מנהיגות ברוח תבונת הלב -בין רוח לשאר רוח: הובלת מיזם חברתי בקהילה 

* התכנים במאמר מבוססים על חומרים שעובדו עבור תוכניות יזמות עסקית של מוזה - בית לעסקים, בשיתוף עם קרן תמיר

מנהיגות

מנהיגות היא מצב תודעתי (being) הלוקח בחשבון את השילוב של הכוחות הפועלים בסביבה הפנימית והחיצונית מחד, והשאיפות, התועלות, הצרכים והמניעים של מירב הגורמים השותפים במערכת, מאידך. האופן בו נוהג המנהיג (doing) - המנהגים וההתנהגות שלו משמשים כ-role-model, ומתווים את המנהגים וההתנהגויות בתהליך כולו, באפקט של מניפה, דרך הניהול בדרגי הביניים - חברי צוות ההנהגה, ודרכם באפקט של אדוות הלאה ....

מנהיגות יוצרת ברוח תבונת הלב הנה תפיסה ניהולית מערכתית בה כל אדם עשוי למצוא את דרכו הייחודית ולצמוח איתה וממנה. היא בנויה כתבנית חשיבה המוגדרת בסימני שאלה לתוכה יוצק כל אחד מאיתנו את התשובות ההולמות את רצונותיו, אמונותיו, ערכיו וסגולותיו הייחודיות. העוצמה והרוח עמן אנו מגיעים למיזם מקנה תוקף למנהיגות יוצרת, היוצרת את עצמה, ויוצרת את המיזם, על האקלים הארגוני שלו, המושפע, בראש ובראשונה, מרוחו של המוביל אותו. הוא שיוצר אווירה ומשיב את רוח הצוות.

כדי לכוון ולהגיע אל היעד, רצוי שהוא יציע מנהיגות ערכית בעלת חזון ושאר רוח... לכן, כדי לצמוח ולהתעצם מהובלת מיזם חברתי-חינוכי-קהילתי, הדבר העיקרי המתחייב הוא לבחור מיזם כזה ש"מדבר" אלינו ואנחנו "מחוברים" אליו. במיזם כזה נפיק מעצמנו את מירב היכולות, מכיוון שהוא ב-zone של החזון שלנו - הוא משרת את החזון האישי שלנו והולם את הערכים שלנו. במיזם כזה ניתן לשתף עוד שותפים המאמינים בדרך, כך שההצלחה מעצימה ונותנת לנו אנרגיה להמשיך ולהנהיג מיזמים נוספים.
הפעולה המנהיגותית היא חתירה מתמדת למימוש החזון תוך שימוש מורכב באינטואיציה וניתוח שיטתי של מצבור נתונים, תופעות ומהלכים המבטאים צרכים, רגשות, רצונות, ערכים, ותפיסות שרק בחלקם גלויים, מודעים, מובנים, מתוקשרים ונשלטים ובחלקם לא מודעים, לא מובנים, נסתרים וסותרים. משום כך היא אינה יכולה להיות תהליך מתוכנן לפרטיו באופן בהיר, מובנה ולוגי, אלא סדרת מהלכים הכוללת פעולות מתוכננות וספונטאניות, יצירתיות ובולמות, אינטואיטיביות ורציונאליות, חדשניות ומוכרות, מעניינות ומשעממות, נעימות ומתסכלות.

ניתן להגדיר שני מימדים של הובלה:
- המימד המופשט, הארכיטיפ האימהי, המוכוון לתהליך, לרגש, ולרוח - ההיבט של היחסים
- המימד הקונקרטי, הארכיטיפ האבהי, המוכוון לתוצאות, לשכל, לחומר - ההיבט המשימתי
תבונת הלב טמונה ביכולת למזג בין מצבי התודעה והמימדים השונים והפעולות השונות לגוף מנהיגותי אחד, לפעול באופן ה'מקדם' הכולל גם את הפן המשימתי - היזם השואף להשגת תוצאות, גם את הפן החברתי, החונך, השואף לתהליך איכותי ומצמיח וגם את המנהל, האמון על הפרטים הטכנים. הניסיון מראה ש"תפקוד אב" זוכה, לרוב, להערכה (שכל) ו"תפקוד אם" לאהבה (רגש), לכן, לעיתים, אנחנו פועלים מתוך הנטייה למלא אחר הצרכים הללו.

ההנחה העומדת בבסיס תפיסת המנהיגות ברוח תבונת הלב היא כי להיות מנהיג מקדם משמעו להיות גם מנהל, גם יוזם וגם חונך, בו זמנית. להיות בעל חזון ושליחות כדרך חיים, מבחינה אישית ומקצועית. להיות מנהיג זה לפתח יצירתיות, תבונה ויעילות בעיצוב דרכים להשגת יעדים. להיות מנהיג זה לאזן בין נטיות לשימור לצורך בשיפור. לשלב בין חדשנות, חשיבה יוצרת, שתחילתה בשאלה - מה אני רוצה שיהיה? לבין התייעלות, חשיבה שקולה, שתחילתה בשאלה - מה ניתן להפיק ממה שיש?
להיות מנהיג משמעו להוות גוף אחד המכיל הן את ה- doing והן את ה- being של כל אחד מהתפקידים, על הסתירות ועל ההשלמות ביניהם. למעשה, עוצמתו של המנהיג המקדם טמונה בשילוב סינרגטי בין שלושת התפקידים האחרים שבו.

המושג סינרגיה (מיוונית: synergos-לעבוד ביחד) מתייחס למיזוג. הוא בא לביטוי בחתירה משותפת של שני גופים, או יותר, למטרה משותפת עם תפוקות שונות עבור כל אחד מהם. הסינרגיה מושגת כאשר מצליחים להגיע לסטטוס קוו, לנקודת שיווי המשקל בין החלקים (במונחים פיזיקליים - תערובת, להבדיל מתרכובת בה נוצר חומר חדש והחלקים המקוריים מאבדים את זהותם הייחודית). הסינרגיה היא מצב בו מתקיים הכלל האומר כי 1+1>2. שילוב הכוחות, היחס בין החלקים יוצר מצב בו נוצרת ישות שבה בישות המשותפת כל חלק עומד בפני עצמו ומוגדר בדרכו. זהו מצב מזרז, מצמיח, מאחד ומחזק. בכוחו לחדד ולאפשר לכל אחד להיות מובהק בדרכו ולהעצים את עצמו. זהו אתגר משמעותי שכן הצלחתנו ליצור סינרגיה בין פניה השונות של המנהיגות, יאפשר בתהליך מקביל של הזדהויות, לרתום צוות המעצים את כל אחד מהיבטיה, באופן המתאפשר להם לעבוד יחד בשיתוף פעולה מקדם.

משיצרנו את הסינרגיה המבוקשת בין חלקיה שונים של המנהיגות שבנו, המשימה הראשונה העומדת בפנינו היא לגייס צוות שותפים בעלי עניין, רתומים ומחויבים למיזם שלנו. הכלי הראשון העומד בפנינו הוא החזון והערכים שלנו. משחזינו את החזון והגדרנו את הערכים המובילים אותנו, באמצעות תבנית החשיבה, אנו מגדירים את המיזם, ומזהים את בעלי העניין (כמובן, אם מדובר בארגונים עלינו לזהות את בעלי העניין בתוך הארגון, לדעת מי הם מקבלי ההחלטות, ולעניין אותם). עניין זה מבטיח אותנו מפני מצב בו מתחילים לפעול יחד וכל אחד "מושך" לכיוון אחר.

למעשה, אנחנו "משווקים" את המיזם ל"ללקוחות" הראשונים שלנו - בעלי העניין, מתוך שאיפה שהם "יקנו" את הרעיון (ה"קניה" שלהם היא לאו דווקא בכסף, אלא, ברב המקרים, במשאבים - שווי ערך לכסף). כדי לרתום אותם, רצוי לזהות את התועלות הצפויות להם מהצלחתו, ולהציג בפניהם את המיזם כבעל ערך עבורם. ה"שיווק" של המיזם לאותם שותפים פוטנציאליים מתבסס על ההבנה כי המיזם שאנחנו מציעים להם להיות שותפים בו מספק עבורם ערך, גם במובנו כ-value (ערכים), וגם במובנו כ-worth (שוי). גישה זו מבוססת על הלך רוח של מנצח-מנצח, אותו הגדיר סטיבן קובי, בספרו שבעת ההרגלים של אנשים אפקטיביים במיוחד, בתור המצב הראוי ביחסי שיתוף פעולה. זוהי הנחת יסוד המכירה בכך שהצלחתי כרוכה בהצלחת הזולת. מאחוריה עומדת גישה הרואה את השותפות כמפתח להשגת הצלחה עבור כל אחד מהצדדים, בעזרת שיתוף הפעולה. מנצח-מנצח הוא הלך רוח של חיפוש יצירתי, אמיץ, הדדי ומודע אחר פעילות גומלין בה מרוויחים שני הצדדים באופן סינרגטי. גישה זו רואה את מערך הגומלין הבין-אישי כעניין שיתופי (ולא כעניין תחרותי כפי שמציעה הגישה של מנצח-מפסיד הגורסת כי הצלחתי שלי תלוי באי הצלחתו של הזולת). התנהלות ברוח של מנצח-מנצח מתקיימת מתוך אמונה בקיומה של חלופה שלישית, שמקורה אינו בהכרח בעמדה של אחד הצדדים, אלא בעמדה חדשה, טובה יותר עבור כל אחד מהצדדים.

משרתמנו אותם, יצרנו אתם "עסקה" והם הופכים לחברי הצוות עמו נפעל יחד למען מימוש הרעיון וביצוע המיזם עבור גורם שלישי - קהל היעד שלנו, שהוא הלקוח המשותף שלנו. בכך יצרנו "עסקה" שכולם תורמים וכולם נרתמים. עניין זה בעל משמעות רבה בתהליך הרתימה שכן עסקה טובה וסינרגטית מתאפיינת בכך שהשותפים בה מחזיקים ערכים (value) דומים, מטרות משותפות, צורך בתפוקות (worth) שונות ואיכויות שונות של משאבים. בעסקה טובה שאינה מסתכמת ב"אסירות" (תרתי משמע) תודה, אנו מעמידים לרשות מי שמעוניין בכך אפשרות לרכוש (ובכך לצבור רכוש גשמי או רוחני) שרות או סחורה בעלי ערך (value) עבורנו. אם הוא מזהה בה ערך (worth) עבורו, הוא הופך ללקוח - בעל זכות לקחת את המוצע. אנחנו מספקים את חלקנו בעסקה, הלקוח מסופק, הוא קבל תמורה (שינוי) עבור התשלום (מלשון שלם). בכך העסקה הושלמה, ומבשרת על שלום השורר בינינו. כל אחד קבל גמול (מלשון גמילה), עבור פועלו ונגמלנו האחד מהשני. עניין זה עומד גם מאחורי הרעיון של הימנעות מעשייה פטרונית למען הקהילה והעדפת הנעת הקהילה עבור עצמה באופן מעצים.

להיות יזם

היזם שבנו מפעיל את הראש ודואג לחשיבה פורצת דרך, רעיונות חדשים ויוזמות בעלות ערך. הפן היזמי שבמנהיג הוא זה שימנע בזבוז משאבים על תלונות, ומענות, ויחפש דרך להיטיב את המציאות. הוא מניח כי התנהגותנו היא פועל יוצא של החלטתנו, ולא רק של צרוף נסיבות אקראי. היזם הוא מנהיג מכוון משימה, יצירתי בהצבת אתגרים ובעל מעוף בחיפוש הדרך להשיג אותם. הוא חותר לחופש מחשבתי ולשחרור היצירתיות מכבליה. היצירתיות שלו והרעיונות שלו מקנים לצוות שלו וללקוחות את התשוקה ורוח ההתלהבות. עם זאת, מעורבות יתר בתפקיד זה עלולה לגרום להשמטת ההתייחסות לפן הרגשי-רוחני ועלולה לגרום לחורבן ואבדן אמון ואמונה, שכן יכולתו "להדביק" את האחרים להתלהבותו עשויה לתעתע באם התוצאות אינן מוכיחות את עצמן או שאינן עומדות בהלימה עם חווייתו של הזולת. הוא עלול "לאבד" בדרך את האנשים שהוא מנהיג. היזם שבנו מספק מחשבות מחוללות אנרגיה ומייצר רעיונות מחוללי מציאות. הוא אינו מסתפק בלהגיב לשינויים במציאות, הוא יוזם אותם. הוא זה שמציע אפשרויות לדרכים אלטרנטיביות, הוא זה שמזהה משעולים סמויים ופתחים חבויים. הכל, מבחינתו של היזם, עומד לבחינה חוזרת, הכל נתון לבדיקה נוספת.

היזם מודע לכך שההבדל בין היות האדם ריאקטיבי (מגיב) או פרואקטיבי (יוזם), הוא בהרגלי החשיבה שלו, לכן הוא זה הממונה להציב בפני חברי הצוות רעיונות המאתגרים את התפיסות בהן הם מחזיקים. מכיוון שמדובר במצבור של מנגנוני חשיבה שפותחו או נלמדו, מנגנונים המושתתים על מערכת הנחות, אמונות או מסקנות, לא בהכרח בדוקות, המפעילה את האופן בו מתפרשת המציאות (במרחב של החשיבה) ונגזרת התגובה אליה (במרחב של ההתנהגות), הרי מתפקידו לזעזע אותה ולערער את המובן מאליו.

אתגרים יזמיים אלה מעוררים בצוות התנגדויות הבאות לביטוי באופנים שונים וברבדים שונים של מודעות. למרות זאת, היזם שבנו לא מניח לצוות לשקוט על שמריו. איך? האמונה שלו במיזם ובכך שהדרך למימושו תתבהר משכנעת והוא מוביל אותו לקיים סיעור מוחות, גם כשנדמה שהגענו לקצה, לשחק ב"כאילו..", לעבוד דרך ועם הדמיון באמצעות סמלים, מטאפורות, אסוציאציות, לוותר, לפחות לרגע, על ה"שופט הפנימי" ו"לקפוץ לבקר" בתחומי תוכן אחרים שהתפיסות עליהם הם מושתתים עשויות לשפוך אור מחודש על המציאות שלנו. בכך הוא מזמן לנו את החשיבה היזמית, היוצרת, האומץ לפנות אל הלא-מוכר והלא-ידוע, לחפש, לגלות, להכריז, לנסות דברים חדשים... להיות מחדשים, יצירתיים, יוזמים. באמצעות המרצתו של היזם הצוות יוכל לעצב את השינוי באופן שיביא אותו למרחב חדש של עוצמה ומינעד חדש של אפשרויות. ו... הכי חשוב, הוא מעורב מבחינה רגשית. הוא עושה את מלאכתו באהבה, תשוקה, סקרנות והתלהבות המזינות את העוצמה והמחויבות של עצמו ושל כל שאר חברי הצוות, למה שהוא עושה. העוצמה המרוכזת היא המרכיב ההכרחי המגייס כל המשאבים שלנו, הן האינטלקטואלים והן הרגשיים, ו"מדבק" אחרים.

סימון אתגרים

כולנו מכירים את הסיטואציה, או הרגע בו אנחנו עומדים בנקודה מסוימת, נניח, בחיפה, ורוצים להגיע לתל-אביב. אנחנו מסתכלים על הדרך, ורואים שאין שום אפשרות, בכלים שיש בידנו, להגיע, משום שצריך רכב, ובשביל רכב צריך כסף, ובשביל כסף צריך עבודה ואנחנו כרגע, לצורך הדוגמא, לא עלינו - מובטלים.
הפחד, האוטומט שלנו מזדעק וצועק - אל תצא לדרך. עבורך אין דרך! אין שום סיכוי שבאמת תגיע לתל-אביב!

דינאמיקה כזו מתנהלת מדי יום ביומו, בהקשר ליעדים גדולים ורחוקים, ובהקשר ליעדים יומיומיים. זוהי הדרך שלנו לוותר על השאיפות שלנו. זוהי הדרך לוותר ולהיכנע.
היזם נוקט בדרך של שינוי זווית הראייה. נכון, מזווית הראייה הניצבת בחיפה הדרך נראית בלתי הגיונית, אך הוא מחפש אחר דרך אחרת לראות את הדרך. היזם מחליף סימני קריאה בסימני שאלה. הוא ישנה את נקודת המוצא (תרתי משמע), ואת המשפט "אין לי דרך להגיע מחיפה לתל-אביב!" במשפט "איך אני יכול להגיע מחיפה לתל-אביב?", באיזה דרך כן אוכל להגיע מהמצוי לרצוי? בכך, הוא הציב אתגר - להגיע מחיפה לתל-אביב, וויתר על מרכיב הדרך כמרכיב עיקרי בהגדרת היעד. הוא יצר נכונות לבחון דרכים אלטרנטיביות, על תקן "דברים שרואים משם לא רואים מכאן".

באופן מטפורי ניתן לראות כי החלפת זווית הראייה, המיקום של העין, היא מעין פעולה מנטאלית שכרוכה בשני דברים - גם בפינוי המקום שלה, "הידע" המצוי (זה שכרגע נמצא בחיפה), המאפשר לידע אחר להחליף אותו, וגם הצבת עין חלופית בזווית ראייה אחרת, אינטואיטיבית, הצופה מזווית שונה ומזהה אפשרויות שונות מאלו שהאוטומט המוכר ידע לזהות. אולם, עדיין עומדת בעינה השאלה, כיצד ניתן לצאת לדרך אם איננו יודעים מהי? איך היא נראית? מה נחוץ לצעידה בה? ובעיקר... מה המחיר של הצעידה בדרך זו? האם מדובר בסדר גודל שאני יכול לעמוד בו? פה יציע היזם שבנו את הגישה החיובית ויטען, שאם נאמין שהדרך תתבהר, נצא למסע בחוסר ודאות ונסמוך על הערכים שלנו שידעו לכוון אותנו להכרעות מקדמות ויחברו אלינו בעלי עניין בעלי ערכים דומים שישמחו לעזור לנו. הדרך תתגלה לעיננו תוך כדי המסע.

כלכלת משאבים

כלכלת המשאבים מאפשרת ליזם לאתר דרכים יצירתיות להשגת יעדים מאתגרים. הוא יפנה לשותפים פוטנציאלים בעלי משאבים מגוונים (לאו דווקא כסף, או דווקא לא כסף).
כלכלת משאבים היא דרך לעיצוב המציאות העסקית-כלכלית. המושג כלכלת משאבים מתייחס לניהול המשאבים כניהול כולל ומערכתי - כלכלה בין המשאבים. זוהי תפיסה ניהולית ששואפת למקסימום תפוקה במינימום השקעה. כלכלת המשאבים ככלי להתנהלות מתייחסת לניהול המשאבים כמערכת כוללת, מעין "קופת משאבים": הון אנושי, זמן, מקום, ציוד (הכולל גם את גופנו אנו), אנרגיה, כסף, ו.... מוניטין.

כלכלת משאבים מבוססת על הנחה כי כל משאב הוא בעל פוטנציאל להגדיל את עצמו, ובסחר חליפין, גם את המשאבים האחרים. השאיפה היא להקצות כמה שפחות משאבים להשגת כמה שיותר משאבים נוספים, שיעמדו לרשותנו כדי להשיג עצמאות, לחבור למעגל כוח, ולפעול, בשילוב סינרגטי של כוחות פנימיים וחיצוניים. ו... מכיוון שהאתגר הוא להשיג מקסימום תוצאה במינימום הקצאה, נחפש דרכים להקצות משאבים באופני פעולה שנוכל להפיק מהן תוצאות ביותר ממישור אחד. יצירתיות בכלכלת משאבים משמעותה שיתוף וחלופת משאבים באינטראקציה בין מערכות. בשיתופי פעולה סינרגטיים, מפרים ומעצימים וליצור מצרף משאבים עם מערכות אחרות - אנשים או גופים נוספים, כך שהמשאבים המשותפים יוצרים איגום משאבים למעל 100%.

המשימה המוטלת עליו היא להפוך את המקורות (sources), למשאבים (resources). לשם כך עליו לזהות במקור את הפוטנציאל להפוך למשאב. אם הוא ישקיע בו ויעבד אותו הוא יהפוך למשאב. מקור יהפוך למשאב עבורנו בתנאי שנבחין בו, נזהה אותו, נחוש עליו בעלות, נכיר בערכו, נישא באחריות לטפח אותו ונישמר מלשחוק אותו, כלומר, נקפיד להשתמש בו מתוך כבוד והדדיות (כן. כן. הדדיות... הוא ייתן לנו אם אנחנו ניתן לו גם, ולא רק ננצל אותו). הפיכתו למשאב מגדירה אותו כמקור כוח, ויוצרת עבורנו נכס, שכן המשאבים הם בעלי-ערך וברי-חליפין.

קיימות שתי דרכי חשיבה שעשויות להפעיל את כלכלת המשאבים, להתייחס אל המשאבים ולתכנן את הקצאתם. האחת, ההתייעלות, מניחה כי המטרות נגזרות בהתאם לכמות המשאבים העומדת לרשותנו, ועלינו לייעל את הקצאתם למקסימום המירבי והמיטבי שנוכל כדי להפיק מהם את המירב. זוהי גישה שהיזם ישאיר למנהל. הוא ינקוט בדרך השנייה, החדשנות, הטוענת כי ניתן להציב מטרות מחוץ למה שנראה כמגבלה של המשאבים, ולמצוא דרך יצירתית למצוא את המשאבים הדרושים להשגתם באופן יצירתי.

להיות מנהל

המנהל שבנו מפעיל את הידיים ודואג לעשייה. הוא מוציא לפועל ומממש את היעדים לאור הגישה המפעילה את המשאבים באופן היעיל והמיטבי. המנהל הוא מנהיג מבני העסוק בתפעול המיזם, בהבניית התהליך וארגונו לקראת מימוש. הפן הניהולי שבמנהיג מקנה חוויה של שליטה במצב (להבדיל משליטה בזולת), בהיותו ממוקד ביישום ומימוש הדרך שהוגדרה בתוכנית הפעולה. הבנייה זו מגבירה את תחושת הביטחון, ומקטינה את החרדה מתחושת העמימות. יש להדגיש שביטוי מופרז של תפקיד זה, דבקות בתוכנית ונאמנות מוחלטת אליה ישרו טון מדוכא ונשלט, שמקשה על ספונטאניות, יצירתיות ואותנטיות. מכאן, שגם הקצאת משאבים מוגזמת בתפקיד זה מובילה לקיבעון. המנהל שבנו נמצא עם ה"יד על הדופק", במגמה להביא לידי ביטוי ולממש את ההסכמות שהושגו בצוות לגבי הגדרת המיזם.

הגדרת המיזם

הגדרה של המיזם היא הכלי השיווקי הראשון ל"לקוחות" - השותפים הפוטנציאליים. היא מסמנת מה הוא עשוי לכלול, כשבתוך כך, באופן אינהרנטי, היא מסמנת מה הוא לא (הגדרה=גדר=גבול). עניין זה משמעותי כי הוא גוזר את פילוח בעלי העניין - מי עשוי למצוא עניין במיזם שלנו?

כדי לגבש את הפעילות המתאימה יש להגדיר תשובות למספר שאלות:

מי עומד מאחורי המיזםו? איפה באיזו מסגרת מופעל המיזם? למי מיועד השרות שהמיזם מציע? למה התפוקות נחוצות למקבל השרות? מה אנחנו רוצים להשיג באמצעות המיזם? איזה תכנים, נושאים וערכים חינוכיים נושא המיזם? כמה אמצעים עומדים לרשות המיזם? איך מושגות התפוקות אותן אמור המיזם להשיג?

ה-מי מתייחס למנהיג, האדם שמניע את המיזם, על איכויותיו וסגולותיו האישיות ומקצועיות.
ה-איפה מתייחס למסגרת בתוכה מתרחשת הפעילות, המהווה מעין קונטקסט לתהליך. למבנה של המסגרת ולתרבות הארגונית ישנה השפעה ישירה על אופי התהליך. למסגרת יש חזון ומטרות משל עצמה, שבגינם "נולד" התהליך, כך שהוא מתרחש במפגש בין הצרכים והציפיות של המסגרת לאלו של המנהיג, הצוות שהוא מגבש וקהל היעד אליו פונה המיזם. הנתונים הללו, במידה וניתן לברר או לשער אותם תוך ברור, והבהרת ציפיות, עשויים לשרת את הדיאלוג לגבי מהות ואופי התהליך, הבניית תוכנית העבודה, מידת האפקטיביות ותאום הדדי של ציפיות.

ה-למי מתייחס לשני רבדים: הלקוחות, שהם מקבלי ההחלטות על שיתוף פעולה, וקהל היעד, שהוא מקבל השרות, כלומר, הנהנים מהמיזם. הגדרת המיזם מבוססת על השאיפה להלימה בין הצרכים, הציפיות והחוויה של הלקוח, קהל היעד והמנהיג.
לעיתים, המניעים השונים, הגלויים או הסמויים של אחד מקודקודי המשולש לקוח-קהל היעד-מנהיג אינם עומדים בקנה אחד, כך שעולה שאלה אתית בבניית התוכנית ובמהלך הפעלתה - למי התהליך מחויב? האתגר שלנו פה היא למצוא את הדרך ליצור מיזם שממצה את המענים לצרכים ולאינטרסים של כולם (מנצח-מנצח).

ה-למה מתייחס לרציונל המפרט את ההנחות עליהן מושתתת התוכנית והסיבה לבחירות שנבחרו. ישנן סיבות ערכיות, חינוכיות, חברתיות, רגשיות, התפתחותיות וכד'. בחירת הסיבות כרוכה באתיקה ואינטגריטי מקצועיים.

ה-מה מתייחס למטרות ויעדים החינוכיים-קהילתיים של המיזם (להבדיל מהתפוקות אותן שואפים היזמים להשיג עבור עצמם).

ה-איזה מתייחס לתכנים ונושאים הנבחרים לטיפול בהם באמצעות המיזם. המיזם, מטבעו, שואב את התכנים והנושאים ממספר עולמות תוכן (לדוגמא: מיזם שמופנה לבני נוער כדי לשלב אותם בקהילה באמצעות פרויקט פיסול סביבתי מחבר בין תחומי תוכן של קהילה, אמנות, גיל ההתבגרות, עבודת צוות ואזרחות). משילוב עולמות התוכן נגזר עולם המושגים המשמש כ'שפת התהליך', ומגדיר את תחומי התוכן בהם נוכל לחפש בעלי עניין. באופן טבעי, כל אחד מתחומי התוכן נושא עמו סט של ערכים אינהרנטי לו, כך במידה וניתן לחבר את השותפים הפוטנציאלים למיזם באמצעות הערכים, הרי היתכנותה של "עסקה" טובה, כמעט ודאית.

ה - כמה מתייחס למשאבים שהמאפיין העיקרי שלהם הוא שהם מוגבלים, ושהם סחירים. כלומר, מחסור במשאב מסוים עשוי להיות מפוצה ע"י שפע במשאב אחר (כלכלת משאבים).

ה-איך מתייחס לכלים ודרכים פעילות להשגת מטרותיו של המיזם.

התשובות המצטברות מהוות תשתית לבניית המסגרת של המיזם. הצגה ראויה של המיזם מקנה לשותף הפוטנציאלי חוויה שהעניין רציני, יציב, ומדובר באדם שיודע את דרכו, מכיר את התחום בו הוא פועל ומוביל אותו ליעדו בבטחה. הן אלו שמקנות לו חוויה של צפי מציאות, בטחון ואמון בסמכות ובמקצועיות שלנו ובתכנים והמשמעויות של המיזם.

תוכנית עבודה

המשימה העיקרית של המנהל היא להפוך את השותפים לצוות עבודה פועל באופן יעיל. למעשה, להפעיל את ההון האנושי באופן מיטבי ולהשיא את התועלת מהמשאבים שהשותפים מחזיקים בהם. מכיוון שהחיבור הערכי נמצא בתשתית שיתוף הפעולה ניתן להניח כי התגבש צוות רתום ומחויב.
במסגרת עבודת הצוות, תרגום החזון הופך למיזם פעיל באמצעות תוכנית העבודה, הווה אומר, תכנון המשימות (חזון => מטרות => יעדים=> תוכנית עבודה). משנרתמו השותפים והושגו הסכמות על חלוקת הקרדיטים, דרכי התקשורת ומנגנוני קבלת ההחלטות, המנהל מבנה תוכנית פעולה המציבה יעדים על פני ציר הזמן וחלוקת תחומי האחריות במושגים של תפקידים ומשימות החותרים להשגתם. היעדים מטרתם לציין את מדדי ההצלחה של הטווח הקצר בדרך להשגת המטרות. היעדים מוגדרים בפרמטרים מדידים של זמן, כמות ואיכות, כדי שנוכל לדעת שהם אכן הושגו. לכן מומלץ לוודא שאכן מרכיבים אלה מגדירים אותם, בשעה שאנחנו מציבים אותם בפני עצמנו ומגיעים להסכמה עליהם עם חברי הצוות שלנו. היעדים, מעבר להיותם מדדי הצלחה, עשויים גם לעורר את ההשראה והיצירתיות, ולהציג הישגים ממשיים המעודדים את המשך הדרך. לשיטתו של המנהל, להבדיל משיטתו היצירתית של היזם, על היעדים להיות ריאליים וישימים, העומדים במסגרת המשאבים הנתונים. לפיכך, מבחינתו על היעדים להיות מקובלים ומוסכמים, פשוטים, ספציפיים, הגיוניים, ברי מימוש, ניתנים למדידה, מונחי תוצאות. על מספר היעדים להיות מוגבל יחסית, בכדי למנוע בלבול, לאפשר מיקוד ולמנוע תסכול במרדף אחר יעדים סותרים או מנוגדים.

מובן שעל המנהל שבנו ליצור "מנגנון דופק" - פגישות עבודה, וירטואליות או פנים מול פנים, כדי לוודא שאכן פועלת התוכנית.

להיות חונך
החונך שבנו מפעיל את הלב ודואג להרגשה. הפן החונכותי הוא זה שאמון על ההנעה מהפן הרגשי-רוחני-חברתי ונותן משמעות לדברים. הוא שואף לייסד קשרים, מעניק תמיכה ועידוד, ועל ידי כך הוא מפתח, בין היתר, את תחושת האמון של חברי הצוות בעצמם והאחד בשני, והאמונה ביכולת להשיג מטרות יחד (חשוב כדי להמשיך ולשתף פעולה במיזמים נוספים). פעולותיו שואפות לקדם את הלכידות הקבוצתית, ומגבירות את חוויית המשמעות והשייכות. על ידי הצגת דוגמא אישית, מעודד החונך שבנו, המנהיג החברתי נורמות תקשורת והתקשרות קונסטרוקטיביות. רצוי להדגיש שגם הקצאת משאבים רבים מדי לתפקיד זה, משתקת את האפשרות לצמיחה.
הוא זה שנותן את דעתו על מצב הרוח וה'מצב-רוח', הוא זה התומך ברגעי המשבר, הוא זה שמקפיד על רווחתם של השותפים. הוא הססמוגרף של האנרגיה. הוא זה שמגלה סבלנות וסובלנות לתהליך הצמיחה, הוא זה הקשוב לצרכיהם ורצונותיהם של חברי הצוות, המובעים והמודעים, כמו גם אלה שלא. הוא זה שמקנה לחבר הצוות חוויה ש"רואים אותו" ומקשיבים לו. הוא זה הנותן ערך לרגשותיו, תיסכוליו ומאווייו. חונכות היא הלב של המנהיגות, הפן הרך של הניהול הקשה. באמצעות הפן החונכותי משמש המנהיג כיועץ, חבר, אח בוגר, מדריך, מורה, מאמן, מנחה או מנטור - מעצים.
החונכות היא תהליך התומך בהשגת תוצאות, אך, במקרה של הובלת מיזם, הוא אינה תוצאה כשלעצמה, הוא אינו מטרה, אלא דרך להשיג מטרות. דרך שלעיתים נראית לעין מיותרת, שכן מטבעה היא דורשת הקצאת משאבים עבור טיפוח מערכת היחסים והשקעה באינטראקציה הבין-אישית, ב'רוח הצוות'.
לכן על היעדים, לשיטתו של החונך, להיות מאתגרים, אך ברי השגה, בעלי פוטנציאל התפתחות, תועלת ומשמעות עבור כל השותפים, מניעים ויוצרים מוטיבציה, מתגמלים, ורלוונטיים למשימת-העל ולחזון.

העצמה

את ההעצמה ניתן להגדיר כהזמנה להתפתחות אישית - מימוש והגשמה של מקורות הכוח והעוצמה הפוטנציאליים.
ניתן לבחון את היבטיה הפרקטיים של ההעצמה באמצעות ברור המושגים המרכיבים אותה:
- התפתחות אישית - פעולה מודעת המצביעה על כוחה של הבחירה כתפיסת עולם - לראות את החוזקות, את ה'יש', להדגיש ולחזק אותן מתוך הנחה שבכך יתחזקו גם החולשות. השורש פ.ת.ח. מנחה את החונך בפעולה זו, שכן, היא תובעת ממנו התבוננות פתוחה המבקשת לזהות את הפוטנציאל להתפתחות, לאתר פתח ולמצוא את המפתח הייחודי המותאם לכל אחד מהנחנכים שלו.
- כוח - כאן יש לערוך אבחנה בין כוח (energy, strength, resource, ability power, force), לכוחניות (belligerence, aggression) ולזכור לא לכרוך אותם בצרור אחד. אם נראה את הכוח כפוטנציאל, הרי שזיהינו מקור שמימוש בממשי והגשמה בגשמי שלו - הוצאתו מן הכוח (אנרגיה פוטנציאלית) אל הפועל (אנרגיה של פעולה), היא הדרך להפוך אותו למשאב העומד לרשות הנחנך כנכס שהוא לוקח עמו הלאה, ולרשות התהליך. מובן שהיכולת של החונך שבנו לתמוך בפיתוח מקורות הכוח של הזולת כרוכה בנכונות לפתח את מקורותינו שלנו, להכיר בהם ולהכיר אותם, להשקיע בהם, להפוך אותם למשאבים ולפעול באמצעותם.
-עוצמה משמעה ריבוי משאבים. להבדיל מהעוצמה ובניגוד אליה מתקיימת שחיקה, שהיא מחסור מתמשך במשאבים. הנכונות להגיע לעוצמה כרוכה בקבלה עצמית, ביטחון עצמי ונכונות לקחת אחריות על בחירות והחלטות.

השורש ע.צ.מ מאפשר לנו לראות את המושג עוצמה כתוצאה של מהלך הדורש תעצומות נפש, הן של החונך והן של הנחנך, שבסיומו חוברות ה"עצמות" לשלד יציב המחזיק באופן עצמאי את השילוב הייחודי של הכוחות הפנימיים המממשים עצמם במנגנון של נתינה וקבלה - "עסקה" של חלופת משאבים (נתתי זמן בהתנדבות וקבלתי תחושה טובה - אנרגיה, ידע וניסיון, או לחילופין, נתתי זמן, ידע וניסיון וקבלתי כסף שקניתי בו אנרגיה כי יצאתי באמצעותו לחופשה). מטבעו של התהליך, הוא מעצים עצמו, בין היתר, בשל העובדה שהוא מזמן לנחנך להכיר בעוצמתו, ול"הרגיש אותה בעצמותיו", תחושה שמשמשת "דלק" (אנרגיה? מקור כוח?) לעוד ועוד התנסויות מעצימות. בכך מושג ריבוי המשאבים.

היכולת להעצים טמונה בריבוי המשאבים שלנו, שהושגו באותה דינאמיקה של תהליכים מעצימים המעצימים את עצמם. בכך, העוצמה של החונך גלומה בהעצמתם של נחנכיו. היא פועלת מתוך הכוחות הפנימיים המוקרנים החוצה ומקרינים על אחרים, הם מתעצמים ומעצימים אותו בחזרה. עניין זה כרוך בנכונות להתחבר לעוצמה ולתת לה לבוא לביטוי, תהליך הדורש אמונה שלנו בעצמנו וביכולותינו, אמונה זה מאפשרת לנו להאמין באחרים ולהאציל סמכויות באופן מעצים.

האצלת סמכויות

סמכות משמעה כוח לאשר, המתקבל על ידי:
מינוי מלמעלה - קיום של סמכות חיצונית שמאשרת את התפקיד
תוקף מלמטה - קיום של הכרה בסמכות מצד המקבלים אותה עליהם
תוקף מבפנים - קיום של סמכות פנימית, שנובעת מלגיטימציה פנימית המבוססת על תחושת ערך

החונך שבנו, יעניק את המינוי וישאף לפיתוח התוקף הפנימי של הסמכות בקרב נחנכיו, באופן הלוקח בחשבון את ההכרה מצד הללו אותם הוא מוביל. זהו אתגר רגשי מורכב הן לחונך והן לנחנך מכיוון שהסמכות, הכוח לאשר, נמצאת במהלך הילדות שלנו בידי דמויות חיצוניות לנו, בעיקר ההורים והמורים. הם אלה המאשרים את דרכי ההתנהלות שלנו, הם אלה שמגדירים את ה'נכון' וה'לא נכון', וכסוכנים של החברה והתרבות, מעבירים זאת אלינו כמסר, מילולי והתנהגותי, ובכך הם אלה שמעצבים אותה. אנחנו מפנימים את הערכים המסומנים על ידי ה'נכון' וה'לא נכון' ומעצבים עצמנו באופן שיאפשר לנו להשתלב בחברה. מוקד השליטה של הסמכות החיצונית, מישהו או משהו שמאשר את ערכנו, גורם לנו להפנמת קולות חיצוניים, וביטול הקולות האותנטיים. עניין זה נתפס כהישרדותי, כנחוץ להשתלבות בחברה וכבעל רווחים של תגמול חברתי. למעשה, תלות בגורם סמכות חיצוני נועדה להמשיך ולרצות את הסביבה במטרה להמשיך ולקבל את התגמולים שהתרגלנו לקבל. מכאן, שלעיתים, יצופה מהחונך שבנו לתת אישור למעשים או למחשבות. היכולת שלנו לחנוך כרוכה בויתור על הכוח לאשר למען האצלתו לנחנך. הקושי של הנחנך באחזקת ובהפעלת סמכות קשור לתפיסות בהן הוא מחזיק לגבי הירארכיה ובהקשר לשאלה - מה היא סמכות ומהן משמעויותיה עבורו? האם הוא מחזיק בתפיסות הרואות בה מרות אמצעי לשליטה וכוח באופן בלתי הוגן, או לחילופין, אמצעי המחזיק פוטנציאל לצמיחה והתפתחות עבור הזולת, ובאמצעותו - עבור עצמו?

האצלת הסמכויות כרוכה במעין מאבק סמוי על הסמכות - בשני הצדדים יש את הצורך לאשר, המאפשר חווית שליטה במצב, ובשני הצדדים יש את הנכונות לוותר על הכוח הזה - החונך, מתוך המחויבות שלו להעצים ולהאציל סמכויות, והנחנך, מתוך הפחד לשאת באחריות. כדי שהנחנך שלנו יקבל על עצמו את הסמכות במסגרת האצלת סמכויות עליו לחוש שאנחנו דמות סמכות מיטיבה עבורו. הוא יחוש בטחון אם נעזור לו לזהות את אותם מקורות התוקף לסמכות שלו, ההופכים אותו לבר-סמכא, ונעזור לו להעצים אותם באופן שהוא יוכל לסמוך על עצמו, וכמובן, לסמוך עלינו, שנאשר את סמכותו גם במקרה של כשל בניהול הסמכות שלו.

השפעה

לאור הדיון בעניין פעולתו של החונך, ניתן לומר כי יש לו השפעה על הנחנך. לרובנו יש קושי להכיר במשמעותה ובעוצמתה של ההשפעה, בין היתר, בשעה שאנו תופסים אותה כטומנת בחובה גם סכנה להשלכות שליליות עבור המושפע מאיתנו. לכן, אם נטען כי ביכולתנו לבחור באופן מודע בהשפעה חיובית נוכל הן להעצים והן להאציל סמכויות אם נבחן מחדש את המונח השפעה ונראה בו את השינוי המתחולל בזולת בעקבות המגע עמנו באמצעות שיתוף בשפע שצברנו. לעיתים אנחנו תופסים את ההשפעה על הזולת כמניפולציה. כאן כדאי למסגר מחדש את המלה מניפולציה שתרגומה הנקי, ללא המטענים התרבותיים השליליים שנהוג להטעין עליה, היא הכוונה לדרך מסוימת, מה שמקבל את התואר השלילי תימרון.
אם נמסגר גם את התימרון מחדש, הרי הפעלת המניפולציה על הזולת במקרה שלנו, בשעה שהוא מבחין בתועלות שלו במיזם, לא רק שאין בה רע, יש בה הרבה מן הטוב, שכן תמרון מכיל הן את המלה תפעול - הנעה לפעולה, שכבר נוכחנו כי יש בה פוטנציאל להתעצמות, והן את המלה תרגול - מלשון הרגלים חדשים, אימון הטעון במשמעויות של אמונה, אמון, אמנות אומנות ואומנות.
הפעולה החונכותית כרוכה בנכונות להשפיע, המושתתת על הנכונות לצבור שפע, שכן, האם ניתן להשפיע מתוך מחסור? במצב של שחיקה? יתר על כן, כיצד נוכל להיות נדיבים, לחלוק ולחלק את השפע אם לא יהיה בידינו שפע? האם ניתן להתמיד ולתת, לחלוק, לאורך זמן בשפע שאין לנו?

מכיוון שעיסוקו של החונך ברגשות, כדי למלא את תפקידו כראוי, הוא ניצב בפני אתגרים מורכבים מבחינה רגשית. המורכבות הרגשית הכרוכה בתפקיד החונך דורשת ממנו, כדי להתמודד עם מורכבות התהליך, אינטליגנציה רגשית מפותחת, בטחון עצמי ויכולת נתינה, דוגמא אישית, וניהול סמכות אפקטיבי. הוא נדרש ל"עמידה מול מראה" לכל משך התהליך, מה שתובע ממנו מודעות להשפעתו, לסמכותו ולעוצמתו. הסמכות והעוצמה של החונך שבנו, היא זו הגורמת לנחנך להתייחס אלינו כמודל לחיקוי והזדהות ולראות בנו ובקריאתנו לפעולה מקור השראה. היחס האישי שנעניק יוצר תחושת הזדהות ושייכות ותחושה של פיתוח ומיצוי יכולות. בכך המשימה של החונך שבנו מתמקדת בתמיכה בהתפתחות רגשית, קוגניטיבית, חברתית, פיזית, כלומר, בלהשיג יעדי התפתחות נוספים ע"י סיפוק גירויים ואיתגור הכוחות הפנימיים.
לשם כך עלינו לדאוג להעצים את עצמנו בכדי שנוכל למלא את תפקידנו. כשהדרך להעצים את עצמנו נוצרת כתוצאה מהעצמת הזולת, הרי הרווחנו - גם הוא וגם אנחנו פעמיים - העצמנו, התעצמנו, שפענו והשפענו בשפע המאפשר לנו להמשיך להשפיע, להעצים ולהתעצם, וליצור סביבנו צוות מנצח הפועל באופן סינרגי למען חזון משותף. לכן, אם נאמץ את התפיסה הכוללת הרואה באור חיובי, ולכן מחייבת, את ההדדיות כערך המחזיק בתוכו את סיפוק צרכיהם של כל הצדדים, ניווכח כי העוצמה, לא רק שאינה מאיימת, היא מדבקת.

לסיכום,

על מנת שה"גוף" המנהיגותי שבנו יוכל לצמוח ולהצמיח, את עצמו ואת הזולת, עליו לטפח ולהעצים את שלושת התפקידים הללו - היזם (משימתי), המנהל (טכנאי) והחונך (חברתי), על מנת להיות מסוגל לנוע בגמישות בין מיקוד במשימה, לתהליכי ההעצמה. ו... בהנחה שמפגש עם הזולת הוא, לפני הכל, מפגש שלנו עם עצמנו, הרי מתבקש ליצור מרחב - זמן ומקום, שבו נוכל להתבונן פנימה ולהיפגש עם עצמנו - כאדם שמנהיג את עצמו ומנהיג את הזולת - לבחון ולברר, כיצד אנו מתנהלים ומנהלים את עצמנו בתפקיד, על משמעויותיו השונות. זה המרחב שבו ניתן לגלות מחדש את מה שניתן לכנות 'תבונת הלב'. זהו המקום בו מתחברים הרוח עם החומר, הרגש עם השכל, המופשט עם הקונקרטי, ההווה עם העתיד. במרחב זה נפגשים המנהל, היזם והחונך שבנו כדי ליצור ביניהם "עבודת צוות" סינרגטית. זהו המקום בו יוצקים תוכן ייחודי לתוך תבנית החשיבה. זהו המרחב בו מתבוננים, חוקרים, יוזמים, מקבלים החלטות בהקשר לשאלה - איך ולאן להוביל את המשך דרכנו, האישית והמקצועית?