הגענו לגיל שאפשר להתחיל...?
כולנו בוגרים, מקומות העבודה שלנו הם לרוב עם אנשים בוגרים, כמונו. ביחד אנו עובדים בארגונים שבהם קיימות קבוצות עבודה של אנשים... בוגרים כמובן! אך האם קבוצת העבודה שלנו הינה בוגרת זוהי כבר שאלה אחרת. להיות ארגון בוגר משמע להיות ארגון מצליח הצועד קדימה. האם אנו כאלה?
רבות מה"תקלות" בארגונים, כגון: תקלות מול לקוחות, בביצועים של פרויקטים, אי עמידה ביעדים, חוסר שתוף פעולה בעבודת צוות ועוד, הן אילו סממנים המעידים לרוב על חוסר בגרות ועל צורך. צורך הדורש התייחסות וטיפול.
הדבר שיהפוך אותנו לארגון בוגר ומצליח טמון בתשובה לשאלת כן/לא פשוטה:
האם אנו מטפלים בסממנים אלה?!. במידה והתשובה חיובית הווה אומר כי אנו ארגון בוגר דיו לטפל בצדדים הפחות בוגרים, בדרך למימוש הפוטנציאל הארגוני ועימו מימוש ההצלחה. במידה והתשובה שלילית משמע אין אנו בוגרים דיו ואין אנו מממשים את מלוא הפוטנציאל הארגוני-רווחי שלנו ועימו גם נדחית מלוא ההצלחה.
אלמנטים שונים, היכולים לנבא את מידת הצלחתו של הארגון טמונים בתהליך הבינאישי ובתהליך המקצועי שהולכים רבות בכפיפה אחת.
כדי להיות ארגון בוגר על הארגון להיות מודע לנקודות החוזק ונקודות החולשה כאחד. אחת נקודות החוזק החשובות היא הידיעה בצורך לטפל בנקודות החולשה.
רק ארגון שהינו מגובש מספיק יכול לאמוד את עצמו האם בוגר או אינו בוגר. כלומר, דרושה מידה מסוימת של בגרות בשביל להודות על חוסר בגרות ולטפל בה כיאות.
כיום יש ידע עשיר וכלים יצירתיים רבים, שמטרתם לעזור לקבוצות עבודה לעבור את שלבי התבגרותם. במקרים כאלה מוזמן מומחה מהתחום כדוגמת מנחה קבוצות, על מנת לשמש כיועץ חיצוני ולבצע התערבות מכוונת על מנת להדריך את חברי הקבוצה ולשפר את יכולתם להפנות יותר אנרגיה למשימות ופחות אנרגיה למתחים הבין-אישיים או אף התוך-אישיים.
ומהאקדמיה -
בהגדרות למהי קבוצה בוגרת(קבוצת עבודה) מתייחס פסיכולוג אמריקאי בשם אדגר שיין לשמונה אבני בוחן אשר קיומן מעיד על האם הקבוצה בוגרת או לא. לאחר שאפרט את אבני הבוחן של שיין מוזמן כל אחד או אחת לבדוק האם באמת הגיע/ה לגיל שאפשר להתחיל?
**. החלק הראשון של המשפט מייצג התנהגות של קבוצה בוגרת והשני של קבוצה לא בוגרת. המילה לעומת מפרידה בין שני החלקים.
אבני הבוחן של שיין:
• מטרות קבוצה בהירות מעודדות מחויבות ומעורבות לעומת מטרות מבולבלות, סותרות ולא מלהיבות.
• שיתופיות לעומת דומיננטיות של מעטים מול רוב פאסיבי.
• התחשבות ברגשות החברים לעומת התעלמות או ביקורתיות כלפי רגשות.
• אבחון בעיות יסוד, הגורמות לתפקוד לקוי, וטיפול זהיר בהן לעומת טיפול חפוז ושטחי בסימפטומים.
• המנהיגות מתחלקת בין אנשים אחדים בקבוצה עפ"י תחומי התמחותם לעומת דומיננטיות ותלות רבה מדי במנהיג יחיד.
• החלטות מתקבלות על בסיס הסכמה אמיתית לעומת הימנעות מקבלת החלטות, שהכל מכירים בנחיצותן אך אין הסכמה ומחויבות לבצע אותן.
• אמון, פתיחות וכבוד לביקורת לעומת חוסר אמון, חשש מביקורת וסגירות.
• עידוד גמישות, יצירתיות וחדשנות לעומת טיפוח שגרה וקשיחות.
