מהו המפיץ המתאים להתרחבות בינלאומית? 

לאורך השנים יצא לי לייעץ למספר רב של חברות ישראליות הפועלות בשוק הגלובלי. כמעט בכל המקרים, האסטרטגיה הבינלאומית של החברות הללו נסמכת על עבודה עם מפיצים, אם כי חלקן בשלב מסוים מקימות גם חברות בנות בחלק מהמדינות. קיימת שונות רבה במידת הצלחת אסטרטגית ההתרחבות הבינלאומית של החברות במדינות השונות, ובכל פעם שבררתי את סיבת ההצלחה או הכישלון, הגורם המרכזי והמשפיע ביותר כמעט תמיד היה המפיץ. באותן מדינות בהן החברות הרב לאומיות הצליחו, זה קרה בגלל שהיה מפיץ טוב, אשר הצליח לקדם בצורה מוצלחת את מוצרי החברה באותה מדינה. מכך ניתן להסיק כי בחירה נכונה של מפיץ היא כנראה הגורם החשוב ביותר להצלחה בינלאומית. אך נשאלת השאלה: מה הוא מפיץ טוב וכיצד לבחור אותו? בכדי לענות על שאלה זו, צריך לבחון שני מרכיבים במערכת היחסים עם מפיצים: מחזור החיים במערכת היחסים עם המפיץ והתועלות שמעניק המפיץ.

המרכיב הראשון הוא מחזור החיים של מערכת היחסים בין המפיץ לספק. מחזור החיים מורכב מארבעה שלבים מרכזיים:

• ההתקשרות – זהו השלב הראשוני שבו נוצר הקשר בין המפיץ לספק, בין על ידי פנייה של הספק למפיצים פוטנציאליים ובין אם זה יוזמה של מפיצים שמבקשים להפיץ את מוצרי החברה. בשלב זה נוצרת היכרות הדדית ומגיעים להסכמות לגבי תנאי ההתקשרות.
• חדירה – בשלב זה מתחילות מכירות ראשוניות בשוק היעד, כאשר בדרך כלל בשלב זה המכירות מבוססות בעיקר על יכולות המפיץ, היכרותו עם השוק ובסיס הלקוחות הקיים שלו. הציפיה המרכזית מהמפיץ בשלב זה היא לייצר מכירות ומהר, כדי להצדיק את השקעת החדירה לשוק.
• צמיחה – לאחר שהחברה כבר פועלת בשוק היעד באופן מצומצם יחסית, המטרה היא להגדיל את היקף המכירות בתחום בו ביצעו את החדירה לשוק, כלומר למכור יותר מאותם מוצרים. שלב הצמיחה מתמקד בעיקר בפעולות מכירה.
• התרחבות – לבסוף, הציפייה מהמפיץ היא להרחיב את סל המוצרים אותו הוא משווק, מעבר לאותם מוצרים איתם פעל בהתחלה ולהתרחב לקהלי מטרה חדשים, מעבר לקהלי המטרה הראשוניים. שלב ההתרחבות מצריך מהמפיץ לבצע פעולות שיווק.

הפעולות והיכולות הנדרשות מהמפיץ משתנות לאורך השלבים השונים של מחזור החיים במערכת היחסים. בשלבים הראשוניים של חדירה וצמיחה המיקוד האסטרטגי של המפיץ  במכירות, בעיקר ללקוחות שהוא כבר מכיר,  תוך שימוש במשאבים קיימים, כמו: אנשי מכירות, מערכת הפצה, ניהול מלאי ובסיס לקוחות. בשלב של התרחבות המפיץ צריך  להעביר את המיקוד האסטרטגי לשיווק וליצור ביקוש למוצרים חדשים אצל לקוחות חדשים, איתם הוא לא עבד בעבר. שלב ההתרחבות דורש יציאה מ"איזור הנוחות" של המפיץ, שבו היה רגיל לפעול עד כה, ולפעול על פי אסטרטגיה שיווקית של כניסה לתחומים חדשים, שהם במקרים רבים בלתי מוכרים.

המרכיב השני במערכת היחסים בין ספק למפיץ הוא התועלות שמעניק המפיץ לספק. באופן כללי אפשר לחלק את התועלות לשתי קבוצות מרכזיות:

• הקטנת עלויות וסיכונים
• החזקת מלאי קרוב ללקוח
• נשיאה בחלק מהוצאות השיווק
• מערכת הפצה קיימת
• אנשי מכירות קיימים
• בסיס לקוחות קיים
• פיתוח שוק
• היכרות עם לקוחות פוטנציאליים
• היכרות עם השוק והתרבות
• מתן שירות ותמיכה מקומיים ללקוחות הקצה
• מענה על צרכים בלתי צפויים במהירות
• התגברות על בעיות רגולציה

 לא כל מפיץ מעניק את שתי התועלות הללו במידה שווה. למעשה קיימת התפשרות (trade-off) בין שתי קבוצות התועלות הללו אצל מפיצים שונים.  ניתן לאפיין את המפיצים המתמקדים בכל אחת משתי התועלות המרכזיות הללו.  למרות  שהם מצויים  על רצף, והדיכוטומיה לשתי קבוצות בלבד נעשית מטעמי פשטות בלבד.

המפיץ, אשר תורם בעיקר את התועלת של "הקטנת עלויות וסיכון", הוא מפיץ אשר "מותאם" מראש לשוק אליו מעוניינת לפנות החברה. כלומר: זהו מפיץ בעל היכרות מעמיקה עם שוק המטרה, בעל בסיס לקוחות קיים בשוק ומערכת הפצה קיימת, שמאפשרת הגעה ללקוחות המטרה. ברוב המקרים מפיץ מסוג זה כבר יעסוק בהפצה של מוצרים משלימים או מתחרים באותו תחום ויהיה לו מגוון יחסית רחב של מוצרים, כדי שייהנה מיתרונות לגודל. סביר להניח שזהו מפיץ גדול וותיק, אשר לאורך שנים ביסס את מעמדו בשוק היעד בתחום מסוים. עם מפיץ כזה החדירה לשוק תהיה יחסית קלה, מהירה וזולה, כי הוא כבר פעיל בשוק ויש לו  הבסיס הנדרש.

לעומת זאת, מפיץ, אשר התועלת המרכזית שהוא תורם היא "פיתוח שוק",  איננו "מותאם" מראש לשוק היעד, אבל מוכן להתאים את עצמו לחברה.  למפיץ מסוג זה אין  הבסיס הקיים בשוק היעד של מערכת הפצה ולקוחות, אבל יש לו נכונות ללמוד את מוצרי החברה, להשקיע בשיווק ולפתח את שוק היעד. במרבית המקרים זהו מפיץ קטן וצעיר יחסית, אשר רק מתחיל את דרכו בתחום. אין לו עדיין מגוון רחב של מוצרים,  ועקב כך אין לו בסיס לקוחות נרחב. עם זאת, מפיץ "פיתוח שוק" יהיה הרבה יותר נמרץ ונאמן, מכיוון שהמוצר של הספק מהווה אצלו מרכיב גדול מסל המוצרים (אולי אף את כל סל המוצרים) ולכן התלות שלו במוצר גבוהה. כמו-כן מפיץ מסוג זה יהיה פתוח לקבל את ההכוונה האסטרטגית של הספק, מכיוון שאין לו  הניסיון בתחום, אבל יש לו  הניסיון בשיווק ומכירות.

אם משלבים את שני המרכיבים הללו של "מחזור החיים" ו-"תועלות מרכזיות", ניתן לראות שהשיקול של תועלת מרכזית מהמפיץ משתנה לאורך מחזור החיים.  בשלבים הראשונים של מחזור החיים, כאשר החשיבות היא על חדירה לשוק וביצוע מכירות מהירות עם  השקעה קטנה ככל האפשר, הדגש העיקרי הוא על "הקטנת עלויות וסיכונים", במיוחד אם לחברה אין  המשאבים להקים מערכת הפצה מקומית ולהשקיע רבות בשיווק. לעומת זאת, בשלבים המאוחרים של מחזור החיים, לאחר שכבר בוצעה החדירה לשוק ויש צורך בצמיחה והתרחבות, הדגש מוסט לתועלת המרכזית של "פיתוח השוק". בשלבים אלה הציפייה היא, שלמפיץ יהיו  היכולת והרצון להשקיע בשיווק, בכדי להגדיל את המכירות לקהלי לקוחות חדשים, ולהרחיב את סל המוצרים של החברה. התרשים הבא מתאר את השינוי בחשיבות היחסית שמייחסים ספקים לתועלות של המפיץ לאורך מחזור החיים:

 תרשים: החשיבות היחסית לתועלות המפיץ

החשיבות היחסית לתועלות, שמייחס הספק בכל שלב במחזור החיים, היא זו שמכתיבה את בחירת המפיץ.  מכיוון שבשלבים המוקדמים של החדירה לשוק, התועלת המרכזית שמחפש הספק היא תועלת של "הקטנת עלויות וסיכון", הספק יחפש מפיץ, אשר יכול להעניק את התועלת הזו בצורה הטובה ביותר. הספק ישאף לחבור למפיץ, שיוכל בצורה מהירה ויעילה להתחיל לבצע מכירות בשוק היעד, ללא צורך בהשקעה גדולה. הבעיה עם בחירת מפיץ מסוג זה בשלבים הראשונים היא, שלמפיצים מסוג זה בדרך כלל אין  היכולות או הרצון להעניק את התועלות של "פיתוח שוק", הנדרשות בשלבים מאוחרים יותר. חברות אשר בוחרות לעבוד עם מפיצים מהסוג הראשון מצליחות לבצע את החדירה הראשונית לשוק בצורה  מוצלחת, אך בשלב  מאוחר יותר עלול פיתוח השוק  להיעצר.

לאותם מפיצים, אשר מאפשרים חדירה מהירה וזולה לשוק, אין  המוטיבציה לבצע פיתוח של השוק. הם בדרך כלל מפיצים מגוון רחב של מוצרים, לא רק את אילו של החברה, ומוצרי החברה מהווים רק חלק ממקור ההכנסה שלהם, לכן הם לא ירצו להתמקד ולהשקיע במוצר אחד. יתרה מזאת, יתכן אף שאותם מפיצים, עוסקים גם במוצרי המתחרים והם מעוניינים לשמור על איזון בין הספקים השונים. מפיצים המתאימים לשלב החדירה, מכיוון שהם מאפשרים חדירה מהירה וזולה עם מעט סיכונים,  ישאפו שלא לערער את הסטטוס קוו ששורר בשוק, מכיוון שזהו שוק מוכר להם, בו הם כבר דומיננטיים עם מכירות קיימות. לכן חברות הבוחרות לעבוד עם מפיצים מסוג זה עלולות למצוא את עצמן בבעיה בשלבים מתקדמים יותר.

לעומת זאת, חברות הבוחרות לעבוד עם מפיצים המותאמים לפיתוח שוק, כנראה יתקשו יותר בשלב החדירה, ויצטרכו להשקיע משאבים גדולים יותר. מאידך, הם יהיו בעמדה טובה יותר בשלבים מתקדמים של פיתוח השוק. לאותם מפיצים לפיתוח שוק תהיה מוטיבציה גדולה יותר  לערער את המצב הקיים בשוק ולהילחם בצורה אגרסיבית בספקים הקיימים. לספקים אילו אין מגוון רחב של מוצרים ולכן הם חייבים להשקיע משאבים רבים יותר במוצרי החברה, כי זהו מקור ההכנסה המרכזי שלהם. בחירה של מפיץ מסוג זה עשוי להיראות כלא הגיוני בשלב החדירה, כי למעשה בוחרים את המפיץ ללא היכולות המתאימות, אך יתכן מאוד כי המחיר הזה  ישתלם בהמשך.

מניסיוני עם מספר רב של חברות ישראליות הנסמכות על אסטרטגיה של התרחבות בינלאומית עם מפיצים, כאשר בחנתי לעומק מה עשה את המפיץ המצליח למפיץ "טוב", הסיבות  העיקריות היו, כמעט תמיד,  נכונות ההשקעה, המוטיבציה והנאמנות של המפיץ לחברה. במקרים רבים היה המפיץ, בתחילת עבודתו עם החברה, מפיץ קטן,  ללא כל היכרות עם השוק וללא בסיס לקוחות קיים. לעתים הוא לא פעל כלל בתחום ההפצה, אלא בתחומים אחרים. זהו בדיוק סוג המפיצים, שמתאים לפיתוח שוק ולהתרחבות, ופחות מתאים לשלב החדירה. החברות שבחרו לעבוד עם מפיצים אילו הזדקקו להשקיע יותר בשוק ובמפיץ עצמו (לימוד והדרכה של המפיץ ואנשי המכירות שלו), אך בסופו של דבר ההשקעה הניבה את הפירות. כאמור, ישנה התפשרות בבחירת ספק מסוג אחד או שני, ויתכן כי חברות מסוימות אינן יכולות להרשות לעצמן לבחור את המפיצים המתאימים יותר לפיתוח שוק, מכיוון שאין להן  המשאבים הנדרשים בשלב החדירה לסיוע למפיץ מסוג זה, אבל אם הדבר אפשרי, יש יתרון גדול לבחירת מפיץ שנראה פחות מתאים מבחינת התאמה לשוק, אך יש לו  היכולות לסגל את עצמו לחברה ולמוצריה.