על למידה ארגונית, על ניהול ידע ועל הדרכה - האם זה אותו הסיפור 

על למידה, על ניהול ידע ועל הדרכה - בעידן הידע - האם זה אותו הסיפור?!

כתב: יגאל חמיש

גם וגם וגם
העידן הנוכחי מציב בפני מנהלים, ארגונים ועסקים אתגרים מורכבים הנובעים מתחרות רבה על הובל השוק מול לקוחות תובעניים, מצמצום חד של המשאבים הזמינים למימוש מוצלח של תחרות זו, ומהכוחות הכלכליים המשפיעים על הסביבה בה הארגונים פועלים(Prusak, 2001).
בעשור האחרון, ארגונים עסקיים רבים בעולם וגם בארץ מזהים כי ניצול וניהול נכון של משאבי הידע הקיימים בארגונים הוא המתווה לארגון אפקטיבי: אלה יכולים להביא ליצירת ידע חדש, אשר יהיה הבסיס לפיתוח מוצרים חדשים ללקוחות - מוצרים ושירותים חדשניים כאלה, אשר ימשכו הלקוח ויביאו להובלה בשוק (Armistead and Meakins, 2002).

ארגונים כאלה מתחבטים בסוגיה הבאה: איך גם להדריך עובדים חדשים כדי שאפשר יהיה להפיק מהם תועלת בזמן הקצר ביותר, איך גם מביאים לכך שעובדים ותיקים ועתירי ידע ישתפו בידע שלהם את אותם עובדים חדשים כך ואיך גם לעשות את שני אלה מבלי 'להרוג' את הרעיון היפה של עובד-ידע לומד ומלמד, ושל ארגון לומד המשתף ומנהל ידע? ועוד: איך גם לעשות את כל אלה בתנאים המורכבים של כלכלה דינאמית, תחרות מתעצמת במשאבים מוגבלים?

סוף עידן ה 'פתרונות הפשוטים'
התמונה המצטיירת בארגונים כיום היא של הצורך להתמודד עם סוגיה רבת- ממדים. על כן, גם הפתרון, צריך להיות הולם את המורכבות והמסובכות של האתגרים האלה. ההכרה של ההנהלה בארגון כי ידע של עובד - שילוב של תוצר הלמידה שלו, ניסיונו הנצבר, ותחושת השתייכותו לארגון בו הוא פועל - הינו נדבך מרכזי בסך המשאבים הארגוניים הדורש תשומת לב, טיפוח, השבחה וגם ניהול, החלה לחלחל בעוצמה רבה יחד עם קרות אירועים מעצבים בכלכלה העולמית מסוף שנות התשעים של המאה הקודמת (Chamish, 2001; Gal, 2004; Dayan, Pahser et al., 2006).
ההכרה המרכזית הייתה כי ידע הוא משאב אסטרטגי קריטי לעתידו של הארגון (Pasher, 1995).

מעבר לניהול הידע המובנה, הגלוי, התברר עיקר הידע הנדרש על מנת לשדרג את הארגון טמון דווקא בידע הבלתי מובנה, הסמוי (Tacit Knowledge). האבחנה המרתקת הזו התפרסמה כבר לפני עשרות בשנים, אך הגיעה למיצוי אקטואלי דווקא בעת הנוכחית (Polanyi, 1967). הארגונים כיום ממקדים את מאמציהם, את המערכות הארגוניות ואת המשאבים הארגוניים על מנת להביא לכך שהידע הסמוי יהפוך לידע גלוי שיהיה נחלת הארגון, וניתן יהיה לעשות בו שימוש מושכל.
התחושה מתחזקת בארגונים כי אם הידע הסמוי יהפוך לגלוי, הארגון יהיה אפקטיבי יותר, יצמח, יחדש ויוביל בתחומו. הסברה היא כי אם הארגון יצליח לממש את המעבר הזה, הוא יהיה במקום טוב יותר . יותר מכך, יש בארגונים תחושה האומרת שעצם הקמת תשתיות כאלה, תביא לכך שהארגון יהפוך להיות ארגון אפקטיבי יותר (Berkman, 2001).
צורך זה, הציף גם כיווני חשיבה חדשים בתחום הניהול, אשר צמחו אט אט לגוף ידע ההולך ומתגבש והנקרא 'ניהול ידע'. תחום זה, עדיין צעיר, וכבר יש לו אוהדים רבים ואף מבקרים רבים, המעלים תהיות שונות (Spiegler, 2000; Wiig, 2000; Wilson, 2002).

זה אם כן האתגר הארגוני המרכזי בעידן הנוכחי לדעת רבים בעידן הידע. אבל, כיצד עושים זאת וגם - איך כנראה לעשות זאת נכון יותר?

למידה והדרכה, האם הולכים שניים יחדיו?!
הרצף ההיסטורי של התפתחות ארגונים, מלווה גם בהתפתחות של התפקידים הארגוניים ושל המשימות הארגוניות.
בעבר, הידע היה קיים בעיקר אצל המנהל. הוא היה זה שידע מה צריך לעשות, לאן צריך להגיע ואיך עושים זאת. ההדרכה התפתחה במקביל לכך, והיוותה את האמצעי הארגוני הקלאסי כדי להביא לכך שעובד חדש יוכל להיכנס לתפקידו מהר ככל האפשר על מנת לתת תפוקות.
בעל הידע - בעבר, המנהל, ובהמשך, עובדים ותיקים ובעלי ניסיון - ילמדו את העובדים החדשים את המלאכה, ויסייעו להם להשתלב במאמץ הארגוני הכללי .

על מנת לממש תפיסת הדרכה כזו, ארגונים נעזרים בפתרונות טכנולוגיים ומפתחים, משקיעים ומטמיעים תשתיות תומכות כגון: מערכות למידה ממוחשבות (מ 'קרוב' ו' מרחוק'), אתרי מידע ארגוניים.

האם תפיסת ההדרכה המתוארת לעיל עדיין תקפה בעידן זה? האם אפשר להבטיח את ההתמודדות של ארגונים עם אתגרי הידע תוך יישום תפיסת הדרכה כזו?

בעידן הידע, ניהול ארגוני הופך להיות ניהול בעידן הידע. התפקידים הארגוניים הקלאסיים משתנים (Mintzberg, 1973). מנהל מוצא את עצמו כיום במצב בו רוב הידע נמצא אצל עובדיו. על כן הוא חייב לרכוש מיומנויות ניהוליות חדשות, עליו ללמוד לנהל 'יודעים'. מאידך, עובדים, בעלי ידע, מוצאים את עצמם בפני מציאות ארגונית המעמתת אותם עם הצורך להפוך ל 'מנהלים' - של הידע שברשותם (Chamish, 2005). מציאות זו מאתגרת גם את המנהלים וגם את העובדים ופותחת כיווי חשיבה ופעולה עדכניים (Cohen, 2005).

הארגון משתנה וגם התפקידים הקלאסיים - משתנים:
עיקר תפקידו של מנהל בעידן הידע הוא לאפשר לעובדיו ללמוד, לצמוח, לפתח ידע חדש (O'Dell, 2004).
עיקר תפקידיו של עובד הידע כיום הם ללמוד, לפתח ידע חדש, לשתף אותו עם עמיתיהם, לשמר אותו, לתעד אותו, ולהפיץ אותו.

התפקיד המשתנה של ההדרכה בלמידה הארגונית ובניהול הידע
הצורך בלמידה, צורך תמידי במובנה בכל פעילות הנעשית בחיי היומיום האישיים והארגוניים - מתעצם עוד יותר ומציב מציאות חדשה בפני המנהלים העובדים - האחריות על הלמידה עוברת מהמדריך - אל הלומד, וגם - עוברת מפונקצית ההדרכה הארגונית אל העובד עצמו. זהו אם כן, קודם כל - תהליך אישי, ויש לחפש את מניעיו ואת מימושו אצל העובד עצמו, אצל בעל הידע, ועל כן, הארגון חייב ליצור סביבה ארגונית התומכת את המניעים של העובד ללמוד, לדעת ולשתף. זו צריכה להיות 'חברה טובה': כזו שטוב לעבוד בה, שטוב לחיות בה, וכתוצאה מכך היא תהיה 'חברה טובה'. (Cohen and Prusak, 2001).

מציאות זו, בהכרח משפיעה גם על תפיסה הקלאסית של 'הדרכה', ובעצם מניעה תהליך של מעבר מ - 'הדרכה' ל - 'למידה'. שינוי זה, משפיע גם על תפיסת הלמידה ועל תפיסת ההדרכה וגם - על המערכות התומכות תהליכים אלה.

בעידן הנוכחי לבעל הידע יש כוח: כוח ללמוד, כוח לדעת, כוח ללמד. למידה היא קודם כל תהליך אישי, המונע על ידי צורך אישי של העובד לדעת מתוך אתגר אינטלקטואלי וסקרנות. הארגון חייב להתאים את תפיסתו ואת התשתיות התומכות כך שתהלומנה את הצורך של העובדים, וכתוצאה מכך - הארגון חייב לפתח סביבה ארגונית המאפשר למידה, כשבמרכזה - עובד הידע והידע שלו. סביבה כזו תאפשר למידה אישית, שתהפוך אחר כך לסביבה של למידה ארגונית, שתאפשר ניהול וניצול מושכל של הידע הקיים והידע החדש שייווצר בתהליכי למידה אלה.

הידע, אם כן, נמצא אצל בעלי הידע - העובדים. עובדי הידע נמצאים בחזית הארגונית והעסקית משום שהם אלו האמונים על פתוח מוצרים חדשים ללקוחות. המערך הארגוני כולו צריך להתגייס לכך, לפעול מתוך הכרה זו ולתמוך באופן אקטיבי בכך.
ידע הוא 'דבר חברתי', הוא נוצר באינטראקציות חברתיות, בין בעלי ידע המגלים צורך ביצירת ידע חדש (Davenport and Prusak, 1998). בתוך המולת העיסוק, והכתיבה, בניהול ידע ולמידה ארגונית צמחו מיתוסים רבים המבטיחים בטעות 'מקסמי שווא' אשר ראוי לחשוף אותם ולשרש אותם (Denning, 2006). ידע זה, אותו ידע הנקרא ידע סמוי - אינו ניתן ל 'לכידה', 'לכליאה', ל 'אחסון', ל 'קטלוג'. ידע זה אינו 'מכאניסטי'. לא ניתן 'לארוז ולשגר' אותו.

הדבר מציב בפני אנשי ההדרכה בארגונים אתגר משמעותי: להפוך מ 'ספקי' ידע, 'מפיקי' תכנים ו 'משנעים' מערכי למידה ל - מאפשרים (Enablers) ויוצרי סביבה מאפשרת למידה. גם התשתיות התומכות צריכות להתפתח לקראת סביבה כזו.

ההכרה הארגונית כי נדרשת סביבה כזו, תביא את אנשי ההדרכה לפתוח תשתיות תומכות למידה, המותאמות לעדין הידע:
? תרבות ארגונית ואישית המאפשרת למידה - הכרה בידע כערך בעל ערך, וכן הכרה, הוקרה ותגמול בעלי הידע בגין הידע שלהם
? תהליכי למידה המאפשרים נגישות לידע, זרימה והזרמה חופשיים של ידע רלוונטי לכל המעוניין
? תשתיות תומכות ידע היוצרות סביבה חברתית ללמידה, לשיתוף וליצירת ידע.

רשת של אתרי ידע אישיים בארגון כסביבה ליצירה, שיתוף וניהול של ידע
בארגונים רבים בעולם ובארץ מקימים אתרים ארגוניים בסביבת האינטרה-נט (פורטל ארגוני) כתשתית לאיסוף, מיון, קטלוג וסיווג של הידע הארגוני. למעשה, מתברר כי תשתיות אלה אינן מביאות למיצוי מיטבי ומלא של הידע הארגוני, בעיקר כי הדבר אינו מהווה סביבה חברתית בה עובדי הידע מרגישים נוח ליצור ידע ולשתף בידע.
סביבה חברתית כזו, הולכת ורווחת כיום בעולם, ואת ניצניה אפשר לראות גם בארץ - היא רשת של אתרי-ידע אישיים בארגון (בלוגים, Weblogs, Blogs) בסביבת האינטרה-נט הארגוני. הבלוג הוא המקום האישי של עובד הידע ברשת הארגונית. כאן יכול עובד הידע לכתוב על נושאים המעניינים אותו, ליצור ידע ולפתח ידע חדש, לגבש סביב האתר שלו בעלי ידע נוספים העוסקים באותו העניין, באותו הפרויקט. הבלוג, החל ככלי לביטוי עצמי מקוון ברשת (Hect, 2004). כיום הוא נכנס גם לסביבת הארגונים העסקיים, תחילה ברשת האינטרנט ובהמשך גם ברשת האינטרה-נט (Chamish, 2006). אתר אישי הוא המקום בו עובד ידע יכול לספר את הסיפור שלו. זה המקום בו יש מיצוי מיטבי של ניהול ידע תוך שימוש בספור (Baskin, 2005).

ראוי אם כן, שיחידת ההדרכה הארגונית תנוע מההדרכה אל הלמידה ותפעל בארגון ליצירת סביבות יצירת ידע כאלה. זה יכול להוות זרז מרכזי ומוצלח בהובלה של הלמידה הארגונית, של ניהול הידע ושל ההדרכה לעבר מימוש היעדים העסקיים של הארגון.



מראי מקום:

Armistead, C. B. and M. Meakins (2002). "Framework for Practicing Knowledge Management." Long Range Planning 35: 49-71.

Baskin, B. (2005). "Complexity, Stories and Knowing." Emergence: Complexity & Organization (E:CO) 7(2): 32-40.

Berkman, E. (2001). When Bad Things Happen to Good Ideas. Darwin Magazine.

Chamish, Y. (2001). "Putting Culture First at Bezeq." Knowledge Management Review 4(4): 22-25.

Chamish, Y. (2005). "In Good Company." Status - Monthly Journal for Managerial Thinking(147): 32-34.

Chamish, Y. (2006). "New Kids on the Blog." Status - Monthly Journal for Managerial Thinking 177: 36-38.

Cohen, A. (2005). "I Don't Have Time, Not Now, I Am Busy." Globes: 2.

Cohen, D. and L. Prusak (2001). In Good Company: How Social Capital Makes Organizations Work. Boston, Harvard Business School Press.

Davenport, T. and L. Prusak (1998). Working Knowledge: How Organizations Manage What They Know. Boston, Harvard Business School Press.

Dayan, R., E. Pahser, et al. (2006). The Knowledge Management Journey of Israel Aircraft Industry. Real-Life Knowledge Management - Lessons From the Field. A. S. Kazi and P. Wolf, KnowldgeBoard: 25-45.

Denning, S. (2006). "Seventeen Myths of Knowledge Management." Retrieved June 27th, 2006, from http://www.stevedenning.com/slides/17MythsOfKM.pdf.

Gal, Y. (2004). "The Reward Effect: a Case Study of Failing to Manage Knowledge." Journal of Knowledge Management 8(8): 73-83.

Hect, J. (2004) The Self Online Exprssion - The Case of the Blog. Volume, DOI:

Mintzberg, H. (1973). The Nature of Managerial Work. New York, Harper and Row.

O'Dell, C. (2004). The Executive's Role in Knowledge Management. New Delhi, Tata McGraw Hill.

Pasher, E. (1995). "Long Term Strategic Asset." Status - Monthly Journal for Managerial Thinking 47.

Polanyi, M. (1967). The Tacit Dimension. Chicago, The University of Chicago Press.

Prusak, L. (2001). "Where Did Knowledge Management Come From?" IBM Systems Journal 40(4): 1002-1007.

Spiegler, I. (2000). "Knowledge Management: A New Idea Or A Recycled Concept?" Communications of the Association of Informatyion Systems 3: 2-24.

Wiig, K. M. (2000). Knowledge Management - An Emerging Dicipline Rooted in Long History. Knowledge Horizons: the present and promise of Knowledge Management. D. Chauvel and C. Despres, Butterworth-Heinemann: 3-26.

Wilson, T. D. (2002). "The Nonsense of 'Knowledge Management'." Information Research 8(8).