• אין להתחיל פרויקט ללא תכנון מסודר. התכנון חייב לכלול את שלב ההערכות לפרויקט.
• התכנון חייב להיות דינמי. תכנון לא נגמר כשהביצוע מתחיל.
• התחלת ביצוע הפרויקט מתוך תנופה - זינוק בעליה. צעד ראשון מהיר! להתכונן ולהשתדל שבתחילת הביצוע לא יהיו עיכובים, תקלות ושנתח לא מבוטל מתוצרי/יעדי הפרויקט יושג כבר בהתחלה. למשל 18-12 אחוז מהפרויקט לאחר הזינוק הראשון.
• לעשות כל מאמץ להשיג את התנאים הטובים ביותר האפשריים בשלב האתחול של הפרויקט. לא להתפשר ולא לפתח גישה של דחית גיוס המשאבים להמשך הדרך או הכנעות ללחצים של גורמים אחרים שיש להם אינטרסים אחרים ביחס למאמץ הנדרש לגיוס המשאבים ולשימוש בהם. לעיתים עובד טכני שאמור לסייע בגיוס התשתית המתאימה לפרויקט הופך להיות המנהל הסמוי של הפרויקט או הגורם הקובע את גורלו (המר) כיוון שהוא מתעצל או מתנהל באיטיות מסיבות אחרות.
• יש להשתדל מאד שכל הפגישות הפגישות ההקשורות לקידום הפרויקט יתקיימו לפני ארוחת הצהריים, כדי שניתן יניה להספיק להתחיל ליישם את ההחלטות והמסקנות עוד באותו היום (לא להפסיד יום עבודה! בגלל תזמון לא מיטבי של פגישות עבודה).
• יש לבצע ניהול סיכונים לאורך כל הפרויקט. ברמת בקרת סיכונים שבועית ואם יש צורך אז בתדירות גדולה יותר.
• יש להשיג תמיכת הנהלה לפני שהפרויקט מתחיל להתבצע. תמיכה פרושה: א. קבלת תקציב בפועל או לפחות חלק משמעותי ממנו המאפשר עשיה שתוביל לתוצרים מוחשיים, בעלי ערך ותרומה לאירגון. אסור שהתקציב יפריע לפרויקט, כלומר יווצר מצב של תת-תקצוב שאינו בשר ואינו חלב. לכאורה יש תמיכה ולכן יש ציפיה ונדרשת קבלת אחריות, אך בפועל העדר תקציב איכותי בולם, מאיט ואפילו מחבל בהצלחת הפרויקט. ב. קבלת משאבים וסיוע בפועל שבלעדיהם הפרויקט עלול להתקע או להתנהל באיטיות בלתי נסבלת. הכוונה למשאבים כגון: רכבים, תשתיות של תקשורת וציוד רלוונטי נוסף, מקום פנוי לעבודה, הרשאות, זמן של עובדי תשתית וגורמים קובעים נוספים לסיוע באתחול הפרויקט וכדומה. ג. תמיכה כנגד אופוזיציות פוליטיות המתנגדות לפרויקט מתוך הארגון. ד. סיוע באתחול הפרויקט מול גורמי חוץ (רשויות, וגורמים רלוונטיים נוספים).
• במידה והפרויקט יוצא לפועל בשני אתרים או יותר, יש לדאוג שהלוגיסטיקה לא תהרוג את הפרויקט.
• יש להגדיר כמות נכונה של משימות ברות ניהול (לא מעט מדי ולא יותר מדי) ושליטה. כל משימה צרכה להיות מוגדרת כך שתתן תוצרים מוחשיים המקדמים את הפרויקט. אורך קלנדרי של משימה (המוגדרת כיחידת עבודה בסיסית/אטומית) לא יעלה על 8 ימי עבודה. (שבוע וחצי). כך שאם המשימה מתחילה ביום ראשון, אזי ביום שלישי בשבוע שלאחר מכן לכל המאוחר ינתנו תוצרים משמעותיים המקדמים את הפרויקט כך שביום רביעי או חמישי ניתן כבר להתחיל במשימה הבאה הנגזרת ותלויה בתוצרי המשימה הנ"ל.
• יש לתכנן את הפרויקט כך שיהיה מכוון ככל האפשר לקבלת תוצרים חלקיים, כמה שיותר בלתי תלויים בעשיה נוספת ובעלי ערך עכשוי או מוחשי לארגון גם אם הפרויקט יפסק פתאום, אך לעיתים דרישה זו אינה ישימה בתחילת הפרויקט.
• יש להגדיר במדויק ובבהירות את כל המטרות והיעדים של הפרויקט ולנהל אותו באופן כזה שבו זמנית מתנהל רק פרויקט אחד! בפועל. לעיתים העניניים מתגלגלים כך שבו זמנית מתנהלות להן שתי גירסאות של הפרויקט, לעיתים האחת גלויה ולכאורה והשניה סמויה ובפועל ומתקיימת תחרות הרסנית או לפחות יש שיבוש אנוש של ההתנהלות. יש לודא שאנשי הפרויקט, במיוחד הגרעין הקשה שלו, מבינים את המטרות ופועלים להגשמתן ולא באים לעבודה עם אג'נדה משלהם שחופפת רק באופן חלקי את המטרות של הפרויקט.
• יש להגדיר את המשימות גם בהתאמה למי שאמור לבצען בפועל. אדם שעובד לאט וביסודיות, צריך לעיתים עוד שלושה ימים כדי לתת תוצר מיטבי. אם קיבל אז תקורת הניהול הנדרשת ביחס אליו תהיה אופטימלית ושואפת למינימום. גם שביעות הרצון של העובד תהיה אופטימלית. לעומת זאת, אדם שעובד מהר אך אינו יסודי מצריך גישה שונה. להקטין את הזמן בפועל שמוקצב עבורו לביצוע המשימה והקצאת זמן נוסף לשיפור התוצר, גימור והכנסת שינויים והכללת תקורת הניהול הגבוהה.
הצוק הכחול - במחשבה יישומית קדימה
052-8809109
http://www.think-kadima.com
ofer999@013.net
מקור המאמר: www.Articles.co.il - מאמרים לשימוש חופשי
כלים שימושיים למאמר: פרסם את המאמר
 הדפס את המאמר
 שלח לחבר
 קישור ישיר למאמר
 פניה לכותב המאמר
 דווח מאמר בעייתי
|
