אחרי מסיבת פרידה מרגשת בה שומע דברי הוקרה ומקבל שיק נאה עבור תרומתו, הוא אורז את חפציו ומנתב את צעדיו לדרך חדשה.
בחברה החדשה ממתינים לו בקוצר רוח; הוא מתחיל מיד לפעול ומנסה להשתלב תוך תנועה ואש. אבל שנה לאחר-מכן כולם אובדי עצות. מה קרה? הייתכן שאיש כישרוני כל-כך, בעל ידע ועבר ניהולי כה מרשים, ינחל כישלון כל-כך צורב?
התשובה היא כן.
גם אם במשך השנה שחלפה חלו תמורות בולטות במצב השוק, היו חידושים טכנולוגיים מרעישים או מאורעות כלכליות, פוליטיים וביטחוניים משמעותיים, אנחנו לא נמצא את מקורות המפלה באירועים הללו; אלא באינטראקציה שנוצרה בין המנהל לארגון במהלך הקליטה, כי תגובת הארגון לגירויים החיצוניים תלויה בתפיסות של כל אחד מהעובדים והמנהלים ולא בהתרחשויות עצמם.
כאשר אין התאמה בין האפיונים היסודיים של המנהל לבין התשתית הערכית והתנהגותית של הארגון, הכישלון הוא לא שאלה של האם, אלא רק של מתי.
הקשר בין אפיוני המנהל לבין תשתית הארגון:
חבירת המנהל לארגון והתחלת קליטתו, מולידה תהליך של אינטראקציה בין כ??בו?ד??ה של ערכים, משאות נפש, תפיסות ודרכי ביצוע שהוא נושא עמו לבין החזון, התשתית הערכית והפרדיגמות המנווטות את התנהגות הארגון.
על אילו ערכים מדובר? על יסודות אמת, אוניברסאליים, המהווים חלק מהמצפון האנושי. כגון יושר, צדק, אהבה, עזרה, כבוד, הצלחה, מצוינות, צמיחה ושינוי.
מדובר בערכים שאינם משתנים. אנחנו נולדים עם כולם או עם מקצתם. גם כשאנחנו לא ערים לקיומם, הם מהווים קרקע מוצקה לתפיסותינו ו-"מסננים" את התנהגותנו. ארגון פועל על פי ערכים, מתועדים או לא, שנחרטו בתודעת אנשיו
כ-"רוח המפקד" על ידי המנהיגים שהובילו או מובילים אותו כעת.
נבדיל כאו בין ערכים לבין עקרונות. עקרונות הם מוסכמות המנחים התנהגות פרטנית. פעילות על-פי עקרונות איננה בהכרח ערכית. כייס המחליט להימנע מלכייס קשישים, לדוגמא, הוא בעל עקרונות,.אך דרכו אינה ערכית. שימוש בעקרונות במקום ערכים עלול לתרץ התנהגויות מנוגדות לתובנה המקובלת בימינו, כמו: שירות לקוחות לקוי, חוסר שקיפות, וכדומה.
המנהל נושא עמו גם את שאיפתו המפורטת העכשווית למצב הרצוי לו בעתיד הנראה לעין. חזונו של ארגון, מצדו, משקף את שאיפת קברניטיו להימצאותו העתידית של התאגיד במצבו האופטימאלי.
פער היושרה
האם קיימת זיקה בין חזון וערכים? בהחלט. כשהחזון אינו מתיישב עם הערכים, נוצר פער שלא ניתן לגישור. חזון מנוגד לערכים מצביע על חוסר אמיתות.
הפער בין החזון לערכים זכה לכינוי "פער היושרה". את השם הזה המציא אביעד גוז, מי שייצר את מודל ההתפתחות NEWS, לתופעה בה חזונו של איש מנוגד למשמעויות שלו. מאחר שאין ביכולתנו לשנות את הערכים, אנחנו נצטרך לנטוש את החזון, או, לחילופין, להגדירו מחדש.
מהן משאות הנפש של המנהל הנכנס והפרדיגמות של הארגון? הן תבניות או דפוסי התנהגות. אלו העדשות דרכן אנחנו רואים את העולם ומהוות מקור לתפיסותינו, עמדותינו, אופן שבו אנחנו מתקשרים עם הזולת ומתייחסים לגירויים חיצוניים.
ארגונים מתנהגים על בסיס פרדיגמות של המנהיגים שניהלו בפועל, או השפיעו, על תפיסות הניהול של התאגיד. תפיסות אלו מהוות הקרקע שעליה מוצבות דרכי הפעולה של ההנהלה הבכירה. פרדיגמה לקויה גורמת עוותום בהשקפותינו.
סטיבן קובי אומר כי "הדרך בה אנו רואים את הבעיה היא הבעיה". האם מתבקשת זהות בין הפרדיגמות של המנהל לבין אלה של הארגון? זהות לא, אך ללא ספק נדרשת התאמה בתפיסות ובעמדות הבסיסיות של שניהם.
לבסוף הביצוע - המהווה מהות בתפקוד הניהולי, ועל-פיו נמדד המנהל. הצלחה או כישלון נמדד על-פי המרחק שבין התוצאות הרצויות על ידי בעלי אינטרסים של הפירמה לבין התוצאות שהושגו בפועל על ידי ההנהלה הבכירה.
הביצוע דורש מהמנהל קבלת מחויבות, נשיאה באחריות וסינרגיה עם הסביבה הארגונית בה הוא מתפקד. כפי שצוין, מדיניות הביצוע נשענת על פרדיגמות השולטות בארגון, ודרכי הביצוע - שהמנהל גורר עמו לתפקיד החדש מהתפקיד הקודם - נובעות מתפיסותיו. שני הנתיבים לא בהכרח חופפים. התרחקות מקו הפעולה הנכתב על ידי קברניטי התאגיד, תקשה למנהל להשתלב בארגון.
בהיווצרות האינטראקציה, נפגשים האפיונים האישיים של המנהל עם התשתית
התרבותית והביצועית של הארגון בניסיון לגרום סימביוזה בין הקולט לנקלט.
מה הם הגורמים המוליכים לכישלון?
1. חסמים מעכבים אצל המנהל: החסמים צצו על פני השטח כפועל יוצא משינוי במסגרת התפקודית. הם מהווים מחסומים אמיתיים לביצוע ומונעים ניהול אפקטיבי. כאלה הם למשל, פחדים מחוסר ידע מספיק בתחום העיסוק הספציפי של הארגון החדש; חרדה מכישלון, חשש מדחייה על-ידי עמיתים, או מאיבוד משרה, מעמד וביטחון כלכלי; הכחשת השפעת של הערכת הממונים והעמיתים החדשים לדרך הפעולה וכדומה. פחדים והכחשות אלה יובילו את המנהל לניסיון לרצות את ההנהלה הבכירה, וכתוצאה מכך לביצועים פגומים, החלטות לקויות ולכשל התפקודי.
2. מקובעות בתפיסות. אם תפיסותיו הניהוליות של המנהל נוצרו תוך פעילותו בשטח עסקי שונה בתכלית מזה של הארגון, יתכן שהוא נושא מודלים אשר אינם יישומיים בסביבה החדשה. ניהול כוח אדם בתאגיד הבונה כבישים, גשרים ותשתיות, לדוגמא, רחוק במהותו מזה של ניהול "עובדי ידע" (Knowledge workers). אנשים העובדים בתעשיות מסורתיות נחשבים "משאבי אנוש", בעוד שבתעשיות ידע הם מהווים "נכס" בו הארגון משקיע להשבחתו. עובדי ידע מחזיקים את אמצעי הייצור אצלם - בין האוזניים - בה בעת שבתעשיות המסורתיות אמצעי הייצור נמצאים בבעלות התאגיד.
3. המפגש בין הקולט לנקלט:
? תרבות הניהול של הארגון הקולט תגבר, בדרך כלל, על מטען האפיונים של האיש המנסה להיקלט, כי הכוחות אינם שווים. רק בנסיבות יוצאות דופן יצליח האיש להכריע את התשתית הקיימת, כמו במקרה של העברת גרעין השליטה בתאגיד וגיוס הנהלה בכירה חדשה.
כיוון שכך ועל מנת לשרוד בתוך הארגון, ישנה המנהל, במודע או לאו, את תפיסותיו ודרכי הפעולה לאלה של הארגון. הוא לא יחליף את ערכיו (כי הדבר בלתי אפשרי), ולא את חזונו מכיוון שהוא זה שגרם לו לשנות את מקומו.
ברם, אם השינוי בתפיסות ובדרכי הפעולה ירחיק אותו מערכיו, הוא יהפוך ל-"גולם"; יהסס או יפסיק לקחת החלטות, יאבד מוטיבציה ויתפקד בחוסר אסרטיביות; או - לחילופין - ימצא מקלט בבינוניות וישנה את צבעו לגוונים של הארגון על מנת לשרוד בתוכו.
תופעות כגון אלה אפשר לצפות גם כאשר למנהל יש ממונה (יו"ר פעיל, מנכ"ל) המתפקד בשיטת "גאון אחד עם אלף עוזרים" כפי שכינה אותה ג'ים קו?ל?ינ?ס.
? במצב בו המנהל שלנו מצדד בהאצלת סמכויות ונמנע מ-"ניהול במיקרו", הוא עלול למצוא את עצמו רחוק מהמעורבות היומיומית הדרושה על מנת לאתר ולהציף חולשות ולהניע את אנשיו לתקן אותם. הוא ישאיר ואקום שיתמלא על ידי מנהל בכיר אחר ויפגע במעמדו של המנהל שלנו.
? מקומו של המנהל ריכוזי, הפועל בעקבות דחפים, הנותן עדיפות לאנשים המצדדים בו, איננו בארגון המצפה ממנהיג ליזום תהליכים ותרבות של אחריות לביצוע, כזה שיקדם אנשי עשייה, ישביח אותם, ירחיב את אופקיהם וייתן להם תמורה ההולמת על תרומתם.
? עלול להתגלות ד?יסו?נ?נ?ס בין תפיסותיו המוצהרות של הארגון ובין מדיניותו אם - למרות הכרזתו על חדשנות ומובילו?ת - אנשיו נוהגים בחוסר שקיפות, במידור בין מנהלים בכירים ובמדיניות הפרד ומשול. יתכן שהארגון מונחה על בסיס עקרונות במקום ערכים. ניגודים אלה לא זו בלבד שיכרסמו את אמינותו של ארגון בעניי המנהל; הם גם עלולות להוליך לתקיעתו ולנפילתו.
? המנהל ייכשל אם תפיסתו ממוקדת רק בשורה התחתונה, בזמן שהארגון מוביל למצוינות, צמיחה והתקדמות לעידן המידע. הכישלון יתממש באותה מידה אם הארגון ממקוד בשורה התחתונה והמנהל בצמיחה.
? מנהל שהוא ביצועיסט גרידא, בשעה שהוא ערב לתוצאות, עלול להיות משותק או להיפלט מהארגון בשל פוליטיקה פנים-ארגונית אשר יוצרת תרבות של טשטוש בלקיחת אחראיות.
? אם דרך הפעולה של המנהל היא "פגמליונית", המצדדת במקל וגזר, ומשתמשת באיומים מרומזים והפחדת עובדים, בזמן שהתנהלות זו רחוקה מתפיסת הארגון, עמיתיו ופקודיו יראו בו "נטע זר", לא ישתפו פעולה עמו, תפוקותיו תרדנה ובסופו של הדרך הוא ינוטרל.
? אם למרות עמדותיה הפומביות, הנהלת הארגון לא באמת אוהבת אנשים פרואקטיבים - כאלה בעלי יכולת ליזום ובכוחם לבחור את תגובתם על פי ערכיהם - לא יהיה למנהל סיכוי להוכיח את כישוריו.
איך מונעים כישלון?
מניעת כישלון היא כמו העברה נכונה של החוט דרך קוף המחט. איך זה נעשה?
? על ידי בחינה מוקדמת ומעמיקה של מידת התאמת המאפיינים העיקריים של המנהל לתשתיות המנחות את הארגון.
? במתן תמיכה למנהל - בעזרת מאמן מקצועי - במשך תהליך הסתגלותו.
? תוך שמירה מתמדת על המדיניות ואופן הפעילות של התאגיד, עם כיוונו וחזונו, המושתתים על התרבות, שנתמכת ב-"רוח המפקד" השוררת בארגון.
לשם תקיעת יתד ברשימת הארגונים העומדים איתנים מול האתגרים של המאה
ה-21, חיוני לגייס את המוחות הטובים ביותר, לאפשר להם הסתגלות מבוקרת ולנקוט מדיניות של שיתוף עמם, כי הם מהווים את הכוח המניע להשגת המטרות ולהגשמת החזון של קברניטי הארגון.
