בוא להתגלח על הזקן של בנק הפועלים, סופר פארם ואל על 

מה תהיה האסטרטגיה שלך לכיוון שנת 2020?

חברות לא מחזיקות מעמד לאורך שנים.

מחקרים מוכיחים כי משך זמן החיים של חברות בעולם מתקצר משמעותית כי העולם התחרותי נעשה מורכב יותר ויותר.

אם אתה מרגיש שהתחרות בתחום שלך נעשית אינטנסיבית וחזקה יותר ויותר, אני מציע לך לקרוא את המשך המאמר, שיעזור לך לראות איך חברות מתקדמות, השולטות בשוק שלהן, מצליחות לשגשג ואיך אתה יכול ליישם את הפתרונות שלהן גם בתחום העסקי שלך, עם ההתאמות הנחוצות.

בכדי להתגבר על המתחרים צריכים חשיבה אחרת ו-4 החברות, אותן אני מביא כדוגמא: בנק הפועלים, אל על, סופר פארם ו-UMI, מצאו את הפתרון הנכון עבורן.

על פניו נראה כי החברות הללו שונות לגמרי אך למרות זאת יש להן בסיס משותף והוא:

• יש להן מוצר ליבה
• קהל לקוחות רחב
• פריסה ארצית
• יכולות פיננסיות
• שווקים מאוד תחרותיים בהם מוצר הליבה נמצא בהתקפה תחרותית מתמדת.

בנק הפועלים
מוצר הליבה של בנק הפועלים הוא תחום האשראי ותחום השירותים הבנקאיים. קהל הלקוחות הוא עם ישראל, פריסת הסניפים ארצית עם יכולות פיננסיות.

עם אלו בעיות מתמודד בנק הפועלים?

• תחום האשראי - כל הגורמים המספקים אשראי במשק הם המתחרים שלו: חברות הליסינג, המשכנתאות, חברות האשראי, השוק האפור, מועדוני לקוחות, החברות המוסדיות בשוק הפנסיוני, חברות הקיק סטארט-גיוס המונים, וחברות הבטוח.
• תחום השירותים הבנקאיים ? תחרות חריפה בתחום של העברות תשלומים במסגרת אתרי הסליקה הבינלאומיים, כגון: PayPal של eBay, אמזון משתמשת בסליקה באמצעות השירות החדש שלה ? Login With Amazon ועוד עשרות חברות טכנולוגיות שמפתחות אלגוריתמים להעברת תשלומים וסליקה בינלאומית מוגנת.

כדי להתמודד עם התחרות החריפה התחיל בנק הפועלים במהלך של הקמת סניפים דיגיטליים כדי להוביל את חזית החדשנות הטכנולוגית במגזר הבנקאי בישראל. המטרה ? בנק ללא ניירת.

הלקוחות יקבלו נגישות למומחים הבנקאיים, ייהנו משירות לנייד שלהם, כולל שיחות בווידאו (כגון בסקייפ), ייהנו משעות פתיחה ארוכות, ממגוון שירותים ומוצרים חדשניים שפותחו במיוחד עבורם.

אל על

מוצר הליבה של אל על הוא תעופה אזרחית, כולל תיירות עממית, נסיעות מנהלים, והובלת מטענים.

עם אלו בעיות מתמודדת אל על?

אל על מתמודדת מצד אחד עם תחרות חריפה, בעיקר של חברות התעופה הזרות המסורתיות וחברות ה- Low Cost, ומצד שני עם שוק עונתי ותנודתיות בהוצאות על דלק.

בתחום הליבה התוכנית האסטרטגית של אל על היא הרחבת רשת הנתיבים, אופטימיזציה של מטוסים וחסכון בהוצאות רכש ותחזוקה.

עד כאן אין מהפכה בתפיסה האסטרטגית, היא נכונה לרוב חברות התעופה ובניגוד לבנק הפועלים שבחר להעמיק את תחום הליבה שלו באמצעות הטכנולוגיה הדיגיטלית, בחרו באל על לעבות את תחומי המעטפת של תחומי הליבה כאסטרטגיה מובילה.

תחומי המעטפת שנבחרו הם:

• הקמת מועדון Fly Card
• הקמת חברת מטענים
• הקמה ורכישה של חברות תיירות וסיטונאות
• הקמת חברת קייטרינג כשרה
• שירותי ביטוח
• אשראי צרכני ? כרטיס אשראי של אל על
• מנועי צמיחה נוספים...

באמצעות תחומי המעטפת מצפה אל על להשיג עד שנת 2020 ? 2025 תזרים מזומנים יציב שאינו תלוי בעונתיות ובמחיר הדלק ובכך לייצר רווחים הוגנים לבעלי המניות שיאפשרו תשלומי דיווידנדים.

סופר פארם

סופר פארם היא רשת קמעונאית בענף הפארמה. מוצרי הליבה הם מעולם הפארמה.

הרשת מתמקדת כיום ב-3 עולמות:

• עולם הבריאות
• עולם היופי
• עולם הטואלטיקה

עם אלו בעיות מתמודדת סופר פארם?

סופר פארם מתמודדת עם תחרות מרובת מתחרים. בכל אחד מהעולמות קיימים מתחרים מענפים אחרים.

בעולם הבריאות המתחרים הם: משרד הבריאות, קופות החולים, בתי מרקחת פרטיים.

בעולם היופי התחרות היא עם ה: דיוטי פרי בארץ ובחו"ל וכן עם אתרי הסחר האינטרנטיים העולמיים.

בעולם הטואלטיקה ? מוצרי תינוקות והיגיינה -  היא מתמודדת מול רשתות השיווק הגדולות המסורתיות כמו: שופר סל, ורשתות השיווק הזולות כמו: רמי לוי, ויקטורי, יינות ביתן ועוד..

למרות שאת כל מוצרי הסופר פארם ניתן לרכוש אצל כל אחד מהמתחרים השונים בכל אחד מהעולמות,  סופר פארם שומרת על אסטרטגיה ייחודיות ע"י חווית קניה אחרת - תחושה אחרת ? שירות אחר.

כדי להתמודד עם העתיד האסטרטגיה של סופר פארם היא לעבות את ענפי הליבה שלה ובכוונתה להיכנס לעולם הספורט ולעולם האופטיקה. כבר כיום בלמעלה מ 100 סניפים ניתן לשכפל משקפיים, כולל משקפי בי פוקל.

UMI  - יונברסל מוטורס ישראל בע"מ

חברת UMI  מייבאת מגוון רחב של כלי רכב החל מרכבי סופרמיני ומשפחתיות מבית שברולט, דרך רכבי מנהלים והיוקרה של ביואיק וקאדילק וכלה במסחריות המעולות ורכבי השטח של שברולט ואיסוזו ומשאיות איסוזו.

מוצרי הליבה הם מעולם הרכב: יבוא מכירה ושירות .

עם אלו בעיות מתמודדת חברת UMI  ?

פרט לתחרות הטבעית מול יבואני הרכב האחרים מרחבי העולם, מתמודדת החברה עם תחרות חריפה מצד חברות השכרת הרכב והליסינג.

חברות השכרת הרכב והליסינג רוכשות נתח משמעותי ביותר של רכבים מהיבואנים השונים ולאחר תקופת זמן הן מוכרות את הרכבים בשוק החופשי בהנחה משמעותית וגורמות באופן מתמיד לירידת מחיר השוק של הרכבים, שפוגעת ברכישה ובמחירים של רכבים חדשים.

כדי להתמודד עם האתגר החליטה הנהלת UMI  לפעול באסטרטגיה של אינטגרציה אנכית ולספק את כל שירותי ענף הרכב תחת המטריה של מוצרי הליבה שלהם.

האינטגרציה האנכית כוללת: מכירת רכב ללקוחות פרטיים, ליסינג ללקוחות פרטיים, ליסינג ללקוחות עסקיים, ביטוחי רכב והשכרת מכוניות.

כדי לבסס את האסטרטגיה הקימה UMI  זרוע עסקית חדשה ע"י מיזוג עם חברת AVIS , המתמחה בהשכרה ובליסינג.המיזוג צפוי לשנות את מאזן הכוחות בענף הרכב מול המתחרים ביבוא רכב ובליסינג

לסיכום, 4 החברות המובילות בישראל בענפי מסחר שונים מרגישות היטב את תקרת הזכוכית שמונעת מהן להתקדם, כל אחת מהן בחרה באסטרטגיית הרחבה שונה.

מה תהיה האסטרטגיה שלך לכיוון שנת 2020?

• להעמיק בטכנולוגיה בתחום מוצרי הליבה כמו בנק הפועלים?
• לבנות רשת של מוצרי ליבה נוספים ובעצם להפוך לחברת אחזקות כמו אל על?
• להרחיב את קשת המוצרים מתחת למוצר הליבה כמו סופר פארם?
• להשתמש באסטרטגיה של אינטגרציה אנכית בדומה למודל של UMI?
• או כיוון אחר שתוכל לבחור מתוך המדריך של 55 מודלים עסקיים, שתוכל לקבלו חינם בקישור שבסוף המאמר?