מעטים הדברים החשובים בתפקיד ניהולי חדש כמו אופן הכניסה לתפקיד. הכניסה לתפקיד היא שתקבע במובנים רבים אם וכיצד יתאקלם מנהל חדש בתפקידו, האם יזכה לשיתוף פעולה לצורך ביצוע שינויים, וכיצד יתפס בארגון בשנים הקרובות. לאחר ליווי של מנהלים רבים בניתי מתודולוגיה שתסייע באותם חודשים ראשונים. מדובר ביצירת איזון עדין וחשוב בין הקשבה להובלה, סבלנות ומתיחת גבולות, שיווק אגרסיבי ושיתוף פעולה. חשוב לציין שמתודולוגיה זו אינה מחליפה את העבודה השוטפת, אלא מתווספת אליה.
בעוד שתהליכי שיווק פנים ארגוניים (קרי: כלפי הממונים) חשובים מאוד בשלבים הראשוניים לכניסה לתפקיד ניהולי, מאמר זה מתמקד בהתנהלות כלפי הכפיפים הישירים.
במהלך החודש הראשון תפקידו של מנהל הוא לבנות אמינות ולהכיר את הארגון. אם מנהל יתחיל לבצע שינויים בשלב זה, סביר שיתקל בהתנגדות ובהבעת אי אמון, המלווים בביטויים כגון "הוא אפילו לא דיבר איתי", "הוא לא היה כאן חודש וכבר הוא משנה דברים", ו"הוא לא מבין איך אנחנו עובדים כאן".
על כן, על המנהל לוודא תחילה שתפקידו יוצג בפני כל האנשים עימם יעבוד. חשוב שהגדרת התפקיד והציפיות יהיו ברורים בטרם הכניסה לתפקיד. אם לא כך נעשה, ואם המנהל הינו מדרג הביניים, כדאי להתעקש על כך, שכן זה אחד המוקשים הגדולים ביותר להמשך.
כבר במהלך השבוע הראשון כדאי לשוחח עם הכפיפים הישירים בשיחות אישיות. בשיחות אלו כדאי לשאול: מה עובד טוב? מה עובד פחות טוב? מה כדאי היה לשנות במחלקה? ו/או: איך היו רוצים לראות את המחלקה בעוד שנה?
בנוסף, כדאי להבין טוב יותר את יחסי הכוחות בקרב העובדים ולמפות מי העובדים יכול ליצור את ההתנגדות הגדולה ביותר. על פי רוב, ובעזרת הכוונה נכונה, דווקא העובדים הממורמרים ביותר יכולים להיות העובדים המחויבים ביותר. אם לא ניתן לרתום אותם, סביר שלא כדאי להשאיר אותם. עם זאת, לא כדאי לבצע צעדי פיטורין לפחות עד החודש השלישי.
מתוך השיחות האישיות עם העובדים יש למפות את הדבר הקל ביותר לשינוי עבורך, שיצור השפעה יחסית גדולה על המחלקה. חשוב שאותו שינוי לא יהיה מכוון התנהגות (לדוגמא איחורים), אלא דבר-מה שיקל עליהם בעבודתם (למשל מחשבים לא תקינים, תקשורת לא טובה עם מחלקה אחרת, או אי סדירות כלשהי בעבודה שאין באפשרותם לסדר). יש לפנות לגורמים רלוונטיים כדי לשנות את הדבר בהתאם לצורך ? בין אם זה מנהלים ישירים ובין אם זה קולגות. חשוב לוודא שאותו גורם נבחר אכן ניתן לשינוי. במידה ולא ? יש לאתר גורם אחר.
לאחר חודש מגיע הזמן לכנס את כל העובדים לשיחת צוות. שיחת הצוות הראשונה נערכת בנימה חיובית ולא מאיימת. מטרתה לרכוש את אמון העובדים ולהיתפס כסוכן שינוי. תפיסה זו תאפשר להניע את העובדים לביצוע שינויים מרחיקי לכת, ולהצבת יעדים מאתגרים יותר ממה שהם יהיו מוכנים להציב בשלב מאוחר יותר. במהלך שיחת הצוות כדאי לערוך הצגה עצמית מעמיקה יותר הכוללת רקע, פילוסופיה, דבר מה אישי וכיוצ"ב. לאחר מכן, יש להציג את הדברים החיוביים שאובחנו במהלך החודש האחרון, בדרך של צפייה, מתוך מה שנלמד ממחלקות אחרות ומתוך מתוך מה שהצוות אמר.
לאחר מכן, יש להציג בפני הצוות את השינוי הנבחר. יש להציג מה נעשה עד כה לקדם את הנושא ומה יעשה מעתה. יש להקפיד הקפדה פדנטית שכל מה שנאמר בישיבת הצוות אכן ייעשה. השגת אמון הינו תהליך ארוך, ואילו איבוד אמון נעשה בשניות.
לאחר מכן יש לבצע עדכונים ולהודיע על המפגש הבא. אומנם ככלל, מומלץ שמפגשים אלו יערכו מידי שבוע או שבועיים, אך בהתחלה ייתכן שעדיף לקיים את הפגישה בעוד חודש, כאשר יש התקדמות משמעותית עם הפרוייקט שלקחת על עצמך.
במקביל, כדאי להמשיך ולמפות דברים נוספים שכדאי לשנות במחלקה. במידה שאין הגדרות תפקיד, כדאי להכין תשתית ראשונית. כמו כן, יש להכין תשתית לתהליך מדידה לצורך מתן משוב בעתיד.
החודש השלישי הוא הזמן שבו ניתן להגדיר ציפיות חדשות לצוות/מחלקה. בשלב זה כדאי לעבור לפגישות צוות קבועות אחת לשבוע/שבועיים. בפגישות אלו יש תמיד להתחיל עם אלמנטים חיוביים, ורק לאחר מכן לעבור לגורמים טעוני שיפור הכוללים גם אלמנטים התנהגותיים. יש לקבוע יעדים מדויקים ככל שניתן (לדוגמא, אפס איחורים בחודש הבא, הגשת הדוח מידי יום ראשון וכיוצ"ב). במידה שעולות התנגדויות מתוך הקבוצה יש להקשיב, אך אין חובה לענות במיידי. למעשה פעמים רבות עדיף לומר שתשובה תינתן בשלב מאוחר יותר (ולקבוע מועד ולתת תשובה במועד זה). אם ההתנגדות מאוד חריפה מעובד מסוים כדאי ליזום פגישה ב- 4 עיניים עם סיום המפגש.
בשלב זה, ניתן גם להקצות פינת עובד במהלך ישיבת הצוות. בכל פגישה, עובד אחר יציג נושא מסויים (לדוגמא כיצד הצליח לגייס לקוח אסטרטגי). הדרך הקלה ביותר היא לעשות זאת על פי נקודות החוזק שלו או דווקא הנקודה שהוא חלש בה יחסית (למשל מתן שירות).
החודש הרביעי הוא הזמן שבו אפשר לעבור מיעדים צוותיים ליעדים אישיים. אחת הדרכים האפקטיביות ביותר לעשות זאת היא באמצעות מתן משוב מסודר. משוב, אם נעשה נכון, הינו אחד מהכלים הניהוליים החזקים ביותר שמאפשרים שינוי מקצה לקצה בהתנהלות ובהשגת היעדים של העובד. משוב צריך להיעשות מעתה אחת לחודש עד אחת לשלושה חודשים (עדיף אחת לחודש). לאחר מכן יש לבצע מעקב על היעדים ותוכנית העבודה של מקבל המשוב לאחר המשוב.
לערך בחודש השישי ניתן לעבור לשיתוף בידע בקרב העובדים. ניתן לעשות זאת לדוגמא באמצעות הכרזה על תחרות בנושא מסויים (לדוגמא תחרות הרעיון לקמפיין החדש, תחרות לרעיונות שיפור השירות וכו'.) חשוב שהאדם שניצח בתחרות גם ינהל את הפרויקט.
אם שינויים אלו יעשו נכון, הכניסה תהיה חלקה וחזקה. תזכה לאמון עובדיך, תיתפס כסוכן שינוי ותוכל לקדם הן את עובדיך והן את הצוות/המחלקה/העסק לביצועים שלא האמינו שיוכלו להשיג.
בהצלחה!
גלי שרון הינה יועצת ארגונית ומנהלת של חברת קי-לידר שירותי ייעוץ. גלי בעלת תואר שני בניהול, בהתמחות התנהגות ארגונית מאוניברסיטת תל אביב. היא בעלת ניסיון נרחב במגזר הפרטי והציבורי בפיתוח ארגוני, הטמעת אסטרטגיה ופיתוח מנהלים.http://www.key-leader.co.il
מקור המאמר: www.Articles.co.il - מאמרים לשימוש חופשי
כלים שימושיים למאמר: פרסם את המאמר
 הדפס את המאמר
 שלח לחבר
 קישור ישיר למאמר
 פניה לכותב המאמר
 דווח מאמר בעייתי
|
