פרפר או חבר אמת ? 

לכתוב על שרות מבלי לתאר את המסגרת השיווקית בה ניתן השרות והתייחסות לשרות היא רק בהקשר של אינטראקציה בין לקוח ונותן שרות יעשה לדעתי עוול לנושא.
גישה חד משמעית של "הלקוח תמיד צודק" ברורה וקלה להצהרה אולם קשה ליישום. נותני שרות של הקו הראשון נתקלים בלקוחות שאינם צודקים והתסכול גורם להם,עם חלוף הזמן, לשרת במינימום הנדרש ולא מעבר לנדרש.
האמרה של סם וולטון המייסד,הבעלים והמנהל של רשת הענק הקמעונאית "וול-מרט" בארה"ב מייצגת גישה זו: "יש רק בוס אחד והוא הלקוח. הוא יכול לפטר כל אחד בחברה מיו"ר מועצת המנהלים ועד אחרון העובדים. כל זאת הוא יכול לעשות פשוט על ידי זה שייקח את כספו ויקנה בו במקום אחר".
"סטנדרד כפול" של הנהלת חברה יתרום לא פחות מכך. מחד יצהירו המנהלים על גישה זו אולם בפועל לא יתמכו בה.
גישה אחרת, על אפליה במידה ובמשאבים שעל חברה להשקיע בשימור הנאמנות של לקוחותיה, הציגו במאמרם ב HBR הפרופסורים W Reinartz ו-Kumar v.
שני צירים יוצרים את מטריצת היחס. האם הוא לקוח עם רווחיות גבוהה או נמוכה וההבחנה בין לקוח של טווח ארוך לבין לקוחות מזדמנים.
הפרפר. לקוח טווח קצר עם רווחיות גבוהה. התאמה טובה בין צרכיו והמוצר או השרות שאנחנו מוכרים אבל הוא מחפש "דילים". פוטנציאל הרווח ממנו גבוה ולכן ננסה ליצור אצלו שביעות רצון מהרכישה בלי לנסות להשיג נאמנות כי כמעט בלתי אפשרי לקבל ממנו נאמנות.
הזר. לקוח טווח קצר עם רווחיות נמוכה. ההתאמה בין צרכיו לבין ההצעה שלנו נמוכה. עלינו ללמוד לזהות אותו במהירות ולא להשקיע בבניית יחסים. המטרה להרוויח מכל עסקה כל עוד הוא לקוח פעיל.
משקל עודף. לקוח טווח ארוך עם רווחיות שואפת לאפס. התאמה נמוכה בין צרכיו והמוצר או השרות שאנחנו משווקים,פוטנציאל הרווח נמוך. אם אין פוטנציאל לקנות אצלי יותר ממה שהוא קונה כרגיל, עלינו להתמקד ב- up selling (הרחבת קניה). אם אין לו כסף להגדלת הקניה והרווחיות, לפקח על רמת ההוצאה שלנו עבור פעילויות שרות ושימור.
הלקוחות בהם עלינו להשקיע בשמירת הנאמנות ולשרת בצורה המיטבית הם חבר אמת. קונים לטווח ארוך עם רווחיות גבוהה. הם, בדרך כלל, מרוצים מהקיים, יש תאימות בין צרכיו והמוצר שלנו. עלינו לתקשר אתו על בסיס קבוע אבל לא להגזים בתדירות גבוהה מדי ולמצוא דרכים לתגמל אותו על נאמנותו ולטפח אותה.
נתון נוסף להתייחסות הוא מערך השרות הפנים ארגוני. שרות גרוע לעובד ממנהלים או אחרים בחברה ישליכו על נותני השרות בקו הראשון ויבטלו כל סיכוי של שרות משמעותי ללקוח.
לבסוף נבחן את השרות גם בהקשר של רלבנטיות ובידול השרות. האם רמת השרות שלנו רלבנטית בכלל ללקוח והאם היא מבדלת אותנו מהמתחרים ?
"שרות מנצח" מספק מרכיבי שרות רלבנטיים למקבל השרות ושאינם ניתנים לו ע"י המתחרים שלך. אם אין הם חשובים ללקוח השקענו "פול גז בניוטרל".
עכשיו כששרטטנו במעט את המסגרת, נוכל לגעת במספר נקודות ברמת הפרט.

האם נותן השרות "לוקח אחריות" על תפקידו תוך הבנה מלאה את המשמעות של השרות שהוא נותן כתורם חשוב ביותר לרווחיות של מקום העבודה שלו או האם הוא פועל על פי סט של דפוסי התנהגות בהן הודרך מבלי להבין את החשיבות של פעולת השרות ?
מרגיזה אותי השאלה הסתמית של מלצר "הכל בסדר" המגיעה בדרך כלל בזמן בו אני נוגס באוכל והמלצר למעשה "מקלקל" עבורי את חווית האכילה. אני מצפה ממלצר שיהיה קשוב לשולחן אותו עליו לשרת וישים לב לשפת הגוף של יושביו וכך יהיה זמין להתייצב במהירות ולרצות את המבקש.
אנחנו שומעים רבות את המילה "אמפטיה" אולם בדרך כלל בצורך ליפיוף המילה "הזדהות". אלו שני מושגים שונים לחלוטין. אמפטיה פרושה להבין את הזולת ולתקשר אתו מתוך ההבנה הזו ללא הכרח בהזדהות אתו. זו תכונה חיונית לכל נותן שרות. במינון נמוך מידי וללא הבנה של תכונה זו דינו של נותן שרות זה להיכשל ובמיוחד כשיש לטפל בלקוח מתלונן.
"תירגע" היא מילת "שמן על מדורת הכעס" של הלקוח. הקשבה פעילה לדברי המתלונן והבעת הבנה לרגש הכעס שלו הם המפרידים בין הצלחה לכישלון ובין נותן שרות אמפטי ומקצועי לבין ביורוקרט אטום.
"סינדרום הזכוכית השקופה" מייצג עבורי את אותם נותני שרות אשר פניהם יאירו כשחבר טוב יגיע לבקר אותם אולם כשלקוח מן השורה ניצב בפניהם הוא ממש "שקוף". האם תמליצי לחברה הכי טובה שלך לחזור לשם ?
אנחנו מדברים רבות על אינטליגנציה רגשית ובצדק רב. ההבנה של משמעות המושג קלה. היישום בשרות קשה.
לדעת לנהל את הרגשות שלך ובכך לקבל שליטה על ההתנהגות שלך היא המהות הביצועית של המושג. מודעות היא מילה פופולארית אולם היא המבדלת בין השולט על התנהגותו לבין המגיב אוטומטית להתנהגות הזולת ולא דרך הפילטר של "אני מבין את מהות התפקיד ולוקח אחריות על ההתנהגות השירותית שלי".
אשמח אם נותן השרות באשר הוא יעבור קורס קצר בנימוס. הקורס בנוי משלוש מילים קצרות: תודה,בבקשה,סליחה.אם נשתמש במילים אלה במסגרת העבודה שלנו מספיק זמן, נוכל לראות שיפור משמעותי בשביעות רצון הלקוח וברצון שלהם לחזור אלינו.

" בלה...בלה...בלה... שלום מדברת........ במה אוכל לעזור ?" נשמע נהדר אולם כשהיא אינה יכולה לעזור ואתה מבקש שיעבירו אותך לממונה אתה מתפלא שהממונה שוב חוקר אותך ושוב קבלת תשובה אבל לא פתרון. לא יותר פשוט שהעברת השיחה תלווה בהסבר קצר לממונה מי הפונה ובמה מדובר ?.
נכון שאי אפשר לרצות כל מתלונן והלקוח לא תמיד צודק אבל הוא תמיד הלקוח. המושג "טקט" אינו שייך רק למועדון ג'נטלמנים אנגלי. על "גבול" (מה הקו אותו אסור לי לחצות בויתור ללקוח) עלי לשמור, אולם בלי לקלקל את הקשר עם הלקוח. ניתן לעגל את הריבוע לו רק פעלנו נכון. הדרכה בנושא הייתה משמרת לקוחות רבים שמאסו בחיוך סתמי שאין מאחוריו לא פתרון או פשרה מקובלת ולא תשובה ראויה לצרכן אינטליגנטי.
ביל גייטס אמר בצדק: "הלקוח הכי פחות שבע רצון שלך, הוא מקור הלימוד הטוב ביותר שלך". סקרי שביעות רצון נערכים אצל לקוחות אבל לא אצל אלה שלא רכשו אצלנו. המקור השני בחשיבותו ללמידה ושיפור הם לקוחות מתלוננים. הם בדיאלוג אתנו וכדאי לנו להקשיב,להפנים,לנתח ולפעול.
רוב התלונות הקשורות למכירות ושרות, נובעות מקצרים בתקשורת. ניתן למנוע את רובן ע"י שינויים קטנים בגישה שלנו כשעובדים מול לקוחות. בדרך כלל תלונות מתחילות כתלונה קטנה, משום שהן נובעות מהזנחה רגעית, אולם יש לכל תלונה את הפוטנציאל להפוך לתלונה גדולה ע"י פגיעה ברגשות הלקוח מחד ופגיעה במוניטין החברה מאידך. עלינו לטפל בכל תלונה ברצינות
רוב התלונות מתחילות כדרישה רגילה או ציפייה מסוימת מאתנו. כשמתעלמים מציפיות או דרישות אלה או מטפלים בהן לא נכון, הן הופכות לתלונות. תלונות מביאות תסכול, חוסר אמון וכעס ובהמשך לקלקול האמון שטופח ע"י החברה.
אם מכפתרים כפתור ראשון לא נכון, המשך הרכיסה כולו יהיה שגוי. אותו דבר קורה בטיפול בתלונות. עלינו להכיר בחשיבות התלונות ולהיות מסוגלים לטפל בהן בגישה חיובית.
דרישות נוצרות כאשר אנחנו לא מצליחים לענות על ציפיות הלקוח במושגים של: עבודה, טכנולוגיה, זמן . במקום לנטור למתלונן, עלינו להודות להם. תלונתם עוזרת לנו לשפר אצלנו. תלונות מכילות מידע שלא ניתן להשיג בסקרי שוק. לקוחות הם ה"מעריכים" הטובים ביותר.
לקוחות מעריכים אותנו גם על פי הגישה שלנו בזמן הטיפול בתלונה.
לקוח לא מאבד את אמונו או ציפיותיו מהחברה בגלל שהוא מתלונן אבל אם תלונתו לא טופלה בצורה המקובלת עליו, הוא יכול לאבד לגמרי את אמונו בחברה.
כאשר אנחנו מגיבים במיידיות ובכנות לתלונת לקוח, אנחנו זוכים אפילו באמון רב יותר מאשר לפני התלונה. עלינו לזכור כי תלונה יש לקבל כסיכוי לשפר את המצב יותר מאשר כויתור ללקוח.
כאשר מתעלמים מיסודות השרות, נוצרות תלונות. רוב התלונות הן בהקשר של: טיפולים שוטפים, תיקונים, איכות, אי-קיום הבטחות. רובן, מסתבר, נוצרות כתוצאה מחוסר הסבר בזמן המכירה או בדיקה בזמן האספקה. גם אם כל זה מתבצע, עדיין נוצרות תלונות. חלק מהן נוצר בגלל: חוסר תשומת לב של עובד או זרימת עבודה שגויה.
אנחנו לא אוהבים כשלקוח מתלונן וכאשר הסיבה לתלונה ניתנת לשיוך לעובד, הוא יעדיף שהתלונה לא תגיע לידיעת המנהל. גם אם המנהל יודע לטפל בתלונה ויטפל בה בדיסקרטיות, על מנת להגן על העובד שגרם לתלונה. במקום עבודה שכזה, תלונות לא יספקו מידע לשיפור.
חשוב כי התרבות הארגונית תהיה כזו, בה כל עובד מדווח על תלונות, כך שניתן יהיה ללמוד מהן ולמנוע את חזרתן ובנוסף לשפר תהליכים ונהלים.
עלינו להחליט עם עצמנו כי ברצוננו להיות "בגישה בונה ללא תנאים מוקדמים". שאל את עצמך: מה טוב עבורי ומה טוב עבור מערכת היחסים בינינו? כל זאת יש לעשות לפני שהאירועים יצאו מכלל שליטה.
עלינו לקבל אחריות ושליטה על הרגשות שלנו. כשאנחנו רוצים כי דבר מה יסתדר על פי רצוננו, רצון שכזה בדרך כלל, מלווה ברגשות חזקים. אם רגשות אלה חזקים מידי, הם יערפלו את ההיגיון ויובילו לכעס ותסכול. אין ביכולתנו לבטל רגשות חזקים מאחר וזה חלק מהיותנו בני אדם, אולם עלינו להיות מודעים לרגשות אלה וללמד את עצמנו לשלוט בהם לפני ובמשך אי ההסכמה.
במקום להגביר קול עדיף להנמיך את הקול, לנשום נשימה עמוקה, להוריד מהלך. לפני שמתנגדים, עלינו לנסות להבין ולהעריך כיצד הזולת תופש את המצב. גישה זו תעזור לנו לשמור על קור-רוח. התנגדות ללא הבנת הזולת מביאה אותנו למסקנות מוטעות או דמיוניות לגבי מניעיו ודעותיו. יהיה לנו קל יותר להציג עמדות בגישה שקולה והגיונית. גם אם הפתרון שאנחנו מציעים או הגישה שלנו לנושא טובים יותר, עדיין ניתן ללבות אי הסכמה וכעס כשהמחשבות מעורפלות וההיגיון כושל. חשדנות וחוסר הבנה יגיעו מהר.