משמעות האליפסה - יעוץ ארגוני ומורכבות
דף הבית  >>  >>  הרשם  |  התחבר
מאמרים

משמעות האליפסה - יעוץ ארגוני ומורכבות 

מאת    [ 20/09/2011 ]
מילים במאמר: 2531   [ נצפה 2602 פעמים ]

 
 

ארגונים רבים פונים לקבל יעוץ בתחום הארגוני, אך בעוד שבתחומי יעוץ אחרים כמו: יעוץ כלכלי, משפטי, אבטחת איכות וכן הלאה, יודעים אנשי הארגון לנסח את הצורך, הרי שבכל הנוגע ליעוץ ארגוני ניתנת לפניה כותרת שלא בהכרח תואמת את הצורך הארגוני או את המכשול הקיים. כך למשל, פעמים רבות פונים ארגונים בבקשה לטפל ביכולות או במימוש הפוטנציאל של עובדיהם, בעוד שהבעיה הממשית יותר היא באופן בו ההנהלה מונעת מבלי משים מימוש זה. במקרים אחרים מוזמן היועץ ליישם תוכניות שונות לפיתוח מנהלים מבלי שניתנה הדעת למטרות התהליך.

במובן מסוים, הזמנת היועץ הארגוני לממש תוכנית מוגדרת מראש, ללא אפשרות לבחון את הצורך, מייצרת אבסורד כמו בבקשה מכלכלן לתכנן תקציב מבלי לחשוף בפניו את מצב החברה, לבקש מרופא מזור מבלי לאפשר לו לאבחן את מצב הפציינט או לדרוש מהקצב נתח בשר מתאים מבלי לחשוף בפניו את טיב התבשיל. 

בכדי להבהיר את הקשר בין התהליך לתוצאה בתחום הייעוץ הארגוני יש צורך להבהיר מהו אותו ייעוץ. עיון בהגדרות השונות מגלה מאגר גדול של רעיונות, אך ניתן לסכם את הדברים באמירה כללית כי: יעוץ ארגוני הוא תהליך אדפטיבי לתכנון ויישום שינויים ארגוניים המבוסס על תחום מדעי ההתנהגות ואשר אוחז בגישה הוליסטית המתייחסת למערכת כולה ולא רק לחלקיה.

הגדרה זו, גם אם אינה מושלמת, מגלמת את הרעיונות המרכזיים של התחום ומדגישה את מספר סוגיות מרכזיות בייעוץ הארגוני. ראשית, ההגדרה כוללת את הטענה כי בתהליך הייעוץ אסור שתהיה הנחה מוקדמת איך הדברים אמורים להיות אלא שיש תנועה בתכנון וביישום.  שנית, ההגדרה מדגישה את הצורך לשלב בין האסטרטגיה, המבנה והתהליך בשינוי ארגוני. לבסוף, ניתן דגש גם למשמעות הייעוץ הארגוני כממוקד בשיפור האפקטיביות הארגונית.

בכדי להמחיש את הפער האפשרי בין הדרישה המוצהרת לסוגיה האמיתית, בין הציפייה לתוצר לעומת הצורך בתהליך ואת הנקודה בה כל אלו נפגשים, מוצגים בחלקו הראשון של המאמר שלושה סיפורים של יעוץ ארגוני. שלושת הסיפורים מייצגים היבטים שונים של מורכבות הייעוץ שיתוארו בחלק השני של המאמר.

בכדי לשמור על דיסקרטיות שונו פרטים בסיפורים.

 

סיפור 1: "אנחנו אנשים מבוגרים" - ליווי חברת ייזום והשקעות

את משה פגשתי במקרה במסגרת כנס של פיתוח עסקים. כששמע שאני יועץ ארגוני סיפר לי על חברת ההשקעות שהוא והשותף שלו הקימו, ותיאר בהתלהבות את התוכניות שלהם לתקופה הקרובה. במהלך השיחה ניכר כי למרות האנרגיה הרבה שליוותה את תיאוריו והכיוון הכללי אותו סימן, לא היה ברור לו ולשותפו לאן הם ממשיכים מכאן. החלפנו כרטיסי ביקור, כנהוג בכנסים, והמשכנו איש לדרכו.

כעבור כשבועיים התקשר אלי משה. הוא סיפר לי כי בעקבות הכנס והשיחה שלנו חשב שיהיה זה נכון לקבל ליווי בשלב בו הם מצויים, ושאל אם נוכל להיפגש ולשוחח. קבעתי פגישת היכרות עימו ועם שותפו, אבי, בה הם תיארו בפני ביתר פירוט את התהליך אותו עברו עד כה ואת התוכניות שלהם לעתיד. השיחה הקולחת כללה תיאורים נלהבים של הצלחות ונדמה היה שהם "מוכרים" לי את הרעיון ואת החברה. "אם כך, לשם מה אתם זקוקים לי"? שאלתי.

שאלה זו, שהיא שאלת התערבות קלאסית, פתחה את הדיבור אודות הפן השני של המציאות שכלל גם קשיים לצד הצלחות, מכשלות לצד התלהבות והתלבטויות לצד הכיוון המוצהר והברור כביכול. לאחר התיאור המפורט יותר, שכלל היבטים שונים של מצבם, סיכמנו כי נקיים סדרת מפגשים מוגבלת בזמן. המטרה שסומנה על ידי משה ואבי הייתה בחינת הכיוון אליו הם רוצים לפנות. במילים אחרות, השניים ביקשו לקיים חשיבה אסטרטגית אודות עתיד החברה.

התהליך המרתק, שהחל באבחון משותף של מצב החברה ושל הכיוונים הרצויים עבורם, חשף שלל אינפורמטיבי רב שנגע לא רק לשאלת העתיד, אלא אף לסוגיות העבר. סוגיות אלו הצטיירו בעיני כמשמעותיות וכגורם מעכב של ממש ביכולתם להתקדם. שיקפתי לאבי ולמשה את מחשבותיי וביקשתי את רשותם להקדיש מפגש או שניים לנושא. השיקוף וההזמנה שהצבתי בפניהם נתקלו תחילה בהתנגדות שעיקרה היה "אנחנו אנשים מבוגרים שיודעים להתמודד עם התחושות". תגובה זו אינה מפתיעה, שכן היא מגלמת את ההנחה הניהולית המוכרת לפיה אנשים בוגרים פועלים באופן רציונאלי לשיפור מצבם ולמימוש מטרותיהם. יחד עם זאת, המציאות היא אחרת, כמובן, ולאחר שהמשכנו בשיחה החלו אט אט לעלות ביטויים אחרים, חלקם רוויים בתחושות כעס ותסכול זה מול זה. תחושות אלו לא קיבלו ביטוי במהלך התקופה בה עבדו השניים יחד, והן הצטברו עד לכדי שיתוק.

המשך העבודה מול משה ואבי נחלק לשניים, הן תהליכית והן תכנית. מבחינת התוכן סיכמנו כי תחילה נקדיש מספר מפגשים לסוגיות העבר ואת היתר לשאלת העתיד. מבחינת התהליך ננקטו גישות שונות בשני השלבים, כיון שסוגיות העבר הציבו אתגר ייחודי והצריכו שילוב בין מפגשים אישיים למפגשים משותפים.

במהלך המפגשים בהם עסקנו בהיסטוריה המשותפת להם, התחדדו המתחים שעיכבו אותם בהתקדמות לה ציפו. התוצר של חלק זה כלל כמה תוצאות:


    • יצירת שפה ורעיון מחודש אודות יחסי העבר והסכמה אודות ההתרחשות - היבט זה היה חשוב במיוחד, כיון שהשניים אחזו בתפיסות שונות אודות העבר וחלק מתהליך התיקון היה בבניית הסיפור המשותף.
    • הבנה מחודשת אודות האפשרי והבלתי אפשרי - במהלך המפגשים הדגשתי בפני אבי ומשה כי לא את הכול ניתן לפתור, אך חשובה לא פחות היא היכולה ללמוד איך לחיות עם הפערים ולתת מקום לביטוי המתח שהם יוצרים.
    • יצירת פרקטיקות ארגוניות - הגדרנו יחד מספר פרקטיקות ארגוניות ליישום בכדי לאפשר דיאלוג מתמשך ביניהם בנושאים שונים. בניית פרקטיקות אלו הייתה חשובה כיון שלאורך זמן לא הייתה להם הזדמנות ללבן מחשבות ופערי תפיסה ניהוליים ועסקיים ביניהם.

השילוב של שלושת התוצרים הללו אפשר פניות של השניים והתחלנו לעסוק בשאלת העתיד. חלק זה הפך כעת פשוט יותר, כיון שמחסומי העבר שלא אפשרו דיאלוג אמיתי, קיבלו התייחסות מתאימה. השניים התפנו לשאלות העסקיות שהטרידו אותם, ותוך מספר מועט יחסית של מפגשים הגדרנו את כיווני ההמשך. במהלך העבודה המשותפת התחוור לאבי ומשה כי בעוד החברה הוקמה כדי לפעול במישור יזמי, הם מצאו את עצמם פעם אחר פעם נגררים לכיוונים אחרים מבלי לשים לב לסטייה, להבין מדוע היא מתרחשת, ומעל לכל, מבלי יכולת לקיים דיאלוג משמעותי ביניהם אודות הפער שנוצר.

כמה חודשים לאחר תום התהליך שלחו לי משה ואבי הזמנה לפתיחת מיזם חדש שלהם.

 

סיפור 2: "התוכנה הזו דפוקה" - תהליך הטמעתה של מערכת ממוחשבת

ארגון 'פיתוח' עוסק בפיתוח פרויקטים טכנולוגים. במהלך תקופה ממושכת ליוויתי את הארגון בתהליכים שונים, וביניהם תהליך הטמעת מערכת ממוחשבת לניהול פרויקטים. הבקשה ללוות את התהליך הופנתה אלי לאחר שבמשך זמן מה פעלו בארגון נציגי חברת התוכנה במאמץ להטמיע את השימוש במערכת הממוחשבת, אך עבודתם נתקלה בהתנגדויות ובקשיים רבים. בכדי לכוון את התהליך, ביקשתי לשוחח עם מספר מנהלי פרויקטים שהיו הלקוחות המרכזיים בתהליך, עם מנהלים שהיו לקוחות עקיפים ועם אנשי חברת התוכנה.

התמונה שהצטיירה לא הפתיעה והסיפור המרכזי נסב סביב תיאור ההתרחשות המוכרת בשוק ה - IT, לפיה מרבית פרויקטי ההטמעה של תוכנות מסוג זה נתקלים בקשיים שונים החל מהגדלה ניכרת בתקציב, אי עמידה בזמנים ועד לכישלון ביישום (ר' למשל: http://it.themarker.com/tmit/article/5472). הפער המרכזי היה לכאורה  בציפיות שונות מהמערכת החדשה. מצד אחד עמדו מנהלי הפרויקטים שטענו כי המערכת אינה עונה לצרכיהם וביקשו לשנות ולהרחיב את יכולותיה, כפי שתיאר זאת בפני אחד המרואיינים: "אמרו שהמערכת הזו היא בשבילנו, אבל היא דפוקה. היא לא מתאימה לצורך שלי ולכן אני לא משתמש בה". מן הצד השני התייצבה הנהלת הארגון שהתעקשה על שמירת מסגרת התקציב ללא שינויים אקוטיים במבנה התוכנה ודרשה שימוש כלל ארגוני בתוכנה החדשה. בפועל, להתנגדות מנהלי הפרויקטים היו סיבות נוספות, עליהן לא הצהירו בקול. כניסת מערכת ה IT החדשה הובילה למעשה לשינוי מהותי במערכת היחסים הארגונית, שכן בעבר השתמשו מנהלי הפרויקטים בתוכנות שונות שלא היו מקושרות ביניהן. המערכת החדשה שינתה את חוקי המשחק והתוצר הנלווה של הכנסתה היה שקיפות מלאה לכל הנהלת הארגון ביחס להתקדמות כלל הפרויקטים. על רקע זה ניתן היה להבין את ההתנגדות באור שונה לגמרי, ולפיכך תהליך הליווי קיבל כמה דגשים חדשים. שיתוף הנהלת הארגון בהבנה כי לא מדובר בשינוי טכני, אלא בשינוי הנוגע לתרבות הארגונית, אפשרה בניית תהליך הנותן מענה לצרכים השונים, אלו המוצהרים ואלו שלא קיבלו ביטוי. התהליך החדש כלל הפעלת מספר פרקטיקות ארגוניות:

הגדרה מחודשת של מטרת התהליך - מטרת התהליך לא היתה ברורה לכולם והיא כללה מסרים סותרים. כתוצאה מכך, נתגלעו חילוקי דעות רבים בין המעורבים ונוצר מכשול משמעותי בהטמעת התוכנה. הבהרה מחודשת של מטרת התהליך אפשרה קביעת יעדים ודיאלוג מוצלח יותר.

מעורבות מנהלים - חוסר מעורבות ההנהלה בתהליך שידר מסר כי הטמעת המערכת אינה באמת משמעותית עבור הארגון. כתוצאה מכך, קל היה למנהלי הפרויקטים להימנע משימוש במערכת ומשימת ההטמעה נתפסה כפרויקט של חברת התוכנה ולא של הארגון. הוגדרו מספר פרקטיקות שיצרו מעורבות גבוה יותר של המנהלים.

מנגנוני דיאלוג ארגוניים - בכדי לאפשר בירור של קשיים בתהליך ההטמעה, כמו גם את מקורות ההתנגדות, הוגדרו מספר פרקטיקות שאפשרו שלושה סוגי דיאלוג שונים:


    • מקצועי - בירור של תקלות בתוכנה וקשיים בשימוש. 
    • תהליכי - תהליך ההטמעה הוגדר כפרויקט לכל דבר והתקיים מעקב אחר התהליך ובירור של בעיות כמו: חריגה בזמנים, אי ביצוע וכן הלאה.
    • תחושתי - ניתן מקום לבירור התנגדויות שנבעו מעצם השינוי ומשמעותו עבור אנשים שונים בארגון.

כתוצאה מתהליך הליווי הוגדרו לוחות זמנים והוגדרה משמעותה של הצלחת ההטמעה. בתום כארבעה חודשים הוכרז על סיום תהליך ההטמעה בהתאם לקריטריונים שנקבעו, והארגון יצא לדרך לאחר שהוגדרו מספר אבני דרך נוספים לבחינת הצלחת התהליך.    

 

סיפור 3: "זה רק משחק" -  על הוויה ועשייה בניהול

המקרה השלישי החל עם פנייתו של נועם, מנהל יחידה באחד הארגונים אותם ליוויתי, שביקש שאלווה את קבוצת ההנהלה שלו במסגרת סדנת-חוץ (Outdoor Training). מהיכרותי המוקדמת עם היחידה ועם נועם היו לי הסתייגויות לגבי הדרך שנבחרה על ידו כמענה לצורך אמיתי, ובשיחה הצגתי את דעתי בפניו. נועם היה נחוש לקיים את האירוע, שכבר שולם ונקבע, ולכן החלטתי להצטרף ליום בתקווה שאוכל לסייע במשהו לתהליך שיתרחש.

יום הסדנה הגיע והתייצבנו בשעה היעודה בחורשה יפה במרכז הארץ. במקום כבר נכחו ארבעה מאנשי החברה המארגנת את הפעילויות, שמתחו ועיגנו חבלים, פרשו אמצעים שונים והכינו את השטח. כיון שנותר לנו זמן עד תחילת הפעילות המתוכננת, סקרנו כולנו את הפעילויות השונות שהוכנו בשטח. ברכב המסחרי, בו היה הציוד, היה מונח מעין משחק פאזל גדול מאוד והאחראי שאל אם המנהלים מעוניינים לנסות ולהרכיב אותו, אף שהוא לא היה חלק מתוכנן מהפעילות. חמש הדקות הבאות הוקדשו להרכבת הפאזל. לכאורה היתה זו פעילות זמנית ומאווררת, אך בפועל שימש האירוע עבורי כמעבדה חיה של היחסים בצוות ההנהלה. מיד עם הורדת לוח הפאזל לארץ, התמקם נועם מול הלוח והחל מחלק הוראות. הניסיונות המעטים של אחרים בצוות ההנהלה להציע אלטרנטיבות לדרך הפעולה הנכונה נחסמו מיידית וניכר היה כי נועם מכוון כל כולו לפתרון המשימה בזמן המהיר ביותר.    

עם סיום הרכבת הפאזל, ביקשתי את רשותו של נועם לסטות מעט מהמתוכנן, להושיב את כולם יחד בצד ולשוחח על מה שהתרחש. נועם שלא הבין כל כך לשם מה זה נחוץ, שאל: "על מה נדבר? זה רק משחק", אך לאחר שהתעקשתי מעט, נעתר להזמנה, אולי בשל היכרותנו המוקדמת. מיד לאחר שהתיישבנו, ביקשתי את המשתתפים לתאר עבורי את מה שהתרחש ולשתף בחוויה שהיתה להם. הפתיחה הממוקדת הניבה התייחסויות רבות שהלכו והתעצמו ונגעו רובן ככולן לדינאמיקה שהיתה בהרכבת הפאזל ואשר אפיינה לדעת המשתתפים את חיי היומיום שלהם. מה שהחל כבקשה פשוטה לתיאור האירוע, הפך לשיחה דינאמית של כמה שעות, והפעילויות שתוכננו נדחקו לסוף היום.  בסופו של היום ניכרה התרגשות של חברי הצוות ושל נועם לאור מה שתיארו "כחוויה שונה מאוד ממה שהיה מוכר להם ביומיום". התובנות שליוו את היום הובילו למפגש נוסף (הפעם במסגרת indoor), שחידד הבנות משמעותיות לגבי עבודת הצוות ואופן התנהלותו.  

 

אז מה היה לנו כאן?

לכאורה שלושה סיפורים שונים המתארים השתלשלות אירועים ארגוניים מזווית הראיה של יועץ ארגוני. מובן שסיפור ארגוני הוא תמיד רשומון, אך דרך שלושת הסיפורים ניתן להבין חלק ממשמעות התהליך הייעוצי. ראשית, בדומה להגדרה שהוצגה לעיל, כל הסיפורים מתארים תהליכים אדפטיביים, בהם לא בהכרח ברור למי מהצדדים מה יהיה סוף התהליך. שנית, הרעיון שאירוע נקודתי הוא חלק ממערכת אינו נוגע רק לארגון כמערכת, אלא למשמעותה של מערכת מורכבת במובן הרחב, בו פעולות שונות משפיעות באופן לא ידוע מראש על התהליך. גישת המורכבות מייצגת את הרעיון של קשרים מורכבים, לא בהכרח ליניאריים, בין חלקי המערכת ובין מימדים שונים הקיימים בה. בסיפורים שלעיל, המעורבות הייעוצית נגעה בשאלה של חיבורים ונתקים במימדי המערכת השונים. ניתן לתאר שלושה מימדים העולים מהסיפורים:

      זמן - עבר, הווה, עתיד

      מיקום ארגוני - שאלת התהליך והמבנה ההיררכי

      מצב תודעתי - הוויה (being) לעומת עשייה (doing)

הסיפור הראשון עוסק בנתק של הזמן. לשני בעלי החברה המדוברים היתה היסטוריה ארוכה ורווית-מתחים, אך הם בחרו לנתק באופן מלאכותי את רצף הזמן ולהתייחס לעברם כאל היסטוריה מחוקה, להווה כאל מצב ביניים ולעתידם המשותף כאל פרויקט שאינו קשור לשניים הראשונים. החשיבה הניהולית הרציונאלית מונעת את האפשרות לקשור בין הזמנים (עבר, הווה, עתיד) כיון שקשירה זו "מפריעה" לניהול התקין ולתכנון. האמירה ש"כולנו מבוגרים" פותרת לכאורה כל קונפליקט רגשי שהתרחש בעבר ומייצרת מצג שווא של "ניקיון מערכתי". 

הסיפור השני מתאר את הנתק ברצף הארגוני. המערכת החדשה תוארה על יד גורמים ארגוניים שונים כ"שייכת" למישהו בארגון, בדרך כלל ל"אחר" הארגוני. העובדים ראו במערכת החדשה נכס ניהולי וככזה נתלווה חשד לכל המהלך. ההנהלה ראתה בהכנסת המערכת פעולה שמטרתה רווחת דרך מנהלי הפרויקטים וככזה שייכה את השימוש בו אליהם בלבד. המציאות ממנה התעלמו כולם היא כי מערכות ארגוניות קשורות בכל רמות הארגון, משפיעות באופן לא מתוכנן על גורמים שונים ועל הקשרים ביניהם, ולפיכך גם מושפעות מכל אותם גורמים. גם כאן שירת הנתק הרציונאלי את הכמיהה הניהולית לסדר והגיון. הנתק פותר לכאורה את המורכבות ומאפשר פעולות ניהוליות תכליתיות ופשטניות. מחיר הנתק הוא, כמובן, בחוסר היכולת לתת מענה אמיתי לצורך ולקשיים המתעוררים.

הדינאמיקה שתוארה בסיפור השלישי מתארת סוג נוסף של נתק ניהולי והוא ההפרדה בין העשייה (doing) לבין ההוויה (Being). הסוגיות שנדונו בקבוצה לאחר פעילות הפאזל שיקפו למעשה גם את הסיבה שבעטיה חשבתי שלא נכון יהיה לקיים יום פעילות חיצוני במקום סדנת צוות ניהולי במקום סגור. חשתי כי התנהלותו של נועם כמנהל היתה ממוקדת כולה בעשייה (doing) מבלי להותיר מקום ביום יום לדבר המשלים והוא ההוויה (Being). בכדי להמחיש את משמעות המושגים בצורה פשוטה נוכל לדמות שני מצבים בהם יוצא אדם לדרכו. בראשונה הוא מכוון להגעה ליעד מסוים בזמן נתון, נניח לפגישה שנקבעה. במקרה זה יש להליכה או לנסיעה מטרה ברורה, ברת השגה ומדידה: האם הגיע ליעד ובזמן שנקבע? במקרה האחר יוצא אותו אדם לטיול מביתו בשעת בין הערביים, ללא מטרה ברורה, ללא כיוון ברור. הוא מתהלך במשך זמן מה, מביט סביבו וסופג לקרבו קולות, ריחות מראות ותחושות. מבלי להיכנס לסוגיה הפילוסופית של שני המצבים, אנו נוהגים להניח באופן דיכוטומי כי לפעילות הראשונה יש תכלית ואילו לשנייה לא. העשייה מזוהה עם התקדמות והשגת תוצאות ובהקשר הארגוני עם הניהול. ההוויה לעומתה נותרת מאחור ומזוהה עם חוסר עשייה ולעיתים אף עם בטלנות. החשיבה הדיכוטומית מקשה עלינו לראות את החיבור הנדרש בין שני המצבים ואת היותם משלימים זה את זה.   

 

בשלושת הסיפורים מקומו של היועץ הארגוני הוא בחיבור מחדש של המורכבות אותה הצליחו חברי הארגון לפצל ולמחוק. נועם, כמנהל מוערך, הצטיין בכל הקשור לעשייה אך לא ראה את הערך המוסף בהוויה, בהשהייתם של דברים. כמנהל, הוא חש בצורך לטפל בסוגיית הצוות הניהולי שלו ובחר באופן מיידי בפתרון הביצועי יותר בדמות האימון הפעלתני. ההצעה לקיים מפגש סדנה "רגיל" יותר נתקלה בהתנגדות על אותו רקע בדיוק, החשש הלא מודע מהישיבה המשותפת לשם דיבור שאינו משימתי. היציאה אל הטבע ליום רצוף פעילויות הבטיחה לכאורה מימוש של הנטייה הביצועיות שלו ואת מיקומו הקבוע מול צוות ההנהלה. ההבנה כי הוויה ופעולה משלימים זה את זה אפשרה דיאלוג מסוג אחר והובילה לשיח ניהולי שונה. בארגון 'פיתוח' הטכנולוגי אפשר התהליך הייעוצי לראות את השלם הארגוני ולא רק את חלקיו. ראיית השלם פתחה אפשרות לקבל את מורכבותה של המציאות ובעקבות כך לפעול ולהתמודד עם מורכבות זו. משה ואבי מחברת ההשקעות הצליחו לייצר נתק ברצף הזמן אשר אפשר להם להתעלם ממורכבותה של המציאות אך מנע מהם לממש את המטרה לשמה הקימו את המיזם המשותף. התהליך הייעוצי סייע להם לראות מחדש את התמונה על שלל גווניה. המסע המשותף אילץ אותם לראות את מה שניסו להתעלם ממנו, להתמודד עם המורכבות ולמצוא דרכים משמעותיות יותר להתמודד עם מה שנדרש.

 

 


 



 

ד"ר אילן דיין, יועץ ארגוני, מאמן ומנחה קבוצות

יועץ ארגוני בכיר ומנחה קבוצות, מרצה בתחום הייעוץ הארגוני    http://www.elipsa.org


מאמרים נוספים שעשויים לעניין אותך:

שליחת המאמר שלח לחבר  הדפסת המאמר הדפסת המאמר  קישור ישיר למאמר קישור ישיר למאמר  דווח מאמר בעייתי דווח על מאמר בעייתי  כתוב לכותב המאמר פניה לכותב המאמר  פרסום המאמר פרסום המאמר 

©2017
כל הזכויות שמורות

מורנו'ס - שיווק באינטרנט

אודותינו
שאלות נפוצות
יצירת קשר
יתרונות לכותבי מאמרים
מדיניות פרטיות
רשימת כותבים
כותבים מומחים
עלינו בעיתונות
מאמרים חדשים
פרסם אצלנו
לכותבי מאמרים: פתיחת חשבון חינם
כניסה למערכת
יתרונות לכותבי מאמרים
תנאי השירות
הנחיות עריכה
לבעלי אתרים:



מדיה חברתית:
חלון מאמרים לאתרך
תנאי שימוש במאמרים
ערוצי מאמרים ב-RSS Recent articles RSS


מאמרים בפייסבוק מאמרים בטוויטר מאמרים ביוטיוב