כיצד ניתן למדוד את רווחיות אגף מזון ומשקאות במלון?
(או שמא נקבע את מדד היעילות?!)
בשנת 1992 בפורום שפים ומנהלי מזון ומשקאות שנערך במלון דן תל אביב נתן מר עמי הירשטיין-מנכ"ל החברה, סקירה ובין שאר דבריו, למיטב זכרוני, אמר: "...אין אני מצפה לרווחים גדולים בתחום מזון ומשקאות במלון, אני רק מבקש לצמצם את ההפסדים!"
ואני בהיותי שף צעיר במקצוע הופתעתי משהו מדבריו. מאז נבנה מרכז הכנסים במלון דן פנורמה תל אביב שהוכיח כי ניתן להרוויח ואפילו הרבה בתחום זה.
במשך שנים רבות נהגו למדוד את רווחיות אגף מזון ומשקאות במספר פרמטרים, שהבולטים ביניהם: עלות מזון (FOOD COST), עלות כוח אדם (LABOUR COST) והוצאות אחרות (OTHER EXPENCES). רוב ההוצאות הוצגו בד"כ, כ- % מההכנסות.
ככל שאחוזי ההוצאות היו נמוכים יותר כך עלתה הרווחיות.
אבל, בשנים האחרונות חלה שחיקה עצומה בהכנסות אגף מזון ומשקאות, הן בגלל פיחות הדולר, הן בגלל אי השינוי בסכומים להפרשה מאורחים בהסדר והן בירידה גדולה בהיקף ההכנסות מאירועים שהיוו חלק ניכר מהכנסות אגף מזון ומשקאות, כמו גם עלייה במתן מתנות וכיבודים לאורחים וסוכנים בשם 'קידום המכירות'.
מאחר וההפרשות מחדרים עבור אורחים בהסדר נקבעות ע"י מדיניות ההנהלה, לא תמיד בקשר ישיר לעלייה בתשומות הן של המזון והן של כוח אדם, ומאחר ואגף מזון ומשקאות במלון משמש גם כאגף "נותן שרות", יש לבדוק את יעילותו ותפוקותיו בפרמטרים אחרים.
המדד ליעילות זו יכול להתבצע ביחס ישר למספר ה- COVERS הסועדים במלון.
מהו COVER?
ארוחת צהריים במזנון, או שמא ארוחת ערב שבת בהגשה? כיצד נגדיר מזנון ילדים או קפה ועוגה לקבוצות? ארוחה קלה בלובי או מנה בודדת במסעדה הבשרית?
מה קורה עם מנות שרות חדרים? ומה דינו של COVER בקוקטייל חטיפים?
יש לשקלל ולהביא למכנה משותף ומקובל את כל סוגי הארוחות והכיבודים. רק לאחר ששקללנו והגדרנו את המונח COVER ניתן להמשיך בבדיקת היעילות.
מחיר מכירה
עלינו לקבוע מראש את מחירי המכירה שלנו. במסעדות השונות של המלון, הבעיה כמעט לא קיימת. מחשבים את מחירי המכירה של המנות בהתאם לעלויות מחד, ולפי המחירים המקובלים בשוק מצד שני.
הבעיה מתעוררת כאשר דנים ב"מחירי המכירה" של ארוחות לאורחים בהסדר הנקבעים ע"י ההנהלה משיקולים כאלה ואחרים. "מחירים" אלו חייבים להיות ריאליים תוך התחשבות הן בעלויות הכלליות המושתות על המנה, ייצורה והגשתה והן על 'הרווח' המבוקש.
כל עוד מנות האוכל ייחשבו כמתן שרות לאורחים בהסדרים השונים, לא ניתן יהייה לקבוע את יעילות האגף בדייקנות.
מאד קל למדוד רווחיות של מנות בודדות המרכיבות ארוחה, אך הרבה יותר קשה לעשות כך בארוחות המוגשות במזנונים לקהלים שונים.
רווח
על מנת ליצור את מירב היעילות באגף מזון ומשקאות עלינו להגדיר מהו הרווח המבוקש מהאגף.
כדי להגיע לסכום הכללי של הרווח עלינו לדייק ברזולוציה ולנסות למדוד את הרווח מכל אחד מתוצרי האגף.
יש לקבוע מהו הרווח המבוקש מארוחת ערב במזנון, ארוחות צהריים עסקיות, רווחיות המסעדה הבשרית, רווחיות הלובי. יש לקבוע מהו הרווח המבוקש מאירוע פרטי ומאידך כמה יש להרוויח מאירוע עסקי.
לאחר שקבענו את סכומי הרווח המבוקשים מכל אחד ממוקדי המכירה לרבות 'הרווח' מארוחות בהסדר, אנו עוברים לבדוק כמה 'רווח' אנו משיטים על תוצרים נוספים הניתנים לאורחים כמתן שרות.
יש לקבוע מחיר מכירה עבור תוצרים אלו, לדוגמא: AMENITY לחדרים, כיבודים פנימיים, ארוחות לסוכנים, מתנות לאורחים וכד'.
עלויות מזון ((FOOD COST
יש לקבוע בסכומי כסף (ולא ב-%) מהי עלות המזון לכל אחד מתוצרי אגף מזון ומשקאות: עוגה לאורחים בפנסיון מלא (FBCC), ארוחה במזנון, מנות בהגשה, יינות ומשקאות, פירות לחדרים וכיו'.
כעת יש ליצור את המכפלות עם מספר המנות (COVERS) הצפויות בחודש ולקבוע את התקציב ליצור מנות אלו.
רק לאחר שנקבעו המדדים הללו ניתן לבדוק באופן שוטף (ולא בדיעבד) האם המערכת פועלת בהתאם לתקציב המזון שניתן לה ובהתאם למספר המנות המיוצרות.
עלויות כוח אדם (LABOUR COST)
היום יותר מתמיד, עלויות כוח האדם הן המרכיב העיקרי ברווחיותו של כל עסק.
יש לבדוק את יעילות העובדים באגף לפי פרמטרים של התוצר אותם הם מייצרים. דוגמאות: מנה בתפריט חתונה דורשת עבודת הכנה מרובה וגם רמת השרות הנדרשת גבוהה (מלצר ל- 10 סועדים לעומת מלצר ל- 30 סועדים), פירות לחדרים דורשים מעט עבודה ומאידך בתחום הקונדיטוריה ישנן מנות הדורשות כוח אדם מקצועי (יקר יותר), במסעדת הלובי עומדים מלצרים וטבחים בכוננות לשרת את מירב הסועדים האפשרי גם אם הלובי ריק לחלוטין.
לכן, יש לקבוע את סכומי עלויות כוח אדם של כל תוצר באגף מזון ומשקאות הן בתחום הייצור, הן בתחום השרות והן בתחום השירותים הנלווים (STUARTS, HOUSEMEN) ולא במקשה אחת כנהוג היום.
בנושא זה ישנה עבודה מרובה כי עד היום לא נמדדה באופן מדויק היעילות של העובדים לארוחות השונות ולכיבודים הניתנים במלון.
כעת יש ליצור את המכפלות של עלויות כוח אדם עם מספר המנות (COVERS) המיוצרות בחודש ולקבוע את התקציב ליצור מנות אלו.
רק לאחר שנקבעו המדדים הללו ניתן לבדוק באם המערכת פועלת בהתאם לתקציב עלויות כוח אדם שניתן לה ובהתאם למספר המנות המיוצרות.
עלויות נוספות ( (OTER EXPENCES
העלויות הנוספות כוללות: שבר ותחלופת כלים, אחזקה וציוד, רכישת טקסטיל וכביסה, חומרי ניקוי, אנרגיה, בל נשכח את החלק היחסי של ההוצאות להנהלה וכלליות.
אנו נוטים משום מה להתעלם מהוצאות אלו אך עלות של 1,650,200 - בחצי שנה הן הוצאות גבוהות למדי ויש להתייחס אליהן בכובד ראש.
את העלויות הנוספות יש לחלק לפי מספר המנות המיוצרות ובכך לקבוע את התקציב היחסי להוצאות הנוספות.
לאחר שוידאנו מהם סך העלויות בכסף (ולא ב-%), לכל אחד מהתוצרים של אגף מזון ומשקאות ורק לאחר שהכפלנו את העלויות אלו במספר ה- COVERS הצפויים, ייווצר לנו התקציב ממנו נוכל להסיק על הרווח המבוקש.
סיכום:
על מנת לבדוק את יעילות אגף מזון ומשקאות במלון עלינו לחלק את העלויות השונות למספר ה- COVERS ובכך נקבל את הנתונים הבאים:
1. עלות מזון ל- COVER
2. מספר מנות מיוצר לעובד בכל מחלקה (מטבח, מחלקות השרות השונות, סטוארט)
3. עלויות נוספות PER COVER
4. רווחיות לעובד, לכל המחלקה ולכל האגף
נתונים אלו ניתנים להשוואה חודש בחודשו כמו גם לתקופה המקבילה בשנה הקודמת.
רק התייחסות עסקית לכל אחד מה- OUTLETS במלון הכוללים מסעדות, ארוחות וכיבודים שונים (O.T.H), עשויים לגרום ליצירת רווחיות באגף מזון ומשקאות.
יש ליצור מכל אחד מהם יחידת רווח הנמדדת מידי יום, במשך שבוע וכל חודש מחדש!
אין זה קל ל'שנות סדרי עולם', אך חייבים להתנתק מהאנכרוניסטיות והחשיבה המאובנת בתחום מזון ומשקאות בבתי המלון.
(או שמא נקבע את מדד היעילות?!)
בשנת 1992 בפורום שפים ומנהלי מזון ומשקאות שנערך במלון דן תל אביב נתן מר עמי הירשטיין-מנכ"ל החברה, סקירה ובין שאר דבריו, למיטב זכרוני, אמר: "...אין אני מצפה לרווחים גדולים בתחום מזון ומשקאות במלון, אני רק מבקש לצמצם את ההפסדים!"
ואני בהיותי שף צעיר במקצוע הופתעתי משהו מדבריו. מאז נבנה מרכז הכנסים במלון דן פנורמה תל אביב שהוכיח כי ניתן להרוויח ואפילו הרבה בתחום זה.
במשך שנים רבות נהגו למדוד את רווחיות אגף מזון ומשקאות במספר פרמטרים, שהבולטים ביניהם: עלות מזון (FOOD COST), עלות כוח אדם (LABOUR COST) והוצאות אחרות (OTHER EXPENCES). רוב ההוצאות הוצגו בד"כ, כ- % מההכנסות.
ככל שאחוזי ההוצאות היו נמוכים יותר כך עלתה הרווחיות.
אבל, בשנים האחרונות חלה שחיקה עצומה בהכנסות אגף מזון ומשקאות, הן בגלל פיחות הדולר, הן בגלל אי השינוי בסכומים להפרשה מאורחים בהסדר והן בירידה גדולה בהיקף ההכנסות מאירועים שהיוו חלק ניכר מהכנסות אגף מזון ומשקאות, כמו גם עלייה במתן מתנות וכיבודים לאורחים וסוכנים בשם 'קידום המכירות'.
מאחר וההפרשות מחדרים עבור אורחים בהסדר נקבעות ע"י מדיניות ההנהלה, לא תמיד בקשר ישיר לעלייה בתשומות הן של המזון והן של כוח אדם, ומאחר ואגף מזון ומשקאות במלון משמש גם כאגף "נותן שרות", יש לבדוק את יעילותו ותפוקותיו בפרמטרים אחרים.
המדד ליעילות זו יכול להתבצע ביחס ישר למספר ה- COVERS הסועדים במלון.
מהו COVER?
ארוחת צהריים במזנון, או שמא ארוחת ערב שבת בהגשה? כיצד נגדיר מזנון ילדים או קפה ועוגה לקבוצות? ארוחה קלה בלובי או מנה בודדת במסעדה הבשרית?
מה קורה עם מנות שרות חדרים? ומה דינו של COVER בקוקטייל חטיפים?
יש לשקלל ולהביא למכנה משותף ומקובל את כל סוגי הארוחות והכיבודים. רק לאחר ששקללנו והגדרנו את המונח COVER ניתן להמשיך בבדיקת היעילות.
מחיר מכירה
עלינו לקבוע מראש את מחירי המכירה שלנו. במסעדות השונות של המלון, הבעיה כמעט לא קיימת. מחשבים את מחירי המכירה של המנות בהתאם לעלויות מחד, ולפי המחירים המקובלים בשוק מצד שני.
הבעיה מתעוררת כאשר דנים ב"מחירי המכירה" של ארוחות לאורחים בהסדר הנקבעים ע"י ההנהלה משיקולים כאלה ואחרים. "מחירים" אלו חייבים להיות ריאליים תוך התחשבות הן בעלויות הכלליות המושתות על המנה, ייצורה והגשתה והן על 'הרווח' המבוקש.
כל עוד מנות האוכל ייחשבו כמתן שרות לאורחים בהסדרים השונים, לא ניתן יהייה לקבוע את יעילות האגף בדייקנות.
מאד קל למדוד רווחיות של מנות בודדות המרכיבות ארוחה, אך הרבה יותר קשה לעשות כך בארוחות המוגשות במזנונים לקהלים שונים.
רווח
על מנת ליצור את מירב היעילות באגף מזון ומשקאות עלינו להגדיר מהו הרווח המבוקש מהאגף.
כדי להגיע לסכום הכללי של הרווח עלינו לדייק ברזולוציה ולנסות למדוד את הרווח מכל אחד מתוצרי האגף.
יש לקבוע מהו הרווח המבוקש מארוחת ערב במזנון, ארוחות צהריים עסקיות, רווחיות המסעדה הבשרית, רווחיות הלובי. יש לקבוע מהו הרווח המבוקש מאירוע פרטי ומאידך כמה יש להרוויח מאירוע עסקי.
לאחר שקבענו את סכומי הרווח המבוקשים מכל אחד ממוקדי המכירה לרבות 'הרווח' מארוחות בהסדר, אנו עוברים לבדוק כמה 'רווח' אנו משיטים על תוצרים נוספים הניתנים לאורחים כמתן שרות.
יש לקבוע מחיר מכירה עבור תוצרים אלו, לדוגמא: AMENITY לחדרים, כיבודים פנימיים, ארוחות לסוכנים, מתנות לאורחים וכד'.
עלויות מזון ((FOOD COST
יש לקבוע בסכומי כסף (ולא ב-%) מהי עלות המזון לכל אחד מתוצרי אגף מזון ומשקאות: עוגה לאורחים בפנסיון מלא (FBCC), ארוחה במזנון, מנות בהגשה, יינות ומשקאות, פירות לחדרים וכיו'.
כעת יש ליצור את המכפלות עם מספר המנות (COVERS) הצפויות בחודש ולקבוע את התקציב ליצור מנות אלו.
רק לאחר שנקבעו המדדים הללו ניתן לבדוק באופן שוטף (ולא בדיעבד) האם המערכת פועלת בהתאם לתקציב המזון שניתן לה ובהתאם למספר המנות המיוצרות.
עלויות כוח אדם (LABOUR COST)
היום יותר מתמיד, עלויות כוח האדם הן המרכיב העיקרי ברווחיותו של כל עסק.
יש לבדוק את יעילות העובדים באגף לפי פרמטרים של התוצר אותם הם מייצרים. דוגמאות: מנה בתפריט חתונה דורשת עבודת הכנה מרובה וגם רמת השרות הנדרשת גבוהה (מלצר ל- 10 סועדים לעומת מלצר ל- 30 סועדים), פירות לחדרים דורשים מעט עבודה ומאידך בתחום הקונדיטוריה ישנן מנות הדורשות כוח אדם מקצועי (יקר יותר), במסעדת הלובי עומדים מלצרים וטבחים בכוננות לשרת את מירב הסועדים האפשרי גם אם הלובי ריק לחלוטין.
לכן, יש לקבוע את סכומי עלויות כוח אדם של כל תוצר באגף מזון ומשקאות הן בתחום הייצור, הן בתחום השרות והן בתחום השירותים הנלווים (STUARTS, HOUSEMEN) ולא במקשה אחת כנהוג היום.
בנושא זה ישנה עבודה מרובה כי עד היום לא נמדדה באופן מדויק היעילות של העובדים לארוחות השונות ולכיבודים הניתנים במלון.
כעת יש ליצור את המכפלות של עלויות כוח אדם עם מספר המנות (COVERS) המיוצרות בחודש ולקבוע את התקציב ליצור מנות אלו.
רק לאחר שנקבעו המדדים הללו ניתן לבדוק באם המערכת פועלת בהתאם לתקציב עלויות כוח אדם שניתן לה ובהתאם למספר המנות המיוצרות.
עלויות נוספות ( (OTER EXPENCES
העלויות הנוספות כוללות: שבר ותחלופת כלים, אחזקה וציוד, רכישת טקסטיל וכביסה, חומרי ניקוי, אנרגיה, בל נשכח את החלק היחסי של ההוצאות להנהלה וכלליות.
אנו נוטים משום מה להתעלם מהוצאות אלו אך עלות של 1,650,200 - בחצי שנה הן הוצאות גבוהות למדי ויש להתייחס אליהן בכובד ראש.
את העלויות הנוספות יש לחלק לפי מספר המנות המיוצרות ובכך לקבוע את התקציב היחסי להוצאות הנוספות.
לאחר שוידאנו מהם סך העלויות בכסף (ולא ב-%), לכל אחד מהתוצרים של אגף מזון ומשקאות ורק לאחר שהכפלנו את העלויות אלו במספר ה- COVERS הצפויים, ייווצר לנו התקציב ממנו נוכל להסיק על הרווח המבוקש.
סיכום:
על מנת לבדוק את יעילות אגף מזון ומשקאות במלון עלינו לחלק את העלויות השונות למספר ה- COVERS ובכך נקבל את הנתונים הבאים:
1. עלות מזון ל- COVER
2. מספר מנות מיוצר לעובד בכל מחלקה (מטבח, מחלקות השרות השונות, סטוארט)
3. עלויות נוספות PER COVER
4. רווחיות לעובד, לכל המחלקה ולכל האגף
נתונים אלו ניתנים להשוואה חודש בחודשו כמו גם לתקופה המקבילה בשנה הקודמת.
רק התייחסות עסקית לכל אחד מה- OUTLETS במלון הכוללים מסעדות, ארוחות וכיבודים שונים (O.T.H), עשויים לגרום ליצירת רווחיות באגף מזון ומשקאות.
יש ליצור מכל אחד מהם יחידת רווח הנמדדת מידי יום, במשך שבוע וכל חודש מחדש!
אין זה קל ל'שנות סדרי עולם', אך חייבים להתנתק מהאנכרוניסטיות והחשיבה המאובנת בתחום מזון ומשקאות בבתי המלון.
מיקי ניר - שף ראשי במלון דן פנורמה בתל אביב, מומחה לתחום ההזנה ותורות ניהול מתקדמות
