מעבר למיקור חוץ Turnkey 

קיימת מגמה הולכת ומתחזקת בעולם של מיקור חוץ. חברות בתחומים שונים מעוניינות יותר ויותר להתמקד בפעילות הליבה שלהן ולהעביר כל פעילות שאיננה קריטית להצלחתן, לגורמים חיצוניים אשר מתמחים בלספק שירותי מיקור חוץ. יתרה מכך, אם בעבר חברות אשר נעזרו במיקור חוץ היו בוחרות את הספקים הטובים ביותר לכל תחום ונושא, כיום חברות אלה רוצות לבחור ספק אחד, אשר יספק פתרון כולל, המורכב ממספר רב של מרכיבים מספקים שונים. המונח השגור לפתרונות מסוג זה הוא Turnkey Solutions, כלומר פתרונות אשר כל מה שהם מצריכים מהלקוח, הוא לסובב את המפתח ולהתחיל להשתמש בפתרון.

בשל המגמה הזו, חברות אשר בעבר היו מובילות בתחומן בשיווק מוצרים מובילים, מאבדות את ההובלה לחברות, אשר מספקות פתרונות כוללים, המורכבים ממספר מוצרים וטכנולוגיות שונות. גם תחומים בהם יש לחברות ישראליות יתרון, מגמת הפתרון הכולל הולכת ותופסת תאוצה, דבר המצריך גיבוש אסטרטגיה מותאמת אצל אותן חברות.

שוק החקלאות לדוגמה, עובר שינוי מסוג זה. בשוק החקלאות פועלות חברות המספקות מוצרים במגוון רחב של תחומים: זרעים, דשנים, השקיה,בקרה ועוד. אם בעבר חקלאים גדולים, או חברות המתבססות על חקלאות, רכשו כל אחד מהרכיבים הללו מחברות שונות, כיום יותר ויותר קיימת דרישה לספק אחד, אשר יספק את כל המרכיבים וגם יבצע אינטגרציה, הכוללת תכנון הנדסי של החלקה החקלאית וייעוץ אגרונומי. חברות אשר לא יכולות לספק פתרון כולל, אלא מתמקדות רק במתן אותם מוצרים בהם הן מתמחות, לא יכולות אפילו להתמודד על הפרויקטים הגדולים והמורכבים. הן הופכות להיות ספקי משנה של אותם ספקים מרכזיים, המספקים את הפתרון הכולל, ולכן נהנות ממרווחים הרבה יותר קטנים.

התעשייה הישראלית, אשר הגיעה למספר הישגים מאוד מרשימים והפכה להיות מובילה בתחומים שונים, איננה יכולה עוד להסתפק בשיווק מוצרים ממוקדים, בעלי יכולות גבוהות וטכנולוגיות מתקדמות. החברות הישראליות חייבות לעשות שינוי ולעבור לשיווק פתרונות כוללים.

מעבר כזה מצריך שינוי אסטרטגיה שיווקית שונה, אך גם שינוי פנימי שהחברות חייבות לעבור. חברה אשר רוצה לעבור לשווק פתרונות כוללים, חייבת לשנות את המנטליות ואת צורת החשיבה. לא עוד להתמקד בעיקר בשיווק אותם מוצרים ופתרונות בהם לחברה יש יתרון תחרותי ואולי רווחיות גבוהה, אלא חשיבה יותר מערכתית והסתכלות על הרווחיות הכוללת מהפתרון המלא.

השינוי מחייב גם לשנות את יעדי הארגון ואת מנגנון התגמול. גופים שונים בארגון, אשר נהגו לעבוד בנפרד ובאופן עצמאי בעבר, חייבים לשתף פעולה בכדי שהחברה תהיה מסוגלת לשווק את אותם פתרונות כוללים.

מהלך זה עשוי ליצור קשיים בתפקוד. למשל יחידה אשר שווקה מוצר מוביל בתחומה, עשויה להביע התנגדות לשיתוף פעולה ולשיווק פתרון כולל עם יחידה בעלת מוניטין פחות גבוה ממנה. סביר להניח שתהיה התנגדות למהלך מסוג זה ביחידות שונות בארגון, אשר יראו במהלך כזה כמסוכן עבורן או השינוי הפנימי מצריך מהפך בצורת החשיבה של הארגון, על כל רבדיו, החל מההנהלה, דרך השיווק ועד עובדי הייצור.

לבצע את השינוי החשיבתי והתפיסתי בתוך הארגון, יש צורך לערב את ההנהלה הבכירה ביותר, אך יש צורך בהיענות גם של דרגי הביניים בארגון. אם לא קיימת נכונות של כל הארגון ואין הרתמות של כל הארגון, המהלך לא יצליח. חייבים לבצע שיווק פנימי, אשר יביא לשינוי. השיווק הפנימי חייב להגדיש את התועלות שיצמחו לארגון כולו, אך גם לגופים השונים בתוך הארגון.

השינוי הפנימי חייב לבוא לידי ביטוי גם במערכת התגמול. אם היחידות השונות תוגמלו על פי ביצועיהן, התגמול החדש חייב לכלול גם תגמול על פי ביצועים כוללים של הארגון. רצוי אף לתת תגמול מועדף על מכירות הפתרונות הכוללים, בכדי לדרבן את כל הגורמים המעורבים בתהליך להירתם להצלחתו.

במצבים מסוימים יש צורך גם לבצע שינוי מבנה ארגוני שיתמוך בגישה החדשה. צריך להגדיר בעלי תפקידים שאחראים של יצירת האינטגרציה בין כל מרכיבי הפתרון. צריך לבצע שינויים במבנה השיווק. אם בעבר היה השיווק מבוסס על מוצרים, כעת צריך לשווק לפי לקוחות, שעל צרכיהם הפתרון עונה. וגם בתפעול שינוי מסוג זה גורר שינוי מבנה ארגוני. אופן הפעילות חייב לבוא לידי ביטוי במנה חדש.