בעיני קיים קשר ישיר בין תהליכי גיוס וצמיחה לתהליכי פיטורים בארגון. ארגון שלא יוביל בצורה חכמה ורגישה תקופות של פיטורים, יתקשה לרתום את העובדים ולקדם את השגת המטרות שלו לאורך זמן, בתקופה שלאחר הצמצומים ובתקופות של צמיחה.
ברמה האישית, לא קל לעבור תקופה של פיטורים בארגון. כולם מסתובבים עם פנים נפולות; מנהלים סגורים מאחורי דלתות נעולות במשך שעות ארוכות; התלחשויות בחדרי חדרים מייצרות גלים של שמועות וספקולציות מי יהיה הבא בתור. עובדים בארגון חוששים לעתידם, ואלה שכבר התבשרו על פיטוריהם סופגים מכה רגשית ונכנסים לחוסר וודאות כלכלית שאינה פשוטה. תחושות של כעס ותסכול כלפי הארגון ואף כלפי הנותרים בארגון, יהיו חלק טבעי ובלתי נפרד מהתהליך.
אז מה עושים?
1. היערכות מוקדמת
יש לבנות תוכנית לתקופות משבר ותהליכי פיטורים:
? הגדרת האוכלוסיות שתפוטר וסדר הפיטורים: אם ההחלטה היא שיש לפטר X עובדים, יש להגדיר קריטריונים ברורים (ומתועדים) לגבי אופן בחירת המפוטרים (לדוגמא: לפי גיל, האחרונים שנכנסו לארגון, הראשונים שנכנסו לארגון, על סמך ביצועים, אנשי מטה ומנהלה וכדומה).
? הכשרת המנהלים והדרכתם לגבי ניהול תהליכי פיטורים: למרות שחלק מהמנהלים בארגונים הינם ותיקים, הרי שצריך להכשיר אותם. כל מנהל צריך לדעת מה מותר ומה אסור לו לעשות בתהליך פיטורים - ראשית בצד החוקי ולאחר מכן בצד הניהולי.
2. ניהול תהליך של פיטורי עובדים
בצד החוקי:תהליך פיטורים צריך לכלול מספר שלבים מובנים, גם אם הפיטורים נובעים מתהליך ארגוני של קיצוץ בכוח אדם:
? המנהל מודיע לעובד (בעל פה ולאחריה בכתב) על ההמלצה לסיום העסקתו ועל תאריך קיום שימוע בעניינו. ההודעה תיתן לעובד פרק זמן סביר להיערך לקראת השימוע (כלומר לא - "המלצתי לפטר אותך תוך יומיים בגלל הקיצוצים בארגון. בעוד שעה יש שימוע, תוכל להגיד שם את כל מה שאתה חושב").
? קיום שימוע בו מוצג לעובד או העובדת הרקע להמלצה לפטרו/ה, וניתנת לעובד/ת הבמה להציג את כל הטיעונים להימנע מהפיטורים.
? ניתן פרק זמן למקבלי ההחלטות לאחר השימוע כדי להגיע להחלטה סופית לאחר ששמעו את דברי העובד.
? העובד מעודכן בהחלטה הסופית ובזכאויות השונות שלו במידה והוחלט על פיטורים.
בצד הארגוני:
ניתן לחלק את התהליך למיקוד מול העובד, מול הקבוצה ממנו יצא, ומול הארגון (במידה והתהליך כולל קבוצה של עובדים שמפוטרים). מול כל הגורמים ננסה ככל האפשר להקטין את החלקים של חוסר המידע וחוסר הוודאות. מצבים אלה הם המועדים ביותר ל"פורענות" דוגמת עזיבה של עובדים מובילים, פגיעה קשה במוטיבציה, ירידה בתפוקה וכן הלאה.
מול העובד
? בקבלת ההחלטה הסופית, באמת לבחון את סט השיקולים כולו, כולל טיעוני העובד ולבדוק אם יש מקום לשינוי ההחלטה.
? מתן תמיכה וסיוע נפשי לעובדים שההודעה הובילה אותם למצוקה רגשית או נפשית.
? הפנייה לשירותי Outplacement להשמה מחדש וליווי באיתור הזדמנויות עסקיות, על ידי חברת השמה ייעודית, או ספק שילווה את העובד בתהליך עד מציאת עבודה חלופית
? קיום ראיון עזיבה עם העובד בכדי לקבל משוב כללי על הארגון, הצוות והמנהל ומשוב ספציפי לגבי תהליך העזיבה
מול הקבוצה (סדר השלבים יישתנה לפי המצב הייחודי בכל ארגון)
? אחרי תיאום עם העובד/ים שפוטר/ו - עדכון הקבוצה במתרחש
? הסבר לגבי המצב העסקי שהוביל לתהליך (לאחר הצגה ברמה הארגונית)
? התייחסות להמשך - מבחינת היציבות העסקית, תוך מיקוד מקצועי ובניית וודאות ברמה האישית ככל האפשר
מול הארגון
ברוב המקרים תהליך הפיטורים לא יהיה ממוקד ביחידה או בצוות אחד, אלא יפוטרו אנשים מהארגון כולו. בשל כך נכון לקיים התייחסות כללית בארגון לתהליך.
? הצגת המצב העסקי ברמה הכלל ארגונית (עוד לפני הדיונים בקבוצות), ובתוך זה התייחסות לתהליכי פיטורים אם יש, התייחסות להודעות שיוצאות לתקשורת, כדי שעובדים לא יופתעו ויקראו על החברה דרך התקשורת .
? הוצאת קווים מנחים לגבי תקשורת: מי מוסמך לדבר בשם הארגון
? הצעת גורמי תמיכה: הפנייה למנהלים הישירים, לאנשי משאבי אנוש, עו"ס, יועצים פנימיים או חיצוניים שנמצאים שם כדי לתמוך באופן אישי באנשים שנמצאים במצוקה בעקבות התהליך.
? השקת רשת בוגרים: במידה ורוצים לשמירה על קשר עם בוגרי הארגון שעוזבים, במטרה לגייסם בעתיד יש להגדיר כיצד בונים תשתית לכך, איזה סוג מידע נותנים ומי אחראי על כך.
בכל התהליך הארגוני יש להגדיר מי מוביל את התהליך, את תחומי האחריות, מי מכין את החומר עבור העוזבים ומי מכשיר את המנהלים ובונה תסריטים אפשריים לשיחה.
3. בתקופה שאחרי: בניית הצוות שנשאר
שני קווים מנחים כאן:
? לייצר הזדמנויות של המנהלים הישירים לדבר עם הצוות - והרבה!
דרך השיחה אפשר לזהות מצוקות של אחרים שנותרו, להבין אם יש קשיים בתפקוד בנקודות חדשות, לתת גיבוי להחלטות בשטח ולתמוך בתקופה המורכבת לכל הצדדים.
? למקד אותם בתחומים החשובים כקבוצה וכפרטים
התקופה שאחרי פיטורים מאופיינת בהרבה בלבול, אנשים נכנסים לתפקידים ותחומים חדשים שלא הכירו וצריכים ללמוד ולהרים פעילויות בתקופה קצרה. המיקוד הניהולי יסייע לתהליך הכניסה לתפקיד.
לסיכום, פיטורי עובדים הינו תהליך כואב וקשה שניתן להפוך אותו למכובד יותר כאשר מקפידים לשמור על כבודם של המפוטרים ודואגים ללוות אותם לאורך התהליך וכאשר דואגים להכין תוכנית מפורטת הכוללת הכשרת המנהלים המפטרים ותשומת לב לעובדים שנשארים בארגון.
מורית מביאה ניסיון מעשי רב בתפקידי ייעוץ וניהול משאבי אנוש ביניהם שימשה כמנהלת Relocation, מנהלת גיוס ומנהלת ייעוץ ארגוני.
החברה מתמחה בעיצוב ושיפור תהליכי גיוס, בניית תשתיות Relocation, מניעת הטרדה מינית בארגונים ועוד.
לקוחותינו נמנים עם הארגונים המובילים במשק ומגיעים ממגזרים שונים.
חברת HRD פיתחה את המודל המקיף ביותר לבחינת ועיצוב מערך גיוס מנצח שכולל:
* איתור מקורות גיוס חדשניים
* הדרכת מנהלים בביצוע ראיונות התנהגותיים
* ליווי בבחירת והטמעת מערכת גיוס
* הגדרת אסטרטגיית גיוס
* הגדרת מדדים
למידע נוסף על הפתרונות שמציעה חברת HRD ניתן לבקר באתר http://www.hrd.co.il/
או לשלוח מייל אל:
info@hrd.co.il
מקור המאמר: www.Articles.co.il - מאמרים לשימוש חופשי
כלים שימושיים למאמר: פרסם את המאמר
 הדפס את המאמר
 שלח לחבר
 קישור ישיר למאמר
 פניה לכותב המאמר
 דווח מאמר בעייתי
|
