מנהיגות ומוסר-הילכו שניים יחדיו? 

בשנים האחרונות גבר העניין בנושא אתיקה בכלל ואקלים אתי בפרט לאור תופעות שונות שהתגלו בארגונים,להן השלכות כלכליות,תדמיתיות וכיו"ב. יותר ויותר מחקרים ועדויות מהשטח הביאו לתובנות חדשות בכל הקשור ליכולת של ארגון לשרוד ולהתפתח על בסיס התנהגות אתית נכונה. ההנחה של מאמר זה שערכים מוסריים שאמורים להיות המצפן של הארגון ברמות החלטה שונות ובנושאים שונים,מושפעים בצורה קריטית ע"י המנהיגות הארגונית המובילה אותם.

מנהיגות

תחום המנהיגות כשלעצמו ,נחקר רבות באופן נרחב דרך תפיסות שונות וגישות שונות החל מגישות שהניחו כי מנהיגות היא דבר מולד דרך גישות של סגנונות מנהיגות,מנהיגות שנמדדת ביחס למצבים שונים ובעיקר מנהגות שמשיגה תוצאות. מושגים כמו כריזמה נדונו אצל תאורטקנים שונים בהקשרים שונים,אך הילת המסתורין סביב הנושא המנהיגותי, דומה ולא שכחה. המנהיגות נדונה רבות גם מול תחום הניהול כאשר נעשים ניסיונות לאבחן את ההבדלים בין מנהיג לבין מנהל. Burns(1976) הגדיר מנהיגות בראש ובראשונה כהשפעה על מוטיבציה של אנשים. ראוי לציין, כי אין בכוונת המאמר הנוכחי להתיימר להקיף תחום ענק זה,אלא להציג מספר מודלים ותיאוריות מרכזיות במנהיגות . בהמשך ,כל תיאורייה/ מודל מנהיגותי כזה יאופיין במימד המוסרי שלו .

תיאוריות ומודלים מרכזים בתחום המנהיגות:

בדיון במושג המנהיגות עולה מרכיב מרכזי והוא מערכת היחסים שבין המנהיג למונהגיו(LMX). תיאוריית ה LMX היא בבסיסה תיאוריה מתחום הסוציולוגיה (BLAU 1964) .תיאוריה זו משתיתה את מערכת היחסים האנושית בכלל (ובהקשר המחקר הנוכחי מנהיג מול מונהגים) על חליפין שונים. חליפין אלו יכולים להיות כלכליים, חברתיים, פוליטים או רגשיים. מערכת יחסי גומלין המושתת על חליפין אלו יוצרת התקשרות בין שני הצדדים ברמות עוצמה שונות, תלוי בסוג החליפין שהתבצע בין שני הצדדים.

Lee (20005) טוענת כי חליפין מנהיג - מונהגים(LMX,) מערבים יחסים בין אישיים בין המנהיג למונהגיו. מערכת יחסים זו יכולה לנוע מעוצמה/איכות נמוכה עוצמה/איכות-גבוהה. חליפין באיכות גבוהה בין מנהיג למונהגיו תכלול בתוכה רמות גבוהות של אמון,הדדיות תמיכה ותגמולים ,יותר מחליפין בעוצמה/איכות נמוכה (Dinesch and Linden,1986)אצל Lee (2005).חשיבותה של תאוריית ה-LMX חיונית להבנת החליפין השונים שמנהל מנהיג מול מונהגיו שעל בסיסם נוצר הקשר הגורם למונהגים לפעול באופן מסוים. כל מנהיג למעשה, צריך קשר זה אם ברצונו להשפיע על מונהגיו ולפיכך הן המנהיג הכריזמטי,הן המנהיג האותנטי והן המנהיג המשרת, אותם אזכיר בהמשך, מקיימים מערכת של יחסי גומלין כלשהי עם מונהגים נתונים, ומשפיעים/מושפעים ממערכת זו.

Kark (2004)מציינת, כי התפתחויות אחרונות בתורות המנהיגות, הגבירו את העניין ממנהיגות כרזמטית, השמה דגש בתכונות המנהיג יוצא הדופן בסגולותיו אל כיוון חדש, נאו כרזמטי. (הכיוון התאורטי הנאו- כרזמטי שם, בין היתר, דגש על מנהיגות טרנספורמטיבית, אשר מתעניינת בפיתוח והעצמה של עובדים הפועלים באופן עצמאי. יחד עם זאת ועל מנת להגיע לכיוונים החדשים אסקור תחילה, את התיאוריות המרכזיות שהתוו את הסוגיה המרכזית והיא מיהו מנהיג?

LEE(2007) מציינת כי התפתחות התיאוריות השונות לגבי מאפייני מנהיגים מתחילה מתאוריית" האדם הדגול" שכרונולוגית נחשבת למוקדמת ביותר מבין התיאוריות המודרניות(המאה ה-20)-כאשר המנהיג בתיאוריה זו קובע בעצם גדולתו את כיוונוה של ההסטורייה. במקביל לתיאוריה זו ובהמשך יותר לקראת אמצע המאה ה20 ועד לשנות ה-80 היו תיאוריות התכונות,תיאוריות התנהגותיות ותיאוריות מצביות,אלו שהיו דומיננטיות. תיאוריית התכונות, שמה דגש במנהיג ותכונותיו הסגוליות, תיאוריות התנהגותיות שמו דגש במנהיגות כתהליך דינמי בעל אפקטיביות שונה ביחס למצבים שונים וביחסי הגומלין של המנהיג עם מונהגיו.התיאוריות המצביות טענו כי אין מנהיג מושלם לכל המצבים וכי בעצם מנהיגות נמדדת ומוערכת ביחס למצב נתון. יחד עם זאת דומה שתיאוריית התכונות באה לידי ביטוי עדיין, כאשר Jones (1995) מציין קונספט מעניין של סגפנות אישית כתכונה מנהיגותית רצוייה. קונספט המנהיג הסגפני,מובא על בסיס ועקרונות של אדם שנוהג על פי עקרונות וחובות ללא:1.קשר למצב מסויים2. התועלת שתנבע לו או לארגונו מהתנהגות אתית . אתיקה עבורו היא עקרון חיים ועשיית החובה המוסרית מושתת על התפיסה הקנטיאנית כציווי קטגורי. ההיבט המוסרי במנהיגות עליו ארחיב בהמשך בהקשר לכל סוג מנהיג שאציג נוגע למושג האחריות המוסרית שיש למנהיגים כעומדים בראשי ארגונים שכוחם בעולם הקפטליסטי הוא רב ובעל השפעה רחבה.

Badaracco (1992) מציג 4 רמות של אחריות/מחויבויות שיש למנהיגים ארגוניים: 1.אחריות/מחויבות מוסרית כאדם אותה מפעיל אדם לרוב על בסיס של אינטואיציה ושיקוף רגשי לגבי מה מרגישים שנכון/לא נכון מוסרית.

2.אחריות המנהיג היא כסוכן חברתי כלכלי באשר לשמירת האינטרסים הכלכלים,חברתיים בריאותיים וכיו"ב של בעלי העניין הקשורים לארגון .3 אחריות קהילתית של המנהיג פועל יוצא של העובדה שהוא עומד בראש קהילה בעלת חברים ולא רק ארגון שמכיל עובדים. הרבה מהערכים של ביטחון,שייכות ,כבוד עצמי ,תרומה, השגיות ניתנת לחברי הארגון דרך היותם חברים בקהילה הארגונית. 4.אחריות החלה מחוץ לגבולות הארגון הנובעת מהקשרים של הארגון עם סוכנויות ממשלתיות, נושאי תעסוקה,מיסוי וקשר עם ספקים, מוצרים שמשפיעים על הרבה אנשים מחוץ לגבולות הפירמה ולפיכך יש למנהיג אחריות כלפי נושאים אלו.Sheehy אצל Gini (2002) טוען שסוגיית המנהיגות נדונה היום באופן מסויים ותשתנה בעתיד לאופן אחר. תכונות אופי לעומת זאת, זה מה שהיה אתמול ומה שיהיה מחר. מכאן שיש לבחור בזהירות רבה את המנהיגים על בסיס ערכים מוסריים, ומכאן שלמרכיב המוסרי יש ערך קריטי בתוך הקונספטים השונים של המנהיגות בהם אדון בהמשך. הדגש על אופי המנהיג כקריטי מוזכר למשל שוב אצל Solomon (1992 ) הטוען כי בעולם העסקים למרות, הדגש על רווח ויכולות האופי הוא המרכיב המרכזי לחיים טובים והצלחה. זה לא סוד כי המצליחים הם לאו דווקא אלה העובדים קשה ביותר, ואפילו לא החכמים והמבריקים ביותר אלא בעלי האופי,היכולת להשפיע,יכולות חברתיות ותקשורתיות,ההכרה והיכולת לשלבה עם אחרים בעולם החברתי. התקופה הנוכחית עליה ארחיב בסקירה הנוכחית מוגדרת ע"י( LEE(2007 כתקופת המנהיגות המעצבת העולה על בסיס חברתי שונה,ומאפיינת מנהיגים כמו המנהיג הכרזמטי. המודלים בהם אתרכז יהיו אלו המאפיינים את התקופה העכשווית ובהם גם תיאוריית המנהיגות המעצבת-מתגמלת. המנהיגות היא המרכיב המוביל את הארגון ולרוב היא מנחה את ערכיו. ככזו יש לטיפוסי מנהיגים שונים ערכים שונים פועל יוצא של מאפייני אישיות,נסיון,ערכים ומוסר פנימי. לפיכך לסוגי מנהיגים שונים תתיכנה רמות מוסר שונות ומכאן החשיבות שבפירוק כל תיאורייה כזו ונסיון לאבחן את המרכיב המוסרי שבה.

מנהיגות כריזמטית

ראשית ,אסקור בקצרה את הקונספט של מנהיגות זו ומיד אחר כך אעבור למחקרים רלוונטים לגבי כריזמה ומוסר. ההצגה של מודלים מנהיגותיים אלו הכרחית להבנת המשמעות המוסרית הנובעת מכל סגנון מנהיגות. מכל המודלים המוצעים ייבחר בהמשך המודל הרב גורמי של Bass and avolio( 1993) עליו ארחיב בהמשך.

Shamir (2001) במאמרו מזכיר שורה של מחקרים בארגונים שונים בהם זוהו מספר התנהגויות כרזמטיות כגון:דינמיות ואנרגיה של המנהיג,הפגנת ביטחון עצמי,,מידה גבוהה של מחויבות ומוטיבציה,הצבת תקני ביצוע גבוהים,התנהגות יצירתית וחדשנית,הגדרת מטרות ותפקידים במונחים אידאולוגים,הפגנת ביטחון במונהגים והבעת ציפיות גבוהות מהם. בהמשך מביא החוקר את ההסברים התיאורטים המרכזיים להיווצרותו של הקשר הכרזמטי. Shamir (2001) מציין את ההסברים התאורטים המרכזיים להיווצרותו של הקשר הכרזמטי בין המנהיג למונהגיו.ההסברים הפסיכו אנליטים מבארים את תופעת המנהיגות הכרזמטית בסיס היחסים המשפחתיים וקונפליקטים שאינם באים על פתרונם המלא ובמסגרת זו המונהגים מבצעים תהליכי העברה והשלכה( transfer & projection) )על המנהיג ורואים בו כאב (האב הקדמון על פי פרוייד) או כדמות דומינינטית מעברם. הסבבר פסיכו אנליטי נוסף מסביר את התקשרות המונהגים דרך התפיסה של נרקסיזים-ראיית העצמי כמרכז העולם, בהמשך כמובחן מהעולם, ראיית ההורים כאובייקטים לא יכולים ובהמשך כבלתי מושלמים ?מה שגורם לו לחתור בחזרה לחיפוש אחרי אובייקט מושלם (המנהיג) והתמזגות איתו כחלק מאחדות נרקסיסטית המשלבת אהבה עצמית,אהבת פרוייקטים אחרים בהמשך אשר מבטיחים תהליך של אידאליזציה. Kanungo(2001) -בהתבסס על תיאוריית הייחוס בשילוב מרכבים נוספים מציין מספר מאפיינים למנהיג הכרזמטי:הוא נתפס כמי שמביא שינוי רדיקלי,הוא מפגין התנהגויות חדשניות בלתי שגרתיות וכוחות ייחודיים המתעלים מעבר לסדר החברתי הקיים,אנרגיה והתמדה ביטחון עצמי ודעתנות ולפיכך הוא ראוי לאמון. מומחיות רבה , יכולת לקיחת סיכונים אישיים על מנת להשיג את החזון,כל אלו מניעים אצל המונהגים את אותם תהליכי ייחוס של הפועל כך לעבר תפיסתו כמנהיג כרזמטי ומכאן למחויבות,ציות,מוטיבציה ונכונות למאמץ מוגבר. כריזמה מוסברת, גם על בסיס היכולת של המנהיג לשפר את תפיסת העצמי של מונהגיו על עצמם ומכאן גם היכולת להשפיע על התנהגותם. מרכיב זה יורחב על ידי במסגרת ההגדרה של מנהיגות מעצבת ?מתגמלת.ההסבר הסוציולגי-סימבולי (וובר,שילס ואייזנשטט אצל ( Shamir 2001אצל נותנים את ההסבר של מנהיגות כריזמטית דרך הצורך בסדר ומשמעות ושל היכולת הנתפסת של המנהיגות לספק סדר ומשמעות. כהמשך להסבר הסוציולוגי סימבולי תיאוריית הייחוס במסגרתה המונהגים מייחסים תכונות מסויימות למנהיג לעיתים ללא קשר לאיכויות ולתכונות המנהיג עצמם.במציאות ארגונית של אי ודאות היכולת ייחס מהלכים ותוצאות למנהיגים "עושים סדר" במחשבתם ופרשנותם של המונהגים את המציאות שמסביבם. במסגרת הסבר זה, מנהיגים כריזמטים מחזקים את תפיסת המסוגלות העצמית של מונהגיהם, מחזקים את תחושת ההערכה העצמית שלהם,מביעים בהם וביכולתם ביטחון רב ומשפרים את תחושת המסוגלות הקולקטיבית שלהם כקבוצה. Sankar (2003) מציג את הכריזמה על שני מימדיה. ושם דגש על אופיו של המנהיג הכרזמטי כחשוב יותר, מעצם הכריזמה שיש לו. מנהיג יכול להיות כרזמטי,דינמי וומגנט אך עם ערכים יסודיים שליליים ברמת אופיו, כגון תאוות בצע, אגואיזים וניצול לרעה של כח וכיו"ב. תכונות אופי של המנהיג כגון יושרה גבוהה, מונעת התנהגויות כגון דאגה רק לעצמו,,לקיחת קרדיט על הצלחות של אחראים, אפליה בגיוס וקידום של עובדים, אי עמידה על עקרונות,מניעת ביטוי שדל רגשות שלילים ועוד.הכוח של תכונות אופי חזק ומשפיע להערכת Sankar (2003) על מיגוון מרכיבים הקשורים לצרכים פסיכולוגים,על ערכים אתיים ומוסריים ועל פרקטיקות והתנהגויות של המנהיג.

מנהיגות כרזמטית ומוסר.

Howel & Avolio(1992) ערכו אבחנה בין מנהיגים כרזמטים מוסריים לבלתי מוסריים על פי המאפיינים הבאים: המנהיג הכרזמטי-מוסרי:1.עושה שימוש בכוחו על מנת לשרת אחרים.2.משתף את החזון הארגוני יחד עם שאיפות וצרכי הפרטים בארגון.3.לומד ושוקל ביקורת באופן חיובי.4.מגרה כפיפים לחשיבה עצמאית ללא קשר,לדעתו של המנהיג5.מתקשר על בסיס הדדי. 6.מאמן,תומך,משתף עם אחרים לגבי המודעות ביחס לסטנדרטים מוסריים.6.מסתמך על מוסר פנימי בדרך להשגת מטרות ארגוניות.

ניתן לראות שחלקם ממאפייניו של המנהיג הכרזמטי מוסרי-יעלו בהמשך כמאפיינים של המנהיג המעצב מכאן שנושא המוסר מוטמע בסוג מנהיג אחרון, זה. לעומת המנהיג הכרזמטי מוסרי, מציינים החוקרים מאפיינים של מנהיג כרזמטי בלתי מוסרי המייצג בספרות, את מה שמקובל להגדיר כ"צד האפל של הכריזמה". מאפיינים המייצגים את מה שמקבל בספרות לתאר כ"צד האפל" של הכריזמה הם:1.שימוש בכח ורק למטרות אישיות ורווח אישי.2.קידום חזון אישי .3.מדכא דיעות אחרות3.תקשורת חד כיוונית. 4. לא רגיש לצרכי מונהגיו.5.סומך על סטנדרטים מוסריים חיצוניים על מנת להשיג את האינטרס האישי.הבסיס להתנהגות אתית מגיע מיושרה, אמת, אהבה, צדק, שלום, חמלה, הרגשת מחויבות, השגיות אנושיות וכנות. מולם עלולים תכונות שליליות לפעול לרעת ההתנהגות האתית כגון: תאוות בצע, אגואיזים, כעס, קינאה, ארגונטיות, מונפלטיביות. תכונות חיוביות מול שליליות אלו משפיעות על שיפוט ערכי, התבוננות ומעבר לזה על חזון,אסטרטגיה, אופן השימוש בכח,תקשורת מחויבות, תרבות הדרכה וקוד אתי. תכונות אופי משפיעות על פלטפורמת טיעונים אלו, הרבה יותר מכריזמה על היבטים מוסריים בהתנהלותו של המנהיג.

Badarraco אצל Sankar (2003) טען כי חברי הארגון רואים ראשית את היושרה של המנהיג במחשבה ,באמירות ובעשייה של המנהיג.אופי המבוסס על יושרה שורד לאורך זמן ומצבים שונים בעוד שכריזמה "מתנדפת" עם הזמן כמו תדמית סגנון במידה והמנהיג משולל יושרה.

מנהיגות משרתת

קונספט מנהיגות נוסף המסווג מנהיגים כמוסריים יותר הינו מנהיגות משרתת . Servant leadership שתכונותיו העיקריות על פי Joseph &Winston 2005 הינן:

יכולת להיות אמפטי ומבין, יכולת לרפא במובן התמיכה והחיזוק הפסיכולוגי שלעצמו ושל אחרים, ערנות ומודעות גבוהה של עצמו ושל סביבתו, ראייה מערכתית וחזון כולל "חלומות גדולים" המרכיבים חזון זה,כושר חיזוי מסוים מבחינת "חכם הרואה את הנולד",מחויבות לשרת את צרכי האחרים,מחויבות עמוקה לראיית עובדיו כתכלית בפני עצמה שיש לפתח רוחנית ואישית, יכולת ושאיפה לבנות קהילה משותפת הפועלת יחד בארגון /חברה/מצב נתון.להערכתי, ברמה הפילוסופית מנהיגות משרתת משיקה לתפיסה הקנטיאנית של ראיית האדם עצמו כתכלית ובמובן הארגוני-העובד עצמו. מבחינת המנהיג המשרת ,העובד הינו התכלית עצמה ולא אמצעי בלבד להשגת מטרות ארגוניות ולפיכך יש להשקיע בעובד במידה כזו שתפתח אותו כאדם . לכל ארגון יש יעדים ומטרות אך הדרך להשגתן,במיקרה של המנהיג המשרת עוברת רק דרך השקעה במשאב האנושי,פיתוחו כפרט בתוך קבוצה השואפת להשגת יעדים מתוך אמונה ביכולותיה.

מנהיגות אותנטית

המנהיג האותנטי על פי Jensen (2006) הינו מנהיג המודע מאוד לעצמו,אמיתי ,כן עם עצמו ועם סביבתו, מחובר לעברו וישיר.המודעות שלו לעצמו והאופן שבו הוא מתקשר עם עמיתיו על בסיס אמיתי וישיר, מאפשר להם לבחון את עצמם מתוך ראייה מפוכחת ולעבוד על עצמם על מנת לחזק את יכולתם ואמונתם ביכולתם.המנהיג האותנטי, יוצר אמון רב יותר של העובדים בו כמנהיג וביעדי הארגון. פיתוח האנשים והשגת היעדים הארגוניים הם שתי מטרות הקשורות יחדיו מבחינת המנהיג האותנטי. גופי וג'ונס(2006) טוענים לגבי מנהיגים אותנטים ככאלה המרגישים נוח עם עצמם, הם יודעים מנין באו ומיהם והם יודעים כיצד להשתמש ברקע שלהם כדי ליצור קשר עם חסידיהם וגם עם אנשים המגיעים ממוצא אחר,רקע תרבותי שונה וכיו"ב.

Novicevic,Harvey,Buckly& Brown(2000) בניתוח הסטורי של התפתחות המושג אותנטיות מציגים את ההגדרות הפילוסופיות השונות אל מול ההגדרות הפסיכולוגיות של המושג.פילוסופים שונים בינהם היידגר,סארטר ואדורנו(שם,66) ראו באותנטיות,יכולת של הפרט לאזן בין רצון פרטי-אישי לבין אינטרסים של הציבור ופיתוח יכולת כזו אצל אחרים. אחרים ראו באותנטיות יכולת בחירה דרך אישית והתעלות מעבר לכיוון שאחר לוקח גם אם יש קהל גדול בעקבותיו.פסיכולוגים לעומתם,הגדירו את המושג כסוג של מודעות עצמית גבוהה,יכולת לקיחת אחריות אישית, שימוש אמיתי בנסיון החיים המצטבר,ופעולה על בסיס האופן בו מרגישים כלפי דברים,הערכה ושיפוט של הדברים על פי האופן בו היו שופטים/מעריכים אותך במצב דומה.

Helpin & croft אצל Novicevic,Harvey,Buckly& Brown(2006) הגדירו אותנטיות ברמת מנהיגים וארגונים במונחים של אקלים ארגוני פתוח,אנשים המתנהגים באופן ישיר ואמיתי באינטארקציות בינהם והכרה בערך העצמי לצד הכרה בערכים של אחרים בארגון.

מנהיג אותנטי אמיתי לדעת החוקרים הנ"ל הוא זה,שמסוגל לשלוט ולנהל קונפליקטים מוסריים וסוגי אחראויות שונים,כאשר הוא פועל ביחס לדברים אלו, הן על בסיס ויסות פנימי מוסרי והן דרך פיתוח אקלים ארגוני פתוח וחליפין עם בעלי העניין השונים בארגון.

Driscoll& Mckee(2006) מציינים כי סיפורים שמועברים ע"י המנהיג האותנטי משמשים כלי להעברת מסרים אתיים, המשפיעים הן ברמת החשיבה והן ברמה הרגשית. כחלק מעיצובה של תרבות ארגונית מעבירים מנהיגים אותנטים סיפורים על עברם,על עצמם ועל הכיוון העתידי של הארגון. החוקרים מצאו כי המסרים העקריים שהמנהיג האותנטי מעביר דרך סיפורים הם:סובלנות,פגיעות,כבוד, אנושיות,מקורות החמלה והכנות והם מאפשרים שיקוף אישי של האנשים לצד שיפור היחסים בינם לבין עצמם, ובין חברי הארגון לבעלי עניין חיצוניים.

מנהיגות מעצבת מתגמלת

Bass & Aovlio (1993)מנסחים את מודל "הטווח המלא" על רכיביו השונים:

המאפיין הבולט ביותר בהתנהגותו של מנהיג זה היא הימנעות מנקיטת עמדה, מקבלת החלטות, ולמעשה מכל פעולה שהיא. מנהיגות בלתי אקטיבית זו מבטאת למעשה כל נסיון להשפיע.המונהגים של מנהיג זה שאינה זוכים להכוונה או לתמיכה,יפגינו בד"כ אדישות וחוסר אכפתיות וייטו להתמקד בהשגת יעדיהם האישיים גם אם הם נמצאים בסתירה ליעדי הארגון או הקבוצה.

מנהיגות זו בנויה, למעשה, על איתור טעויות ותיקונן. מנהיגים כאלו הם מאמינים גדולים במשפט "אם זה לא שבור - אל תתקן". הם מתמקדים ב"כיבוי שריפות" בלבד ואינם עושים כל מאמץ ליצור תקנים חדשים ומשופרים.מונהגיו של מנהיג מתקן - פאסיבי יונעו בעיקר על ידי החשש מתגובתו החריפה של המנהיג בכל מקרה של כישלון. כתוצאה מכך הם מצליחים, במקרה הטוב, לשמור על הרמה הקיימת, אך אינם מתקדמים מעבר לה.

3.מנהיגות מתגמלת אקטיבית Active Management by exceptions

גם סגנון מנהיגות זה מתמקד באיתור חריגים, סטיות וכישלונות בשמירת הרמה הקיימת.

• 

מנהיגזה עוקב באופן פעיל אחר תחומים מועדים לפורענות אשר צצו בהם בעיות או

עומדים לצוץ בעיות כאלו ומנסה לאתרן ולתקנן במהירות הרבה. מונהגים של מנהיגים אלו אינם מפגינים בד"כ רמת ביצוע גבוהה. גרוע מכך, מנהיגים המכתיבים מדיניות "אל תעז לשנות כדי שלא יתקלקל" מסתכנים בכך, שעובדיהם ימנעו מסיכונים בסיסיים ויהיו "ראש קטן" בעבודתם.

תגמול בונה Contingent Reward

מנהיג, אשר עושה שימוש רב במנהיגות על בסיס תגמול בונה, מדגיש בהתנהגותו את היבטי החליפין של המנהיגות. מנהיג כזה קובע באופן ברור מטרות ויעדים והתגמול המוגדר על השגתם.עצם קביעת היעדים יכול להיות חד צדדי מצד המנהיג אך יכול להיות גם באמצעות "משא ומתן" בין המנהיג לאנשיו. המנהיג כאן הוא פעיל בהשגת המשימה, מספק משוב בונה, כאשר עובדיו ראויים לכך. המניע המרכזי העומד מאחורי נכונותם של המונהגים הוא כדאיות, אטרקטיביות התגמול הצפוי או לחלופין במידת הרתיעה מהעונש.

*ארבעת השלבים אשר הוצגו לעיל מסוגלים לדעת Avilio(אצל גונן וזכאי 2005 ) לגרום

למונהגים לשתף פעולה עם המנהיג מתוך שיקולי כדאיות ולהגיע לרמת ביצוע נדרשת.

• 

אולם,כאשר

אנו חושבים על דמויות מופת מנהיגותיות, שמסוגלות להביא את המונהגים לרמות ביצוע שמעבר לנדרש על בסיס מחויבות פנימית ולא מתוך שיקולי כדאיות, אנו פונים לארבעת רכיבי המודל הבאים המתייחסים למנהיגות המעצבת

המנהיג כאן עושה שימוש רב בהתייחסות אישית ותשומת לב, ומספק לעובדיו מענה באמצעות הדרכה וחניכה.המסר שלו הוא לתמוך בעובד לנסות, בלי לחשוש מביצוע טעויות. המנהיג מגלה הבנה לבעיות האישיות של אנשיו ומקפיד להתייחס אל כל אחד מהם כאל אדם בעל צרכים ייחודיים ולא כאל עוד בורג ב"מערכת".היחס האישי מפחית תסכולים אצל העובדים ומגביר נכונות לשיתוף פעולה ורצון לתרום ולהתפתח.

איתגור אינטלקטואלי Intellectual Stimulation

הגישה של המנהיג כאן היא להציב סימני שאלה מעל הנחות יסוד שהנחו את אופן הטיפול בבעיות בעבר. קיים עידוד לבחון בעיה ממספר זויות, לא לפתור את הבעיה עבור העובדים אלא לתת את הכלים הביקורתיים הנכונים, בעזרתם העובדים יפתרו את הבעיה. מנהיג המפגין סגנון של איתגור אינטלקטואלי מעודד את אנשיו לשאול שאלות,לגלות פתיחות לביקורת ולהיות יצירתיים ככל האפשר בפתרונות.

הנעה השראתית inspirational Stimulation

מנהיג מעורר את ההשראה ומלהיב את אנשיו, באמצעות הצגת אפשרות לעתיד שונה.משמעות ההשקעה בהווה עוברת דרך המסר לעתיד מושך יותר איתו המונהגים מזדהים הזדהות עמוקה. כמו כן, המונהגים מקבלים מהמנהיג מסרים של בטחון שלו ביכולתם להגיע לעתיד זה ואמון רב, מה שמחזק את ציפיותיהם מעצמם.

השפעה כמודל לחיקוי ולהזדהות Influance Idealized

מדובר במנהיגות המציבה מופת מוסרי והתנהגותי. מנהיגים כאלה מפגינים עוצמה, ביטחון, עקביות ודבקות במשימה.מנהיגים אלו נכונים להקריב אינטרסים אישיים על מנת לעזור לאחרים. הם אינם מהססים לקחת סיכונים בעת הצורך ואינם מתחמקים מלקיחת אחריות מלאה על פעולות המתבצעות ע"י אנשיהם. הפעלת כח מתבצעת אך ורק אם המשימה מחייבת זאת. המונהגים כאן רוחשים אמון מלא למנהיג. הם מאמצים את ערכיו וחזונו הופך לחזונם האישי.להערכתי, חלק מהתכונות המצויות במאפיין זה מוזכרות אצל אריסטו. אריסטו מזכיר תכונות כמו אומץ-לב, יישוב דעת, בושה, נדיבות, גדלות נפש, מזג טוב. תכונות אופי אלה דרושות, לדעתי, ומובנות בתוך המאפיין הנדון. שקולינקוב ווינרב (1998) מנתחים את גדלות הנפש כתכונת אופי רצוייה, אשר בה גדול הנפש הוא זה, אשר הכרת הערך העצמית שלו משתווה לערך האמיתי שלו. אין גדול הנפש ממעיט בערך עצמו אך גם אינו משתחץ. אין הוא רודף כבוד ולא כפוי טובה. אריסטו מדגיש כמושג מרכזי את עקרון ה"מידה האמצעית" - אותו שביל זהב שבין מידות שבהן האדם פועל באופן שיש בו יתר על המידה או חסר המידה. לדוגמא - כעסנות (יתר) מול אדישות (חסר), חמדנות (יתר) מול ותרנות (חסר). מידות האמצע יהיו בהתאמה ויהיו מתינות וצדק.

ראוי לזכור, שהדיון של אריסטו היה על בני אדם מין השורה, בעוד שתכונות אלה בדגם המנהיגות המעצבת של באס ואווליו מצויות ברמת המנהיגים או כאלה בעלי הפוטנציאל להנהיג. ניתן לראות גם כי המנהיגות המתגמלת - transcational leadership , שניתן לאפיין כשלב 4 במודל שהוצג, , היא הבסיס עליו בנויים השלבים הגבוהים יותר, כולל במשמעותם המוסרית ביחס למנהיגות המתגמלת. מרכיב מרכזי שהוזכר קודם לכן,הוא סוג החליפין השונה שמנהל המנהיג המעצב(LMX). מנהיגות מעצבת להבדיל ממנהיגות מתגמלת אינה מנהלת חליפין כלכליים בלבד, הקשורים לתפיסה בסיסית של שכר ועונש,אלא חליפין רגשיים וחברתיים הנוצרים דרך ארבעת השלבים הגבוהים של המנהיגות המעצבת.המנהיגות המעצבת מדגישה, לכאורה, כי ברמה המוסרית והאנושית, המנהיגות עובדת ומתייחסת לאנשים באופן אחר, רגשי יותר, כן יותר, מלהיב יותר ומדריך יותר. היא יוצרת סוג אחר של מחויבות וקשר בין המונהגים למנהיג.רבות מהעבודות שנעשו בתחום המנהיגות המעצבת והמתגמלת, דנו בסוגי מנהיגות אלו בהקשר לפרמטרים כמו שביעות רצון, מוטיבציה ,חוללות עצמית וביצועים, ופחות, אם בכלל, במימד האתי מוסרי של מנהיגים אלו. הדגש הוא בדרך השונה בה מנהיג מעצב מוביל את אנשיו בדרך לביצוע, לעומת הדרך בה המנהיג המתגמל עושה זאת. Bass(1993 )מציין, כי היכולת של המנהיג המעצב לעורר רגשות חזקים של הזדהות בכפיפים להם ומהווים עבורם דוגמא אישית, מביאה תוצאות טובות יותר במונחי שביעות רצון ואפקטיביות בהשוואה למנהיג המתגמל.

מנהיגות מעצבת-מתגמלת ונושא המוסר.

המנהיגות בכלל והאופן בו היא מוצגת על פי המודל הרב גורמי(1993( Bass & Aovlio ,נדונה בהקשר הנוכחי במשמעויותיה המוסריות כלומר,האם המועסקים בארגון תופסים את המנהיג שלהם כמוסרי והאם זה קשור לאפיונו כמנהיג מעצב או מתגמל.

Krshnan (2003) מצא כי קיים קשר מובהק בין זיהוי מאפייני מנהל כמנהיג מעצב על מימדיו השונים לבין זיהוי שלו כמנהיג מוסרי.Kanungo(2001) טוען כי הערכים שמנחים מנהיג מתגמל ומנהיג מעצב הינם שונים. מנהיג מתגמל מונע מהגישה הפילוסופית של תועלתנות במובנה החומרי בעוד שמנהיג מעצב מונע מהגישה דאונטולוגית של החובה המוסרית. הגישה הפילוסופית של תועלתנות, מניחה שמעשה נחשב מוסרי אם הביא את מירב האושר למירב האנשים במבחן התוצאה (ג'ון סטיוארט מיל).הגישה הדאוטולוגית (עמנואל קאנט) מניחה שמעשה הוא מוסרי אם במבחן הכוונה הפועל נהג על חוקי ועקרונות מוסר אוניברסלים והתייחס לאדם אחר כאל תכלית בפני עצמה (ללא קשר לתוצאה האישית שתנבע עבורו מהפעולה) המנהיג המתגמל, מונע מאינטרס אישי(כח,מעמד והטבות חומריות) ומונהגיו פועלים באופן שירבה עבורם תגמולים וימנע מהם מצבי סנקציות. התוצאה הסופית של כוונת המנהיג להיטיב עם עצמו והעובדה שהוא מתגמל אחרים או מעניש היא תועלת לרבים יותר ומכאן שפעולתו על בסיס הגישה התועלתנית נחשבת כמוסרית. המנהיג המעצב לעומת זאת, מונע מיעדיו,לשנות ולעצב את ערכי מונהגיו ולהתאימן לחזון הארגוני. כוונתו היא להגיע להסכמה עם המונהגים על האמצעים ולא לכפות את דרכו דרך תגמולים ועונשים. תהליך ההשפעה בקונספט המנהיגות המעצבת מתבצע דרך פיתוח עצמי של המונהגיםהעלאת הערכתם העצמית ,אפשור פעולותיהם כאנשים אוטונומיים להשגת יעדי הארגון. דבר זה כרוך לעיתים בהקרבה עצמית וסיכון גדול של המנהיג, שמפרספקטיבה דאונטולוגית מונעת מהרצון לתרום ללא כוונת תועלת אישית(כמו במקרה במנהיג המתגמל) כלומר מה שקרוי אלטרואיזים.

Sankar (2003) טען כי המנהיגות בארגון היא דבר קריטי ליצירתה של תרבות ארגונית ולאתיקה כמרכיב בתרבות הארגונית. המנהיגות הארגונית והמחויבות שלה לערכים מוסריים מניעים את התרבות הארגונית דרך, תיקשורם של ערכים אלו מול שאר חברי הארגון. מנהיגי הארגון, יכולים להשתמש במגוון ערוצים על מנת להעביר את הערכים המוסריים אליהם הם מחויבים.: נאומים, פרסומים פנימיים,מדיניות ודוגמא אישית. תוכניות הדרכה אתיות וקוד אתי הם חסרי חשיבות אם הם לא מלווים חי דרך דוגמא אישית ניראת לעין,את הערכים המוסריים-ארגוניים בהם הוא דוגל על פי אופיו ורק אלו יבססו את התרבות האתית בארגון.

סיכום והשלכות אקדמיות וארגוניות

טיפוסי המנהיגים השונים שהוצגו, מתווים כל אחד בדרכם ערכים ארגוניים מסויימים אותם הם מבטאים במיגוון פעולות המבוססות על ערכים פנימיים והתנהגויות בפועל . המציאות שנוצרת או יותר נכון, הגדרת מה ראוי ומה לא ראוי בארגון,הם פועל יוצא של התנהלות מנהיגיו ומכאן שביסוס ערכים מוסריים בתרבות הארגונית,מתקשרים לאופן בו מבינים העובדים את צפיותיהם של מנהיגי הארגון,ציפיות שהם מרכיב בתרבות הארגונית.לפיכך , ארגון חפץ חיים טוב יעשה אם יקדם לתפקידי ניהול ומנהיגות,את אותם אנשים המסוגלים ליצור את סט הערכים המוסרי/אתי יותר שיוביל את הארגון לאמון רב יותר מול בעלי העניין השונים ,אמון שעל בסיסו מושתת היכולת של הארגון לשרוד,להרוויח ולתרום לסביבתו בטווח הרחוק.

מקורות

גונן.א זכאי.א(2005)מנהיגות ופיתוח מנהיגות-מהלכה למעשה,משירד הביטחון ההוצאה לאור.

גופי ר. וג'ונס .ג(2006) "פרדוקס "ניהול האותנטיות" והשפעתו על מנהיגות טובה" .אקזקיוטיב גליון 71 פברואר ?מרץ 2006

שקולינוקוב.ש,ווינראב.י(1998 )פילוסופיה יונית-אריסטו ,כרך ג,יחידות9-12 ,הוצאת האוניברסיטה הפתוחה.

Badaracco.j.l"Business Ethics:Four spheres of executive responsibility"California management review;34,3 pg.6

Bass. B.M & Avolio B.M(1993)Transformational Leadership and organizational culture .public administration quarterly;pg.112

Blau, P. M., (1964), "Exchange and power in social life", Jone Wiley, New York.

Block lorry(2003) "The leadership-culture connection-an exploratory investigation "Leadership &organizational Development Journal;24pg.318

Carroll& Buchholtz(2003)Business&Society-Ethics and Stakeholder Management.Thomson Learning.

Conger .J A & Kanungo,R ,N (1988) Charismatic leadership, jossey-bass

Driscoll.c & Mckee .M(2007)"Restorying a culture of ethical and spiritual values: a role for leader storytelling"Journal of Business Ethics 73;205-217.

Grojean.M.W,ResickC.J,Dizckson.M.W,Smith.d.b(2004)Leaders, values,and

Organizational climate: examining leadership strategies for establishing an organizational climate regarding ethics .Journal of Business Ethics 55:223-241

.Ethics Resource Center (2006)" Critical Elements of an Organizational Ethical Culture "Produced by the Ethics Resource Center in partnership with working values

Feinberg.J.B, Ostrof.C., B urke .w.w.(2005)"The role of within-group agreement in understanding transformational leadership" Journal of Occupational and organizational psychology;78,pg 471.

Gini.A"moral leadership and business ethics" at Hartman.l(2002) Perpectives in business ethics.Mcgraw-hill.

Hinds .R.S. (2005)" Consideration of the relationship between spiritual well-being and transformational leadership". The Journal of applied management and entrepreneurship ,vol .10,no.2.

Howel.M.I&AvolioB.I(1992)"The ethics of charismatic leadership:submission or liberation?"Academy of management executive Vol.6.no.2

Joseph .E.E &Winston B.E(2005) "A Correlation of Servant Leadership 'Leader Trust and Organizational Trust" Leadership &Organizational Development Journal;;26/12.

Kark.R(2004) The transformational leader:who is (s) he? A feminist perspective

Journal of organizational change management;17,2 pg 160.

Kanungo .R.N (2001) Ethical values of transactional and transformational leaders Canadian Journal of administrative sciences;18

Krishnan.R.V(2003)" Power and moral leadership: role of self-other agreement

Leadership & organizational Devlopmant Journal 24,5/6.

Krishnan.R.V(2004) impact of transformational leadership on followers' influence strategies"Leadership&organizational Development Journal:25,1/2

Maguire.S(1999 Lee.Y.D &Chang Y.F"a study on the characters of leader and followers of charismatic leadership- the example of port authority" The Business Review,Cambridge.

Novicevic.M,,Harvey M.G,,Bucklym.R., Brown.JA.,E vans.R.,(2006)"Authentic leadership:a historical Perspective"Journal of leadership and organizational studies,Vol.13,no.1

Sanakar.Y.(2003)"Character not charisma is the critcal measure of leadership excellence" The Journal of leadership and organizational studies.vol 9.no.4.

Schein .E.R(1992) Organizational Culture and leadership .Jossey-Bass

Sims & Brinkmann(2002)"leders as moral role models:The case of John Gutfreund at salomon Brothers" Journal of Business Ethics,35,4 pg 32

SolomonC.R (1992)Above the bottom line.Harcourt brace college Publishers

Tompson.L.I (2004)" moral leadership in a postmodern world"Journal of leadership and organizational studies,vol.11'no 1.