייחסות. אבל, כאשר מתוך ידע על תכונה אחת של הקבוצה מנבאים את יתר תכונותיה, ומייחסים את התכונה לכל חברי הקבוצה, זהו כבר שימוש בכלי קוגניטיבי אחר הנקרא סטריאוטיפ. כמו ההכללה, כך גם הסטריאוטיפ עוזר לאדם לארגן מידע ולקטלג אותו. בעזרת הסטריאוטיפ וההכללה יכול האדם לספק לעצמו לעתים צרכים חברתיים ואישיים, כגון הגנה על הדימוי העצמי שלו, שחרור רגשי איבה כלפי קבוצות מסוימות וכדומה.

אי-אפשר לרכוש תרבות באמצעים ביולוגיים. לא נולדים עם זה, אלא נולדים לתוך זה ולכן חייבים לדאוג להעביר אותה מדור לדור. צעירים בתרבות כלשהי צריכים ללמוד את הדברים המיוחדים לאורח החיים של תרבותם באמצעות תהליך של למידה חברתית. בתהליך זה נלמד, בין השאר, על העמדה ומיקומו של האדם במבנה החברתי. אבל, לכל אדם בחברה המודרנית יש יותר מעמדה אחת, כיוון שאנו לוקחים חלק ביותר ממערכת חברתית אחת במקביל, מצב שעלול לגרור אחריו ציפיות מנוגדות שנובעות מתפקידים שונים. אחד הפתרונות למצב מסוג זה בתוך המערכת הארגונית, הוא בנייה של היררכיה ארגונית ברורה והגדרת סולם עדיפויות.

ההיררכיה הארגונית כמודל ניהולי נוסחה על ידי מקסימיליאן ובר (1864?1920) והפכה להיות אבן יסוד בכלכלה הקפיטליסטית. מושג חשוב במחקריו של ובר הוא הסמכות, כלומר שינוי התנהגותו של אדם בהתאם לרצונותיו של אדם אחר, בלא הפעלה ישירה של כוח. ובר טוען כי סמכות, המכונה ביורוקרטיה, משרתת מטרות מוסכמות באופן יעיל. לטענתו, העליונות של הביורוקרטיה נובעת משני גורמים: הפרדה בין אינטרס הארגון לבין האינטרס האישי של עובדיו, ושימוש בשיטות עבודה יעילות להשגת מטרות ברורות. לביורוקרטיה מספר מאפיינים עיקריים שמגדירים אותה, אותם ניסח ובר לראשונה במודל המכונה 'המודל הטהור של הביורוקרטיה'. בהתאם לאותה רוח פיתח המהנדס פרידריק טיילור (1856?1915) את גישת הניהול המדעי, שזכתה לכינוי טיילוריזם. במחקריו ובהנחותיו העביר טיילור את האחריות על ביצוע העבודה בארגון למנהלים, בטענה שעליהם לפתח באופן מדעי את תורת הניהול וליצור חלוקת עבודה בינם לבין העובדים. יש ליצור תכנון מפורט מאוד של עבודה, כך שבתום התהליך ישנו לעובד שיקול דעת מועט מאוד משום שהכול ברור, קבוע וידוע. בתום התהליך ישנן נורמות ביצוע, וניתן לוודא את ביצוען באמצעות תצפית או מדידה. הנרי פאיול (1841?1925), גם הוא היה בין מניחי היסודות של תפיסת הניהול במאה העשרים ופעל במהלך אותה תקופה של טיילור. אבל, לעומת טיילור שהתמקד בניהול ברמה הנמוכה ביותר והשתמש בשיטה המדעית, תשומת לבו של פאיול הייתה מכוונת לפעילויותיהם של כלל המנהלים. הוא תיאר את פרקטיקת הניהול כדבר המובחן מחשבונאות, מימון, ייצור, חלוקה ופונקציות עסקיות טיפוסיות אחרות. לטענתו, ישנם ארבעה עשר חוקים בסיסיים של ניהול, שאותם ניתן ליישם בכל המצבים הארגוניים. חלק מאותם עקרונות מתייחס אף הוא למבנה ההיררכי הנחוץ: מועסקים מחויבים לציית ולכבד את חוקי הארגון, והתמחות העובדים הופכת את העובדים ליעילים יותר ומגבירה תפוקה. מצד שני, המנהלים צריכים להיות מסוגלים לתת הוראות כאשר סמכותם נותנת להם את הלגיטימציה לכך. כל עובד צריך לקבל הוראות ממפקח אחד בלבד, ולארגון צריך להיות תכנון פעולות אחד שיכוון את המנהלים ואת העובדים.

תפיסות הניהול שלעיל היו תוצאה ישירה של המהפכה התעשייתית, שראתה בעובד לא יותר מאשר את הקצה של המכונה במפעל. מהפכה זו כללה שורה של שינויים חברתיים וכלכליים שהתחוללו באנגליה, וגלשו מאוחר יותר לאזורים נוספים במערב אירופה ובארצות הברית, החל מאמצע המאה ה-18. שכלולים טכנולוגיים והכנסת מיכון לייצור החקלאי והתעשייתי הובילו לתהליכי עיור שכללו חלק ניכר מן האוכלוסייה, לגידול ניכר במספר התושבים ולהקמת מפעלים כפתרון לזמינות ידיים עובדות זולות. החל במאה ה-16 הייתה התפתחותו של סחר בהיקף הרבה יותר גדול מזה שהתקיים קודם לכן לגורם הבולט באנגליה. שוקיה של אנגליה החלו משתנים מכלכלה המבוססת על ייצור חקלאי לצריכה פנימית, לכלכלה המבוססת על ייצור זעיר וסחר בינלאומי. בתהליך של שיפור מתמיד, המבוסס על השקעת הון חוזרת וייעול הייצור, החלו להופיע מאמצע המאה ה-18 המפעלים התעשייתיים המודרניים הראשונים, שריכזו מספר גדול יותר של עובדים.

מהי למעשה אותה תפיסת יסוד ניהולית שליוותה את מרביתה של המאה ה-20? הייתה זו אותה הנחה שלאורה הניח אדם סמית' (1723?1790) את יסודות התיאוריה הכלכלית המודרנית, אשר קבעה כי ההתמחות היא הבסיס לקיומו של ייצור יעיל ושל יתרון תחרותי. הרעיון המפורסם ביותר שלו מעוגן במושג 'היד הנעלמה' שגורמת ליצרן הפועל לקידום ענייניו לקדם, אגב כך ומבלי משים, את טובת הכלל. הרעיון נשען על ההנחה כי מערכת הייצור והסחר מתפקדת באופן אוטומטי. כאשר יש מחסור במוצר מסוים יכולים יצרניו להפיק רווח גדול יותר ממכירתו. אבל, הרווח המוגדל הופך את הייצור של מוצר זה למפתה ורווחי יותר גם ליצרנים אחרים, שמשקיעים את הונם בבנייה של מערכות לייצורו. בכיוון ההפוך, כאשר יש שפע במוצר מסוים מחירו יורד ולכן צונחים גם רווחיהם של יצרניו, והוא הופך לפחות מושך מבחינתם של משקיעים בעלי הון. מנגנון זה של היצע וביקוש גורם לכך שלמרות שאיש אינו מנחה את המערכת, בכל זאת מנותב ההון במדינה באמצעות היד הנעלמה, למקומות בהם הצורך בו הוא הגדול ביותר. סמית' גרס כי פעולות האדם שמכוונות לקידום מטרותיו האנוכיות מניבות פירות גם עבור אנשים אחרים. מרעיון זה, שהיה מהפכני למדי בזמנו, שאבו רבים מאוחר יותר את התפיסה וההנחה כי בעל ההון, בעל המפעל והיזם רשאים וצריכים לפעול כדי להביא את התועלת שלהם למרב האפשרי, ובכך ייהנו גם אלה שסביבו. למעשה, עד היום ישנם לא מעט החושבים כך ופועלים בהתאם. אבל, המציאות הקשה של מצוקות חברתיות וכלכליות שגרמה מדיניות זו לאורך המאה ה-19 וכשלי השוק הרבים שמלווים תורה זו, הראו שלא בהכרח מה שהיה נכון באמצע המאה ה-18 תקף גם כאשר הכלכלה מפסיקה להיות אגרארית ברובה, ובוודאי שלא כך בתחילת המאה ה-21. רעיון מרכזי נוסף של סמית' היה כי פריון העבודה מבוסס על חלוקת עבודה וצבירת הון. חלוקת משימות ייצור לחלקים קטנים, שבכל אחד מהם עוסק גורם אחר, מאפשרת להשיג ייעול ניכר בתהליך הייצור. ייעול זה מותיר בידו של היצרן רווח גדול יותר, אותו הוא יכול להוציא בקניית מוצרים ושירותים, או להשקיעו בקניית מכונות וכלי ייצור יעילים עוד יותר. צבירת ההון, אפוא, היא המרכיב החיוני ביותר בשגשוגה של אומה. לטענת סמית' ניתן להבחין כי לאורך ההיסטוריה נבנו מוסדות ממשל ומשפט כדי לשרת את הצורך של אנשים לשמור על הונם בידם, ובהיעדר דרך כזו לא מתקיימת צבירת הון והאומה אינה יכולה לשגשג.

עיקרם של הדברים שלעיל הוא שהמעבר מכלכלה אגרארית קהילתית למפעלי התעשייה עתירי העובדים, יחד עם התיאוריות הכלכליות שפותחו מאמצע המאה ה-18 עד לסוף המאה ה-20, יצרו מבנה תעסוקתי שנשען על התמחות גדולה ככל האפשר. זו הביאה להקמתם של פסי ייצור עתירי עובדים, לתהליכי עבודה מובנים, למומחיות צרה מאד בתחום מוגדר מצד אחד, ולביסוס תפקיד המנהל כמקור הסמכות הבלעדי כלפי העובד מצד שני. הארגון התעשייתי של המאה ה-20 היה מאופיין במערכות היררכיות, בתהליכי עבודה מובנים, בעולם סטטי בעיקרו ובארגונים שנדמה כי הם כאן לתמיד. אלא שהמעבר לכלכלת ידע מואצת, השיפורים הטכנולוגיים המתרחשים במהירות ובקצב גובר והשינויים הגלובליים, הוציאו את העולם ממצב סטטי והעבירו את הדיון להתנהגות של מערכות דינמיות. איננו יכולים להישען עוד על פתרונות קלאסיים של שיווי משקל, מקור הסמכות איננו בעל הדרגה, אלא בעל הידע, ותהליכים ארגוניים חייבים לעבור התאמה בלתי פוסקת לתנאי סביבה משתנים.

במעבר לכלכלת הידע התברר בהדרגה, כי חלומם של התיאורטיקנים במשך כמאתיים וחמישים שנה אמנם התגשם בהיבטים רבים הקשורים לעלייה בתוחלת החיים, בשיפור במצב הבריאות, ברמת החיים וכיוצא באלה, אך מנגד האדם העובד לא נהיה מאושר ושבע רצון יותר, או שמח בחלקו. ההיפך הגמור הוא הנכון. באופן מפתיע מתברר כי ככל שמשתפרים התנאים החומריים של הקיום, כך עובד הידע הופך להיות בעל דרישות גבוהות יותר ממקום העבודה שלו. תנאים שנחשבו פעם כמשאלת לב בלבד, הופכים להיות כיום תנאי יסוד הכרחי, וכלל לא נחשבים כהטבה או משהו שהעובד צריך להכיר תודה עבורו למעסיקו. ככל שעלה חלקם היחסי של עובדי הידע בארגון וככל שהתוצרים עברו להיות מנותקים מפס ייצור מובנה, נשענו יותר על שירותים ואף הפכו להיות וירטואליים לגמרי במרחבי הרשת והסייבר, כך הפך מושג התגמול להיות מורכב יותר, וכלל לא רק את השכר שהעובד קיבל תמורת עמל כפיים. עובד הידע, בשונה מפועל מטוויות הטקסטיל של המאה ה-19, נדרש דרך שגרה לעשות שימוש בכלים טכנולוגיים מתוחכמים, במחשבים שמשתפרים באופן תדיר, להפעיל את דמיונו ואת היצירתיות שלו כדי לפתור תקלות ולתת מענה לאותות מהסביבה שמשתנה ללא הפסק. עובד הידע נדרש להשקיע זמן לא מבוטל בהשבחת המומחיות האישית שלו, וישנן כיום תעשיות בהן נדרש תואר דוקטור כדי להתקבל למשרת עובד מעבדה זוטר.

תוצא התגמול

עבור עובדי הידע, הצורך בהשתייכות, הרצון להיות מקובל, להיות חלק מקבוצה, לאהוב ולהיות נאהב הם רכיבים מאד חשובים בגורמי שביעת הרצון. ככלל, לעובד הידע יש צורך בהערכה חברתית. מה ערך רכב המנהלים החדש שקיבלתי מהחברה, אם אף אחד לא יכול לראות אותו ולהכיר בערכי? הצורך להרגיש מכובד על ידי אחרים, הצורך לכבוד עצמי ולמעמד הופכים להיות חשובים מאד במערך התגמול שאותו מקבל עובד הידע מהארגון אליו הוא משתייך. בנוסף, הצורך של עובד הידע להשתמש בכישוריו הייחודיים כדי להגיע למימוש היכולת האישית הטמונה בו, היא משאת לב של רבים. העדרם של גורמים אלה בשגרת העבודה יכול להביא לבדידות, חרדה חברתית, דמוי עצמי ירוד, תחושות של נחיתות ואף דיכאון. אכן, תופעות אלו אינן זרות ומצויות בשפע בעולמם של עובדי הידע.

התגמול בעולם כלכלת הידע המואצת הוא הרבה יותר מורכב משאלת השכר בלבד. התגמול מורכב מתחושות, מסמלי מעמד, מרגשות, מהכרת ערך וממערך שלם של רכיבים בלתי מוחשיים אותו צריך לנהל, כדי לגרום לעובד הידע לתפקד היטב. כאשר דוגמה לכך היא שאלת המפתח לשירותי ההנהלה, כסמל מעמד בארגון. לא רק המפתח חשוב, אלא גם אם אתה מקבל רכב חברה או לא, מה גודל נפח המנוע ואם יש לך חנייה שמורה. האם יש לך משרד משלך ואם יש בו חלונות וכמה, מהו הנוף הנשקף מהחלון, האם יש לך גישה לפינת שתייה ובה קפה משובח יותר, או סתם מכונה רגילה. האם יש לך גישה לחדר אוכל של הבכירים, או שאתה נאלץ לאכול עם פשוטי העם ועוד כיד הדמיון הטובה הבדלים וסימני מעמד, שכמעט שאין כל קשר בינם לבין שכר.

בעולם הארגוני של עובד הידע שבו לשייכות, לכבוד ולמימוש חשיבות רבה, תגמול ארגוני שאינו לוקח בחשבון את אלה פוגם קשות בתחושת ההוגנות של העובד. כל אותם סמלי מעמד הופכים להיות חלק מפונקצית התגמול של עובד הידע, והוא מצפה לקבלם במקום העבודה שלו בתמורה להשקעה רבה מאד של שעות ומאמצי חשיבה לטובת הארגון. כאשר בוחנים את איכות עבודתו של עובד הידע מול התגמול אותו מציע הארגון. עובד הידע מצפה ליחס ישר ועולה, קו הפונקציה של התגמול התיאורטי, בין השקעה באיכות העבודה לבין התגמול אותו הוא מצפה לקבל מהארגון. אבל למרבה הצער, הארגון אינו יודע לזהות את עובדיו כפרטים, ולכן מקבץ אותם לקבוצות התייחסות של דירוג מקצועי, וותק, שייכות אגפית, או הגדרה אחרת שמאפשרת להפוך את הפרט לחלק מקבוצה. בדרך כלל הארגון יודע לראות את העובד רק לפי ההשתייכות הקבוצתית שלו, ובהתאם גם מתגמל את כל אחד מחברי הקבוצה על פי ממוצע כלשהו של הקבוצה. כלומר, התגמול לא ניתן בהתאם למאמץ האישי, אלא בהתאם לדירוג הקבוצתי. משמעות הפער בין תפיסת העובד את התגמול המגיע לו לבין התגמול אותו נותן הארגון, היא שאם ישקיע העובד איכות מרבית או מינימאלית בתוך גבולות המדרגה, לא יהיה מי שיבחין בכך ובוודאי לא יהיה מי שיתגמל או יקנוס אותו. כל עוד אני משתייך לאותו דירוג שכר, ולמעט מקרים ספורים יוצאי דופן, אין משמעות להשקעת איכות גבוהה או פחותה בעבודה. בתוך זמן קצר מאד מגלה כל עובד ידע בדיוק היכן עוברים קווי הגבול שמעבר להם הוא עלול להיענש על איכות נחותה, או לקבל קידום למדרגה גבוהה יותר עקב השקעת איכות יוצאת דופן. קידום כלפי מעלה הוא קשה עד בלתי אפשרי, וכל שנשאר הוא להיזהר מאיכות נחותה במיוחד.

לכן, בעבור X יחידות עבודה יהיה כדאי לו מהבחינה הכלכלית להשקיע את האיכות המינימאלית בעבודתו, כיוון שאז ייצור לעצמו את הרווח הכלכלי הגדול ביותר. התגמול נקבע על ידי הארגון ועובד הידע אינו יכול לשנותו, ולכן רק הפחתת הוצאות העובד יכולה להגדיל את הרווח. התגמול שהארגון נותן, בניכוי ההוצאות של העובד על עבודתו, יוצר את התמורה האמיתית לעבודתו של עובד הידע. הוצאותיו שקולות למאמץ האיכות שהוא משקיע וככל שמאמץ זה יהיה נמוך יותר ברמת תגמול נתונה, הרי שההפרש המהווה את הרווח יהיה גדול יותר. באותו אופן, אם עובד הידע יחליט להשקיע את האיכות המרבית שלו, הרי שהוא ייצר לעצמו הפסד כלכלי המהווה את הפער בין התגמול הנתון על ידי הארגון לבין הוצאותיו של העובד, המתבטאות בהשקעת מאמץ לאיכות עבודה גבוהה יותר. כלומר, הפער בין תפיסת עובד הידע את התגמול המגיע לו לבין נכונותו של הארגון להעניק לו את התגמול בהתאם למדד הדירוג שאליו הוא שייך, יוצר מניע חזק מאד להיות עובד רע שיוצר איכות עבודה גרועה.

נפלאות הן דרכי העולם. בתחילתה של המאה ה-20 נבנו מערכים ארגוניים של היררכיה ובירוקרטיה שהיו מיועדים להגביר את ההתמחות, היעילות והתפוקה. בסופה של אותה מאה, אותם כלי ניהול שהזניקו את התעשייה במשך כמאה שנים, הם אלה שמייצרים עובדים גרועים שמפיקים איכות עבודה נמוכה כעניין שבשגרה. התוצאה הישירה מכך היא שאנחנו חיים בעולם של מוצרים דפוקים הסובבים אותנו כשגרה, ונתחיל בדוגמה הראשונה: תקלות במחשב, במערכת ההפעלה, באחת מהתוכנות ו/או יישומים הפועלים עליו. אבל לא רק טכנולוגיה עילית סובלת מכך. למשל, קופסאות השימורים עם ה'אוזן' שמייתרת את הצורך בפותחן קופסאות שימורים. כמה פעמים קורה שניסיון לפתוח את הקופסה משאיר את ה'אוזן' ביד, המכסה סגור וללא פותחן וללא אפשרות להגיע אל תוכנה של הקופסה הסגורה? שקית חלב היא בהחלט דוגמה טובה נוספת. איך פותחים שקית כזאת? בדרך כלל בשיניים, ומה קורה בפעם הראשונה שמנסים למזוג מהשקית קצת חלב לקפה? זה הרי כמעט תמיד נשפך לצדדים. נו? וזה עולם המוצרים המושלם שלנו? ישנם מחקרים שונים בתחום, וישנם אומדנים שמראים שבערך כ-80% מהמוצרים המגיעים לשוק כיום הם מוצרים פגומים.

אחת הדוגמאות המוצלחות להוכחת תוצא התגמול היא מעטפה ששולח משרד התחבורה לבעלי רישיון נהיגה. ישב פקיד נמרץ במשרד התחבורה והכין טופס עדכון פרטים לבעלי רישיון, ואף הגדיל לעשות וצרף מעטפה לתשובה. גם שאלון, גם מעטפה ואפילו אין צורך בבול, רק לעדכן את הפרטים ולשלוח. אז מדוע זהו מוצר פגום? כיוון שלא רק שפתיחת השוליים תמיד קורעת את הטופס למרות סימון התלישה, הרי שטופס השאלון אינו יכול להיכנס למעטפה המצורפת: הוא גדול מדי, וגם אי-אפשר לקפל אותו לשניים כי אז הוא אינו נכנס לרוחב המעטפה. מה שנותר לעשות הוא לקפל קצת מימין וקצת לאורך, אבל אז החבילה הופכת להיות שמנה מדי ואינה נכנסת למעטפה. בקיצור, לא ניתן לעשות שימוש במעטפה כדי להשיב את השאלון המלא למשרד התחבורה. נשאר רק לחשוב על ההוצאה התקציבית הדרושה לתכנן את הטופס, להזמין את טפסים והמעטפות בבית דפוס ולשולחם לכל מחזיקי רישיון הנהיגה. אבל, בעצם, כל המאמץ הארגוני הזה יורד לטמיון כי מי שתכנן את המעטפה לא ממש עשה את עבודתו נאמנה, ופשוט לא ניתן לעשות בה שימוש. המעטפה הזו היא תוצר מאד ברור של תוצא התגמול שבו עובד הידע האחראי על הנושא פשוט עשה את תפקידו ברמת האיכות הנמוכה ביותר האפשרית. הדבר דומה לקופסת השימורים שאינה נפתחת באמצעות האוזן במכסה, לשקית החלב שתוכנה נשפך, למחשב שלא מתפקד, או למכונית טיוטה שמאיצה מעצמה בגלל איזו תקלה וכך הלאה כמעט בכל תחום ומוצר המצויים בהישג ידנו.

תהליך העבודה הארגוני הוא אבן היסוד להתנהלות של כל ארגון. דהיינו, המרת קלט לפלט כפוף לאילוצים בניצול המשאבים. הארגון הוא מערכת של תהליכים שמאופיינים על ידי תנודתיות בתפוקתם, סיבוכיות ומעברים מותנים של עריכה. קבלת ההחלטות הארגונית חייבת לעבור סדרה של תחנות ומעברים. לכן, אם כל עובד ידע שאחראי על אותו מעבר מותנה של עריכה עושה כל שביכולתו להיות ברמת האיכות הנמוכה ביותר האפשרית לו במסגרת הדירוג הארגוני בו הוא נמצא, אין פלא שמוצרים ושירותים רבים סביבנו פשוט אינם ראויים. הוכחה נוספת לכך שהעסק אינו עובד היא המאמץ הארגוני הכבד המושקע במערכות של בקרת ואבטחת איכות, שלמרות קיומן ולמרות עלותן הכבדה עולם המוצרים עדיין משופע, כאמור, במוצרים דפוקים.

 מערכת מתואמת שנדרשת לשלב באופן הדוק מידע עם תהליכי קבלת ההחלטות מאופיינת בסיבוכיות שבמסגרתה החלטה אופטימאלית לפי פרמטרים מקומיים בלבד, יכולה לגרום להחלטה לא-אופטימאלית של המערכת כולה. זאת, כיוון שהתהליך הניהולי המתואם מורכב ממספר פעולות בדרך לקבלת התוצאה. המעבר מנקודה לנקודה כרוך בהכרח בסטיות קטנות. לכן במעבר מ- a מגיעים ל- b2 במקום ל- b, וכך הלאה עד סוף התהליך. במקום להגיע לנקודה z מגיעים לנקודה z2 הרחוקה לעיתים מרחק רב מהכוונה המקורית. מודעות של מקבל ההחלטות לעובדה שנוצרה סטייה בנקודה b הייתה מאפשרת לו לתקן את פעולתו מהנקודה החדשה בה הוא נמצא לכיוון נקודה c המקורית. אך כיוון שהוא פועל כאילו כלל לא נוצרה סטייה, הרי שבפועל הוא יגיע לנקודה c2, שצוברת את אי-הדיוקים של השלב הראשון וגם את אלה של השלב השני וכן הלאה. במעבר של נתונים, ההסתברות שנתון יישאר נכון אחרי שני מעברים היא ההסתברות שאחרי מעבר אחד כפול ההסתברות של המעבר השני. אם הנתונים עוברים Q מעברים ואם מניחים כי ההסתברות בכל המעברים שווה, הרי ההסתברות הכוללת תהיה שווה להסתברות של מעבר אחד בחזקת מספר המעברים. השגת ביצוע מיטבי ברמה הכוללת מחייבת הסתברות גבוהה לדיוק של כל פעולה בודדת. לדוגמה, בדיוק ממוצע של 95% בכל פעולה בתהליך המונה עשר פעולות סדרתיות של מעבר נתונים, יהיה הדיוק הכולל כ-60% בלבד (0.95 בחזקת 10).

בתהליך ניהולי מרובה מעברי עריכה בסביבה המשתנה עם הזמן, תוצאה לא רצויה בסוף התהליך שכיחה למדי. בגלל אורכו של התהליך נוצרות אי-התאמות משני סוגים. האחד נובע מפירוש לא מדויק של האותות ששוגרו מהתחנה הקודמת. הטעויות הולכות ומצטברות לאורכו של התהליך בלי שישנה יכולת אמיתית לצמצם אותן, למרות תשומות הניהול המושקעות בכך. הסוג השני מתייחס לקושי בהגבה לשינויים. כיוון שהתהליך פועל בסביבה עסקית המשתנה עם הזמן, כל עוד הוא לא הושלם ניתן לשנותו. מצב זה גורם לכך שבסופו של התהליך נוצרות עלויות תיקון רבות במטרה להגיע לדיוק המרבי.

סיכום

הלקח המרכזי העולה מהדברים שלעיל הוא שאין פתרונות פשוטים של קסם ניהולי. בסביבה ארגונית מורכבת, החשופה לשינויים מהירים בסביבה העסקית אשר נשענת על מכלולים עתירי ידע, אין תשובות מהסוג של 'זבנג וגמרנו'. לאורך תקופת זמן של כעשרים שנה, ביצעו ארגונים רבים ושונים מהליכים של שינוי ארגוני מהותי בכדי לנסות להתאים את עצמם למערכות השוק החדשות. היו שינויים בשיטת ההתייחסות והמעורבות של יחידת המחשב בקבלת ההחלטות, נעשה שימוש במגוון של כלים ניהוליים ותורות חדשות במטרה להגדיל את כושר התחרות, עלו תורות שנועדו לשפר באופן מתמיד את האיכות הכוללת ואת יעילות הייצור. אך כל אלה לא היוו תחליף למדיניות ולהצבת מטרות ויעדים ערכיים לטווח ארוך. לא יעדים עסקיים של היקף מכירות ושל נתח שוק, אלא התייחסות ערכית ואמתית אל האדם. אף שהשינויים שנבעו מניהול השינויים הניהוליים היו דרמטיים, לא הצליחו אלה להוות תחליף לקו מנחה ברמה האסטרטגית, והתנהגויות, שבאו לידי ביטוי מוכלל כ'חזירות', שלטו ברמה במערכי הניהול הבכירים של הארגונים השונים. התוצאה הייתה שעובד הידע הממוצע, ככל שרכש מומחיות רבה יותר, ככל שהיה בעל ידע אישי עשיר יותר, למד עוד ועוד דרכים להיות עובד גרוע תוך שהוא מסווה זאת בתחכום הולך וגובר.

והפתרון?

אין פתרון של קסם. בארגון בו פערי השכר בין המנכל לעובד הידע הזוטר הם בלתי נתפסים, בארגון בו עובד הידע נדרש לשלם את מחירי 'המצב הכלכלי הקשה' בעוד ההנהלה הבכירה ממשיכה לשלשל לכיסה הפרטי אוצרות ממון אדירים, בארגון בו מנהלת משאבי אנוש בארגון אחראית בעיקר על ניצול יעיל של משאבי אנוש כאשר הדגש הוא על המילה 'ניצול', בארגון בו החשיבה היא לטווח קצר, אין תהליכי למידה של אמת ואין מנהיגות של אמת, אין גם מקום לעסוק בניהול תקין של משאבי הידע הארגוניים.

 

רשימת המקורות

אוזר ג., בלאנשפילד ו. (1978), תולדות המחשבה הכלכלית, הוצאת זמורה ביתן מודן, תל אביב.

גל י. (2012), השרברב, סיפור על סתימות בצנרת הארגונית, ועל ניהול של משאבי ידע, הוצאת אוסטרקון.

יורמסון ג'. או. 1967, תורת ההכרה, הוצאת ש. פרידמן, תל-אביב.

 

Gal Y. (2004), "The reward effect: A case study of failure in managing knowledge", Journal of Knowledge Management, 8:2.

Sherman H. and Schultz R., 1998, "Open Boundaries,Creating Business Innovation through Complexity", Santa Fe Center for Emergent Strategies, Perseus books, ISBN 0-7382-0005-0, p. 17.

 

המחבר סיים את לימודי התואר הראשון והשני בכלכלה באוניברסיטה העברית ואת לימודי התואר השלישי במדעי הניהול באוניברסיטת בן-גוריון. החל משנת 1984 עסק בניהולם של משאבי ידע ארגוניים הן במגזר הציבורי והן במגזר הפרטי בתפקידי נהול בכירים. כיום ד"ר גל חבר בסגל האקדמי הבכיר של המכללה האקדמית תל-חי ומנכ"ל חברת בינה, ב.י. נהול בע"מ.

מאמרים נוספים שעשויים לעניין אותך:

שליחת המאמר שלח לחבר  הדפסת המאמר הדפסת המאמר  קישור ישיר למאמר קישור ישיר למאמר  דווח מאמר בעייתי דווח על מאמר בעייתי  כתוב לכותב המאמר פניה לכותב המאמר  פרסום המאמר פרסום המאמר 

©2017
כל הזכויות שמורות

מורנו'ס - שיווק באינטרנט

אודותינו
שאלות נפוצות
יצירת קשר
יתרונות לכותבי מאמרים
מדיניות פרטיות
רשימת כותבים
כותבים מומחים
עלינו בעיתונות
מאמרים חדשים
פרסם אצלנו
לכותבי מאמרים: פתיחת חשבון חינם
כניסה למערכת
יתרונות לכותבי מאמרים
תנאי השירות
הנחיות עריכה
לבעלי אתרים:



מדיה חברתית:
חלון מאמרים לאתרך
תנאי שימוש במאמרים
ערוצי מאמרים ב-RSS Recent articles RSS


מאמרים בפייסבוק מאמרים בטוויטר מאמרים ביוטיוב