הקשר בין מאפייני אישיות סגנון ניהולי או מנהיגות נתפס ברמת יכולות אינטליגנציה רגשית 

כללי: מאמר זה ידון בקשר שבין המשתנים הנ"ל כפי שהוא בא לידי ביטוי בזירה הארגונית ,ביחסים שבין מנהלים וצוותים/פרטים.
 (2002)Martins במחקרו על 5 ממדי אישיות והשפעתם על אמון, אותו אסקור בהמשך טוען, כי קיים צורך למחקרים נוספים על הקשר בין משתנים אלו שחשיבותם רלוונטית לדעתי הן לגבי מצבם החברתי והנפשי של עובדים ומנהלים והן ברמת יכולות אישיות וצוותיות שבאות בסופו של דבר לביטוי בביצועים ארגוניים.

מטרת המאמר הנוכחי היא להציג מספר סוגיות עקרוניות סביב קונספט המנהיגות, כפי שהיא מתבטאת בהתנהגויות ספציפיות ביחס לעובדים וכיצד אינטארקציה הדדית זו יוצרת ומשפיעה על  האמון והרגשות הנוצרים ביחס  למנהלים מצד העובדים, העובדים ביחס לעצמם והמנהלים ביחס לעובדים ולעצמם.

אין מטרתו של מאמר זה לדון באמיתותה של תאוריית מנהיגות כזו או אחרת וישנן רבות וטובות שפותחו  (תכונות, מתגמלת, כריזמטית, מעצבת, טרנספורמטיבית) אלא ,לדון בסוגייה ספציפית של התנהגויות משפיעות מצד המנהל.

הנחות המוצא הראשוניות לדיון הן:

 1.ניהול אנשים ועבודה אתם כרוכה באלמנטים אישיים ובין אישיים המתרחשים ונוצרים בסביבה חברתית ופסיכולוגית סובייקטיוית, אך יחד עם זאת, קיימים סוגי רגשות שכולנו מכירים ומרגישים בתנאים מסוימים. הנחה זו נתמכת בתאוריית הרגשות הבסיסיים הטוענת כי מספר רגשות מסוימים -בסיסים וראשוניים קיימים באופן אוניברסלי. מדובר ברגשות כגון: שמחה, כעס ,עניין, גועל, הפתעה, עצב, פחד, אשמה ,ביישנות, עוינות IZARD2000) אצלPERVIN  2003 ).

לרגשות אלו יש לטענת החוקרים חשיבות רבה למוטיבציה, ידיעה ופעולה והם משחקים תפקיד מרכזי בתפקוד האדם (שם,345).

לענייננו השאלה היא איזה סגנון מנהיגות ומאפייני אישיות ניהולית מעוררים רגשות מתוך מגוון זה?

2. הנחה נוספת במאמר הנוכחי היא באשר ליכולות מנהיגות של מנהלים. 
 לדוגמא, היכולת ליצור אמון ורגשות תלויים ביכולות ו/או בתכונות מסוימות הקיימות אצל המנהל/מנהיג וברצונו להפעיל תכונות/יכולות  מורכבות אלו שדומה ומורכבותן עולה על מורכבות של אדם כלשהו החושב באופן "קר" ורציונלי בלבד.

(בן-זאב 1998, אצל גלוסינקוס 2002 ) טען בהקשר להנחה השניה" כי כבר הפילוסוף דקארט הכיר בעובדה כי לתבונה השכלית אומנם קשה להכיר את ההגיון הרגשי ,המבוסס על חוקיות שונה מהחוקיות השכלית אך אין זה אומר שהגיון זה אינו קיים".

להערכתי ,ההגדרה של מושג אינטליגנציה הרגשית יכולה לסייע למקד את הדיון לכיוון הקושר בין הרמה הרגשית לאינטקטואלית, כפי שהם באות לידי ביטוי באינטארקציה בין פרט וסביבה ופרטים בארגון.

תמיכה תאורטית חשובה לנושא האינטלגנציה הרגשית ניתנת ע"י גארדנר(1996) בתאוריית האינטליגנציות המרובות במסגרתה מונה גארדנר כשבעה אינטליגנציות הקיימות באדם במינונים שונים כאשר ההצטיינות בתחום היא פועל יוצא של רמת האינטליגנציה הספציפית (מוסיקלית גופנית -תנועתית, לוגית מתמטית-  I  .Q  ,לשונית, מרחבית, בין אישית, תוך אישית.

שתי האינטליגנציות האחרונות שמהוות בהתאמה את האינטליגנציה הרגשית1.יכולת להבחין בהבדלים, בנהגים במזגים, במניעים ובכוונות ולהגיב ברגישות המתאימה.2 .הידע שיש לאדם בדבר ההבטים   הפנימיים של אישיותו, להבין את עצמו ולעבוד עם עצמו.

אינטליגנציה רגשית ( EI ) מוגדרת כ"יכולת לנתח רגשות בצורה מדויקת, לבחון ולבטא רגשות היכולת להתחבר ולייצר רגשות כאשר הם מתקדמים חשיבה, היכולת להבין רגשות והידע המשתמע מהם ; היכולת לכוון רגשות באופן שהם מסייעים לצמיחה אישית ואינטלקטואלית".(Mayer et al 2000 , אצל גלוסינקוס 2002)

יתכן ויכולת זו היא גם המבחינה בין מנהל שגרתי ויעיל לבין מנהל בעל מאפיינים מנהיגותיים שאחד ממאפייניו הם "הנעת אנשים בכוון עתידי למרות מכשולים קיימים ותוך הענות לצרכים אנושיים בסיסיים ונעלים יותר, ערכים ורגשות".Kotter 1990) , אצל מבורך 1999).

כלים למדידת אינטלגנציה רגשית יכולים לסייע למדוד את המנהלים, כחלק מכלים נוספים המוצעים בספרות ועוזרים להגדיר מאפייני אישיות מסוימים אצל הנחקרים והקשר שיש למאפיינים אישיותיים אלו לאספקטים ניהוליים ,ליצירת אמון ורגשות כלפי הצוות הניהולי.

מאחר ויכולות אינטליגנציה רגשית קשורות בפרט-המנהל ובאופיו יש מקום לדון בתכונות אופיו.

הספרות הפסיכולוגית מגדירה חמש תכונות אופי מרכזיות

1. יציבות רגשית. Neruoticism.

2. חברתיות ואהבת חיים 

Extraversion 3 .פתיחות לשינויים opennesss to experience

4. נכונות לשתף פעולה ולעזורAgreeableness

5.חריצות .Conscientiousness.

תכונות אופי אלו נחשבות כחוצות תרבות מאחר ונמדדו ונמצאו בתרבויות שאינן מערביות, יחד עם זאת קיים קול קורא מצד החוקרים למחקרים נוספים  ביחס לחמישה פקטורים אלה וקיומם במדינות נוספות.(PERVIN 2003 )

לדוגמא:(Kramer and Tyler,1996   אצל Martins 2002) מציעים את "חמשת מאפייני האישיות הגדולים"

כאמור- " "THE BIG FIVE

1.אכפתיות-מימד הכולל חריצות, אחראיות ואדם שניתן לסמוך עליו.

2. משתף פעולה-מימד הכולל מזג טוב, רצון לעזור וסלחנות.

3. יציבות רגשית--העדר חרדות, כעסים, דכאונות וכיו"ב.

4. פתיחות לשינויים-חדשנות ויצירתיות, אינטלגנטיות ואופקים רחבים

5. חברתיות-אסרטיביות, יכולת להתחבר לאנשים ורבליות וכיו"ב.

לכל מימד אישיותי כזה יש את הקיצון השלילי.

המימדים הניהוליים שנמדדו במחקרו של Martins (2002) בנוסף לנ"ל היו:

1. נכונות להקשיב-מימד שכולל מתן חופש להביע רגשות, סובלנות לטעויות ופירגון להצלחות.

2. ניהול צוותי-יכולת לשלב בין מטרות הפרטים למטרות הצוות והתמודדות עם קונפליקטים.

3. שיתוף במידע -נכונות לשתף ולחלוק במידע, מתן משוב על ביצועים והתנהגות כנה עם עובדים.

4. תמיכה מקצועית-נכונות לתמוך במועסקים במידת הצורך להשגת היעדים.

Martins הוכיח במחקרו שקיים קשר חזק בין אמון והאספקטים האישיותיים, כמו כן התגלה קשר חיובי בין אמון ואספקטים ניהוליים ובין אספקטים ניהוליים לבין מימדי אישיות על מורכבות נושא האמון והרגשות בארגונים אעמוד בהמשך ,די אם נזכיר כעת בנושא הרגשות טיעון נוקב על כך שארגונים רבים הם בעלי השקפה ש"לרגשות אין מקום בעבודה/קונטקסט ארגוני וכתוצאה מכך מקיימת הצגת רגשות ש"מתאימה" לנורמות הארגוניות גם אם הדבר נמצא בקונפליקט עם רגשות אחרים ברמת הפרט. למעשה יתקיים אז מצב של רגשות מלאכותיים בעלי משמעות פונקציונלית ודיס פונקציונלית ברמת הפרט והארגון. ( Mann 1997) .

היכולת להתמודד עם תופעות של רגשות מלאכותיים נעוצה לדעתי בראש ובראשונה ביכולת לתת לגיטימציה להבעת רגשות אמת ולראות הבעת רגשות אלו כחלק אינטגרלי וחשוב בחיי הארגון והעובדים בו. דבר זה קשור שוב ליכולות האינטליגנציה הרגשית של המנהל, הבנת עצמו ועובדיו.

תמיכה נוספת ביחס לקשר הקיים בין סגנון המנהיגות וניהול לבין מרכיבים של אמון ורגשות מופיעה במחקר מקנדה שמצא קשר חזק בין מנהיגות טרנספורמטיבית שמאפיינה הם עידוד, דאגה לפרט  ומתן אתגר אינטלקטואלי לבין אמון מחויבות וביצועים קבוצתיים. (KARA,BERLING ,KELLOWAY 2001).

יכולות רגשיות בנוסף לסגנון ניהולי המוגדרות לעיתים כאינטליגנציה רגשית תופסות בדיון הפסיכולוגי ניהולי יותר ויותר מקום, למרות שמדעית מספר חוקרים כגון גלוסניקוס (2002) עדיין טוענים למיעוט מחקרים אמפירים בנדון.

NIROSHAAN AND FEKKEN(2002) מצאו כי מנהיגים שהוגדרו כבעלי אינטלגנציה רגשית גבוהה נתפסו ע"י עובדיהם כי מנהיגים טרנספורמטיבים וכיותר אפקטיבים.

חיזוק נוסף למחקר זה נמצא במחקר באוסטרליה בו נמצא כי למרכיב ים באינטליגנציה רגשית היה קשר חזק לסגנון מנהיגות טרנספורמטיבי  ואפקטיביות בנושאי יכולת הנחייה ,הענות לצרכים והשפעה על רגשות העובדים.(PALMER ET AL 2001) .

להערכתי סוגייה מאפייני אישיות המנהל וסגנון המנהיגות שלו כפי שהוא בא לידי ביטוי בהתנהגויות ספציפיות ,יהפוך עם הזמן לנושא יותר ויותר חשוב בייחוד בתקופה בה ארגונים

1. מתמודדים עם משברים ארגוניים הגוררים סביבות רגשיות טעונות יותר

2.ארגונים מתחילים וממשיכים לפעול באופן גלובלי ונתקלים במחסומי תרבות ושפה .הרגישות החברתית והאישית בקונטקסט של פעילות גלובלית היא כלי מרכזי בהבנת ה"אחר" איתו יש לפתח את הקשר העסקי, איתו מנהלים משא ומתן ומנסים להבין את עמדתו, ואת מניעיו ומכאן מובנת הפרקטיקה הניהולית בהקשר זה.

פופר ( 1996) מנתח באמצעות כלים פסיכולוגים את המנהיגות מחוללת הרגשות ככזו המייצרת אפקטים רגשיים חזקים אצל המונהגים להערכתו ממלאים תהליכים של העברה (  (TRANSFERNCEוהשלכה(PROJECTION), כאשר מנקודת המבט של המונהגים עשויים המנהיגים לשמש "מוקד של השלכות והעברות" כאשר מדובר במצבים של אי ודאות בולטת, תחושה חריפה של חוסר כיוון וחוסר שליטה ומצבים הנתפסים כקשים או חסרי כיוון.

(שם,57). בנוסף לנ"ל הופכים מנהיגים לדעתו מקור נוח למוקד פסיכולוגי של ייחוס ATTRIBUATION))  כולל טעויות ייחוס המיוחסות למנהיגים ולהשפעתם הרבה. כל אלה מובילים בהמשך ליצירת אפקטים רגשיים אצל המונהגים התופשים את המנהיג כאדם בעל כריזמה. מנהיגים אלה מעצימים את רגשות הכפיפים אליהם באמצעות פנייה  לצרכים גבוהים של המונהגים ואל תחושת ההשתייכות שלהם. אפקט נוסף המוזכר בהקשר השפעת המנהיגים הוא "הגירוי האינטלקטואלי", כלומר היכולת להציע אפשרויות אחרות ממה שהמונהגים חשבו עליהם.

לענייננו, תכונותיהם האישיות של מנהלים העשויים להתבלט כמנהיגים עשויות לבוא לידי ביטוי דווקא בזמננו אנו כאשר ארגונים נמצאים במצבי משבר ואי ודאות כלכלית המהווים שדה נוח לבדיקת יכולות אלו וסינון דרך מדידה מתאימה את היכולות המנהיגותיות כפי שהן מתבטאות בשטח ומשפיעות על רמת האמון והרגשות של העובדים.

גולמן (2002 ) מציין כי  קיימים ארבעת תחומי ליבה של אינטליגנציה רגשית העוזרים למנהיג להשפיע על רגשות הכפיפים ורמת האמון.

תחומים אלו הם: מודעות עצמית, ניהול עצמי, מודעות חברתית, ניהול מערכות יחסים.

בכל תחום קיימים מספר יסודות/מאפיינים :

בתחום המודעות העצמית:            
היסוד הראשון קשור ליכולת להיות גלויי לב ופתיחות מבחינה רגשית היסוד השני קשור להפגנת הומור עצמי וקידום ביקורת  ומשוב היסוד השלישי קשור להפגנת בטחון עצמי .

בתחום הניהול העצמי מוזכרים שליטה עצמית והפגנת רוגע גם תחת לחץ או משבר, שקיפות ויושרה ,  כושר הסתגלות ,הצבת יעדים ברי הישג, יוזמה ויכולת לשדר אופטימיות.

בתחום המודעות החברתית מודגשת היכולת לגלות אמפתיה ולהיות קשובים למגוון רחב של איתותים רגשיים המאפשרים להם לעמוד על הרגשות שחווים אדם או קבוצה גם אם לא נאמרו במפורש. בתחום המודעות הארגונית מודגשים היכולות להיות פיקח מבחינה פנים ארגונית, להבין את הכוחות הפוליטים בארגון ואת הערכים והכללים הלא כתובים. כמו כן טיפוח אוירת שרות, מעקב אחרי ש"ר הלקוח וזמינות אישית.

בתחום ניהול מערכות היחסים מודגשים היכולת לתאר חזון או משימה משותפת ולהלהיב. יכולת לעורר עניין ושיתוף פעולה, גילוי עניין אמיתי באנשים ונתינת משוב בונה ובעצם היכולת להיות במובן זה מנטור/חונך.כושר שכנוע ,הכרה בתחושות והשקפות של צדדים שונים לקונפליקט וניהול קונפליקט באופן מושכל עם מציאת פתרון משותף ויכולת ליצור אוירה של חברות ידידותית בעבודה, נכונות לעזור ומערכות יחסים מעבר לחובות העבודה בלבד.(גולמן 2002)

SIVANATHAN AND FEKKEN(2002) במחקר על צוותים באקדמיה הראו שמנהיגים שאובחנו כבעלי יכולות גבוהות בתחום האינטליגנציה הרגשית אופיינו כמנהיגים טרנספורמטיבים ואפקטיבים יותר מאשר בעלי יכולות אינטלגנציה רגשית נמוכה יותר.

SAUNDERS AND THORNHILL(  2003) מצאו, כי הפגנת גישה דואגת, רגישות חברתית ותקשורת דו סטרית עם עובדים מעלים את רמת האמון ותחושת הצדק הארגוני מבחינת העובדים ואת הרגשתם ביחס להוגנות הטיפול בהם.

 צפריר (2003) בהקשר לכך טוען כי יחס בין אישי וגלוי  ואמפתיה כלפי העובד אינם אמירה לכשעצמה אלא מהווים גורם מרכזי בשימור האמון של העובד במערכת הארגונית ובמנהליו.

סיכום ופרקטיקות ניהוליות:

קונספט האינטליגנציה הרגשית תופס מקום חשוב לצד יכולות ניהוליות ושכליות "מוכרות", על פי המחקרים שהוצגו וככזה המשפיע על ביצועיו הנתפסים של עובדיו, האוירה הנוצרת בארגון ורמת האמון ההדדית המהווה את הבסיס ליצירת סביבת עבודה בריאה מבחינה פסיכולוגית.

בין אם הדבר מובנה בחלקו בתכונות אופי בסיסיות ובין אם ניתן לפתח יכולות אלו בהמשך כמו שמפתחים יכולות שמאפשרות הצלחה במבחני-רמת משכל, אין ספק שתהליך גיוס מנהלים אמור  לכלול כלים המודדים יכולות אלו כחלק מקליטת עובדים.

לבעלי תפקידים ניהוליים או מועמדים לכאלו, כדאי לתת את ההדרכות הרלוונטיות בנושא על מנת לשפר את מכלול יכולותיהם בעבודה השוטפת מול בעלי עניין פנימיים וחיצוניים בארגון ואת האופן בו הם נתפסים  בעיני בעלי עניין אלו כ"עוד מנהל" או באופציה הטובה יותר- כמנהל בעל יכולות מנהיגותיות רלוונטיות וככזה ראוי לתמיכה גבוהה יותר ולהשקעה גבוהה יותר.

                                          מקורות

   1. גולמן, דניאל.(2002) המנהיגים החדשים. הוצאת מטר.

   2. גלוסינקוס אורי ,אינטלגנציה רגשית: הערכת מצב עדכנית, משאבי אנוש 10/2002.

  3. גארדנר הוורארד.(1996) אינטליגנציות מרובות. הוצאת מכון ברנקו וויס ומשרד החינוך.

  4 .מבורך ברוך. (1999)"אני ואתה נשנה את העולם"-מנהיגות ומונהגות לקראת המליניום הבא  פיתוח ארגוני בישראל. כרך 1(12).

  5 .פופר מיכה .(1996) "על מנהלים כמנהיגים" הוצאת רמות, אוניברסיטת ת"א.

  6. צפריר, שי. "טיפוח יחסי אמון בארגון-מרכיב מרכזי באסטרטגיית משאבי אנוש. משאבי אנוש. 02/2003

.MANN.S."EMOTIONAL LABOUR IN ORGANIZATION"    7  

.LEADERSHIP&ORGANIZATIONDEVELOPMANT.V.18.NO 1.1997 PP 4-12 

.  MARTINS. N."A MODEL FOR   MANAGING TRUST" INTERNATIONAL JOURNAL OF 8

V23.NO.8.2002.PP.754-769. " .MANPOWER

.PERVIN.A.L(2003)"THE SCIENCE OF PERSONALITY"OXFORD UNIVERSITY PRESS . 9

PP47-50,346-350.

..SAUNDERS .M  ?HILL.A. ORGANISATIONAL JUSTICE,TRUST AND THE 10

MANAGMANT OF CHANGE. PERSONAL  REVEIEW.V.3NO.3.2003 PP 360-375.

  . SIVANATHAN.N.& FEKKEN.G.C"EMOTIONAL INTELLIGENCE,MORAL REASONING11

TRANSFORMATIONAL LEADERSHIP"LEADERSHIP& ORGANIZATION  AND 

. DEVLOPMANT.JOURNAL.V.23NO.4 .2002 PP. 198-204

.