בתקופת משבר כלכלי, בוחרים ארגונים רבים לחסוך בעלויות ניהול משאבי האנוש, מתוך תפיסה, שנכונה באופן חלקי בלבד, לפיה עובדים יעדיפו לספוג פגיעה בכיס או בתנאי הרווחה שלהם, ולו רק לשמור את מקום העבודה שלהם.
בארגונים רבים שבחנו, מצאנו כי העבירו את אחריות המטה והטיפול במשאב האנושי לחברי הנהלה אחרים, בדרך כלל לסמנכ"ל לכספים או לסמנכ"ל לתפעול בסיוע פקידותי כזה או אחר. ומדוע?? לא ניתן לוותר על שיווק ומכירות כי הם עתיד החברה, לא ניתן לוותר על פיתוח ואיכות כי הם ליבת הארגון, אז גרזן החיסכון נחת על ניהול משאבי האנוש.
ההנמקות של רוב הארגונים דומות: בעת משבר כלכלי לא מגייסים עובדים, לא עורכים פעילויות רווחה, לקצץ בשכר העובדים יודע גם חשב החברה, אין עזיבה לא מבוקרת של עובדים מהחברה, הסמנכ"ל שהתווסף לאחריותו ניהול המשאב האנושי מכיר את רוב העובדים וידע לטפל בהם כשיידרש לכך. אם כך, בתקופת משבר, כל מנהל יכול להיות מחוסר ברירה אחרת גם מנהל משאבי-אנוש!
במקרים מסוימים יכולה תפיסה זו אכן לחסוך סכום כסף לארגון, אבל היא גם עלולה לעלות לארגון ביוקר, הן בהווה והן לסכן את עתידו. להלן שלושת הסיכונים העיקריים הכרוכים בוויתור על ידע המקצועי של ניהול משאבי אנוש:
.1 עזיבה לא מבוקרת של עובדים בדגש על תקופות מעבר ויציאה ממשבר במהלך תקופת משבר כלכלי עובדים מוכנים להמיר חלק מתנאי הרווחה שלהם ומהתגמול הכספי שלהם בתמורה לביטחון כלכלי. קיצוץ בתנאי רווחה או בתגמול הכלכלי הניתן לעובד מוגדר כיעד אתגרי ראשון מסוגו ודורש מקצועיות רבה. נדרשת אסטרטגיה ותוכנית מוקפדת כיצד לעבור את המשבר וכיצד לצאת ממנו מבלי לאבד את אנשי המפתח.שלא יהיה ספק בליבכם, הנכונות של עובדים לפגיעה בשכר ובהטבות הינה זמנית וטובה כל עוד רוב המשק מתנהג כך. ברגע שמסתמן כי המשבר מתקרב לקיצו, יבחנו העובדים את התנהגות הסביבה העסקית. תמיד ימצאו חברות ששרדו את המשבר טוב יותר מאחרות,זקוקות לעובדים ויכולות להציע תנאים טובים יותר.חשוב לזכור כי בתחום ההיי טק ותעשיות עיליות אחרות תמיד קיימות חברות שמתמודדות עם המשבר בצורה טובה יותר מחברות אחרות, והן עלולות לקרוץ לעובדים בעיקר לעובדים בתפקידי מפתח, גם במהלך המשבר עצמו. (טיפ מקצועי - זיהוי עובדי מפתח, ניהול נכון של קיצוצים - תוך יצירת קשר מתמשך עם העובד וזיהוי "עובדים מתנדנדים")
2.סיכונים משפטיים במהלך ביצוע קיצוצים וצמצומים בתוך הארגון רבות נכתב על כך שמדינת ישראל הצטרפה אל משפחת העמים, בחוסר נכונותה לקבל כל פיטורים של עובדים, ובתי הדין לענייני עבודה עמוסים לעייפה בתביעות של עובדים שפוטרו או נפגעו מארגונים שפלטו אותם מבלי לבצע את הצעדים הנדרשים לפעולות אלו.האם סמנכ"ל הכספים או סמנכ"ל התפעול מכירים על בוריו את נוסח החוקים המגינים על העובדים מפיטורים?
לדוגמא אי קיום הליך שימוע לפני פיטורים. מערכת המשפט המודרנית מגינה על מקום העבודה של העובד ועל זכותו לעבוד. בשנים האחרונות צמצמו פסיקות בית הדין לעבודה את חופש הניהול של המעסיק. היא מטילה עליו חובות מכוח כללי הצדק וזכויות היסוד ומגבילה אותו בעמידה בנורמות של סבירות, הגינות ותום לב שנקבעו בפסיקה. החובה לערוך לעובד שימוע לפני פיטוריו נתפסת היום ע"י ביה"ד לעבודה כחלק מנורמה של התנהגות הוגנת וסבירה. קיימת היום מגמה בפסיקה לחייב גם "גופים פרטים" בנוסף לגופים ציבוריים שם מעוגנת חובת השימוע בהסכם קיבוצי או בתקנון, בעריכת שימוע. על אי קיום הליך שימוע או קיומו בתהליך שאינו מתקבל בבית המשפט כהליך נכון והוגן יחוייב המעסיק בסעד לעובד התובע בסכום המגיע עד 12 משכורות, תלוי בנסיבות ובוותק העובד בארגון. לכך על המעסיק להוסיף כמובן את עלויות עורך הדין שייצג אותו.
3. ולבסוף, הסיכון שאולי נשכח על ידי המנהל עצמו - הפגיעה בעצמו. אינני באה ,חלילה וחס ,להמעיט מיכולותיהם של סמנכ"ל הכספים או התפעול של הארגון להיפך. האחריות לניהול משאבי-אנוש הינה בנוסף לתפקידיו האחרים. מנהל כזה עובד שעות רבות ונדרש בזמנים רגילים ובמיוחד בעת משבר לעבודה מקצועית ומאומצת. (יתכן כי עליו גם למלא משימות שבוצעו בעבר על ידי כפופיו שמשרתם בוטלה עקב הקיצוץ במשרות). הטפול השוטף במשאב האנושי דורש משאבי זמן. בהיות אלה מוגבלים, ניתן להניח כי הזמן שיושקע במשאבי-אנוש יהיה אך ורק בפתרון בעיות שוטפות ועל חשבון המשימות המרכזיות של אותו מנהל. מאחר ורוב המנהלים הינם בני תמותה ולא סופרמנים, קיים חשש סביר כי תהיה פגיעה גם במשימותיו בתחום עיסוקו המרכזי.
עתה הוא הזמן לתכנן את היציאה מהמשבר. כיצד עושים זאת? בראש וראשונה להפנים שלא כל מנהל יכול להיות מנהל משאבי-אנוש, וכי החיסכון לטווח הקצר אינו כדאי מול נזקי הטווח הארוך. להכיר בחשיבות ובמרכזיות משאבי אנוש בתהליך היציאה ממשבר ולהחזיר יכולות כאלה לארגון.
בארגונים רבים שבחנו, מצאנו כי העבירו את אחריות המטה והטיפול במשאב האנושי לחברי הנהלה אחרים, בדרך כלל לסמנכ"ל לכספים או לסמנכ"ל לתפעול בסיוע פקידותי כזה או אחר. ומדוע?? לא ניתן לוותר על שיווק ומכירות כי הם עתיד החברה, לא ניתן לוותר על פיתוח ואיכות כי הם ליבת הארגון, אז גרזן החיסכון נחת על ניהול משאבי האנוש.
ההנמקות של רוב הארגונים דומות: בעת משבר כלכלי לא מגייסים עובדים, לא עורכים פעילויות רווחה, לקצץ בשכר העובדים יודע גם חשב החברה, אין עזיבה לא מבוקרת של עובדים מהחברה, הסמנכ"ל שהתווסף לאחריותו ניהול המשאב האנושי מכיר את רוב העובדים וידע לטפל בהם כשיידרש לכך. אם כך, בתקופת משבר, כל מנהל יכול להיות מחוסר ברירה אחרת גם מנהל משאבי-אנוש!
במקרים מסוימים יכולה תפיסה זו אכן לחסוך סכום כסף לארגון, אבל היא גם עלולה לעלות לארגון ביוקר, הן בהווה והן לסכן את עתידו. להלן שלושת הסיכונים העיקריים הכרוכים בוויתור על ידע המקצועי של ניהול משאבי אנוש:
.1 עזיבה לא מבוקרת של עובדים בדגש על תקופות מעבר ויציאה ממשבר במהלך תקופת משבר כלכלי עובדים מוכנים להמיר חלק מתנאי הרווחה שלהם ומהתגמול הכספי שלהם בתמורה לביטחון כלכלי. קיצוץ בתנאי רווחה או בתגמול הכלכלי הניתן לעובד מוגדר כיעד אתגרי ראשון מסוגו ודורש מקצועיות רבה. נדרשת אסטרטגיה ותוכנית מוקפדת כיצד לעבור את המשבר וכיצד לצאת ממנו מבלי לאבד את אנשי המפתח.שלא יהיה ספק בליבכם, הנכונות של עובדים לפגיעה בשכר ובהטבות הינה זמנית וטובה כל עוד רוב המשק מתנהג כך. ברגע שמסתמן כי המשבר מתקרב לקיצו, יבחנו העובדים את התנהגות הסביבה העסקית. תמיד ימצאו חברות ששרדו את המשבר טוב יותר מאחרות,זקוקות לעובדים ויכולות להציע תנאים טובים יותר.חשוב לזכור כי בתחום ההיי טק ותעשיות עיליות אחרות תמיד קיימות חברות שמתמודדות עם המשבר בצורה טובה יותר מחברות אחרות, והן עלולות לקרוץ לעובדים בעיקר לעובדים בתפקידי מפתח, גם במהלך המשבר עצמו. (טיפ מקצועי - זיהוי עובדי מפתח, ניהול נכון של קיצוצים - תוך יצירת קשר מתמשך עם העובד וזיהוי "עובדים מתנדנדים")
2.סיכונים משפטיים במהלך ביצוע קיצוצים וצמצומים בתוך הארגון רבות נכתב על כך שמדינת ישראל הצטרפה אל משפחת העמים, בחוסר נכונותה לקבל כל פיטורים של עובדים, ובתי הדין לענייני עבודה עמוסים לעייפה בתביעות של עובדים שפוטרו או נפגעו מארגונים שפלטו אותם מבלי לבצע את הצעדים הנדרשים לפעולות אלו.האם סמנכ"ל הכספים או סמנכ"ל התפעול מכירים על בוריו את נוסח החוקים המגינים על העובדים מפיטורים?
לדוגמא אי קיום הליך שימוע לפני פיטורים. מערכת המשפט המודרנית מגינה על מקום העבודה של העובד ועל זכותו לעבוד. בשנים האחרונות צמצמו פסיקות בית הדין לעבודה את חופש הניהול של המעסיק. היא מטילה עליו חובות מכוח כללי הצדק וזכויות היסוד ומגבילה אותו בעמידה בנורמות של סבירות, הגינות ותום לב שנקבעו בפסיקה. החובה לערוך לעובד שימוע לפני פיטוריו נתפסת היום ע"י ביה"ד לעבודה כחלק מנורמה של התנהגות הוגנת וסבירה. קיימת היום מגמה בפסיקה לחייב גם "גופים פרטים" בנוסף לגופים ציבוריים שם מעוגנת חובת השימוע בהסכם קיבוצי או בתקנון, בעריכת שימוע. על אי קיום הליך שימוע או קיומו בתהליך שאינו מתקבל בבית המשפט כהליך נכון והוגן יחוייב המעסיק בסעד לעובד התובע בסכום המגיע עד 12 משכורות, תלוי בנסיבות ובוותק העובד בארגון. לכך על המעסיק להוסיף כמובן את עלויות עורך הדין שייצג אותו.
3. ולבסוף, הסיכון שאולי נשכח על ידי המנהל עצמו - הפגיעה בעצמו. אינני באה ,חלילה וחס ,להמעיט מיכולותיהם של סמנכ"ל הכספים או התפעול של הארגון להיפך. האחריות לניהול משאבי-אנוש הינה בנוסף לתפקידיו האחרים. מנהל כזה עובד שעות רבות ונדרש בזמנים רגילים ובמיוחד בעת משבר לעבודה מקצועית ומאומצת. (יתכן כי עליו גם למלא משימות שבוצעו בעבר על ידי כפופיו שמשרתם בוטלה עקב הקיצוץ במשרות). הטפול השוטף במשאב האנושי דורש משאבי זמן. בהיות אלה מוגבלים, ניתן להניח כי הזמן שיושקע במשאבי-אנוש יהיה אך ורק בפתרון בעיות שוטפות ועל חשבון המשימות המרכזיות של אותו מנהל. מאחר ורוב המנהלים הינם בני תמותה ולא סופרמנים, קיים חשש סביר כי תהיה פגיעה גם במשימותיו בתחום עיסוקו המרכזי.
עתה הוא הזמן לתכנן את היציאה מהמשבר. כיצד עושים זאת? בראש וראשונה להפנים שלא כל מנהל יכול להיות מנהל משאבי-אנוש, וכי החיסכון לטווח הקצר אינו כדאי מול נזקי הטווח הארוך. להכיר בחשיבות ובמרכזיות משאבי אנוש בתהליך היציאה ממשבר ולהחזיר יכולות כאלה לארגון.
דליה שפירא הינה מנכ"ל חברת גרניט-משימה הנותנת שירותי בניהול משאבי אנוש בשיטת מיקור החוץ החל משנת 1989. http://www.granit-mesima.co.il?
