ניהול משברים פרואקטיבי- נוהל ניהול משברים 

העשור האחרון הוכיח כי עולם ניהול המשברים, כבר אינו נפרד מניהול עסקים, חברות ואירגונים.

אם בעבר מנהלים היו מתלבטים (ולעיתים מדחיקים) את השאלה האם יהיה משבר (ואם לא בטוח, למה להיכנס לזה), הרי כיום זו כבר אינה שאלה. כיום מנהלים יוצאים מנקודת הנחה כי משבר יכול לקרות וקרוב לודאי שיקרה.

השאלות העדכניות הינן מתי יפרוץ המשבר ? מתי תהיה עוצמתו? האם אנו ערוכים? וכיצד נגיב?

אנשי המקצוע בתחום ניהול המשברים, נוהגים להגדיר משבר כאירוע או סדרת אירועים הגורמים לשיבוש דרסטי של אורחות החיים ובעלי פוטנציאל לנזק משמעותי בהיבט הכלכלי, העיסקי והתדמיתי.

על פי הגדרה זו, יש כמובן להבחין בין משבר כהגדרתו לבין אירועים שונים ומשונים, חלקם שכיחים וחלקם נדירים שהם בעיות ולעיתים- בעיות חמורות אך אינן נכללות בעולם התוכן של ניהול משברים.

כאשר חברה לא ערוכה כראוי למשבר, ומשבר פורץ, הרי שהחברה והנהלתה מוצאים את עצמם (בעל כורחם) נוקטים באסטרטגיה ריאקטיבית (תגובתית). המשבר אינו צפוי, תמרורי ונורות אזהרה לא תוכננו לפעול ולפיכך האירוע הוא מפתיע, לא צפוי וכל מה שנותר לעשות הוא להגיב.

על פי מחקרים רבים שנעשו בחו"ל, מרבית הארגונים אינם ערוכים ולא ברמה הבסיסית ביותר למשברים עתידיים ולפיכך אינם מגבשים לעצמם גישות, דרכים ונהלים לתכנון התנהגות במצבי משבר.

מנהלים מיומנים ומנוסים, אינם נבחנים רק ביכולת התגובה שלהם והתמודדות ראויה עם מצבים כמעט בלתי אפשריים, אלא, מנהלים אלה הופכים למנהלי על ביכולתם לאמץ גישה פרואקטיבית בכלל ובכל הנוגע לניהול משברים בכלל.

הספרות המקצועית בתחום התייחסה כבר לפני זמן רב לעובדה כי ניהול משברים מקצועי וטוב מתחיל בפעולות וצעדים להפחתת הסיכוי למשבר, וצעדים בפועלות ידועים מראש להתמודדות עם המשברים.

מהלכים אלה, שהינם פרו- אקטיביים (כלומר יזומים, מתוכננים מראש), הינם ההיפך הגמור מהתנהלות וניהול ריאקטיבי. אין כאן מקום ו/או סבלנות להדחקה.

ניהול פרואקטיבי הנוגע לניהול משברים עוסק במספר נושאים:

היערכות מקדימה למשבר- בשלב זה, יש לערוך מיפוי סיכונים. כמובן שלכל חברה, יש את המיקוד שלה- לחברות תעשייתיות ישנן סיכונים תפעוליים (ראו לדוגמא המשבר האחרון של קוקה קולה בעת ביצועה הריקול השקט) לחברות פיננסיות ישנם משברים פיננסיים וכיוצ"ב.

הניסיון מלמד כי כדי לבצע מיפוי סיכונים דרוש אומץ ניהולי. עד עכשיו, מה שלא ידענו לא כאב. עכשיו פתאום אנו יודעים וצריכים להתייחס ולפעול. יחד עם זאת הסתבר כי לשלב הכל כך חשוב הזה יש גם יתרונות מניעתיים רבים. פרצות, תקלות ובעיות שעלו בשלב המיפוי פתאום מצאו את פתרונם כבר בשלב מקדים ולפיכך, הפחיתו את ההסתברות לפרוץ משבר. כך פרואקטיביות עובדת.

השלב השני עוסק בגיבוש נוהל ניהול משברים. בעיני, נוהל ניהול משברים הינו תוצר מתוחכם אשר צריך לענות על הרבה מאוד דרישות מקצועיות אך מעבר לכך, עליו להיות ידידותי למשתמש, מוכר ובר ביצוע. כל מי  שסבור כי נוהל ניהול משברים הינו נוהל המתוייק בקלסר לשעת צרה, טועה ומטעה אחרים.

נוהל משברים עוסק בין היתר בלימוד השפה, בפיתוח רגישות אישית וארגונים למצבי משבר ומשמעותם. נוהל כולל התראות על סיכון למשבר, מי מודיע, למי מודיעים, מה עושים, מה חלוקת התפקידים ומי רשאי גם להכריז על חזרה לשגרה על סיום המשבר.

נוהל ניהול משברים כולל לאחר השלב המקדים של מיוי סיכונים מחוללי משבר, שלב פרואקטיבי ובו:

הגדרת צות ניהול משבר ארגוני יעודי לארגון. בניגוד לגישות הגורסות כי יש למנות מנהל משבר חיצוני, דעתנו כי מנהל המשבר הוא מתוך הארגון ובעת הצורך עליו להסתייע ביועצים ומומחים חיצוניים.

הנוהל עוסק גם בהכנת צוות המשבר בזמן שגרה. גורמים רלבנטיים מגדירים את יתכנות המשברים בגזרות שלהם ואת האינדקטורים לזיהוי משבר (נורה אדומה).

היות ומשבר פורץ בעת שגרה בלבד, הנוהל מחייב להיות עם יד על הדופק. במצב של נורה אדומה יש לדווח לגורמים שנקבעו בנוהל. על בסיס הערכת מצב שהמתודולוגיה שלה חייבת להיות מוגדרת בנוהל ניתן להכריז על חזרה לשגרה, תיקונים קטנים או הכרזה על משבר.

מי שחווה על בשרו משבר יודע כי ההתנהלות, הלחץ, קבלת ההחלטות הם כמו במלחמה. אנשים וארגונים לעיתים נלחמים על חייהם. הנוהל קובע את הקמת החמ"ל והתנהלותם. את ביצוע הערכות המצב לפי מתודולוגיה מוגדרת.

הנוהל אף קובע את השלבים לגבי הכרזה על סיום משבר. בעקבות סיום המשבר אין לחגוג לאורך זמן אלא יש לבצע מהלך מתודולוגי מוגדר של היערכות לתחקיר והפקת לקחים.

בניית נוהל משברים אינה בבחינת "שגר ושכח". לא די בעבודה מאומצת חד פעמית. נוהל משברים דורש תרגול, הטמעה, עריכת משחקי מנהלים, משחקי מלחמה וכיוצא באלה.

בדומה לניהול משא ומתן, אשר במסגרתו, מנהלי מו"מ אומנים, נדרשים להבנה של Negotiation Awareness, הרי גם בניהול משברים פרואקטיבי, מנהלים נדרשים לחשיבה ברמה של Crisis Awareness- להבין, לתכלל את כלל הגורמים המשפעים על מניעה, ניהול והתמודדות עם משברים.