"בישראל מודדים הצלחה וקידום לפי מספר האנשים הכפופים לך, ומתוך הרצון לקדם נותנים תפקידי ניהול לאנשים שלא מסוגלים לעשות אותם... עם השנים למדתי שזו תפיסה שגויה - שלא כל גאון יכול לנהל אנשים. זה לא אומר שהוא לא יכול לתרום המון לחברה, אם יינתן לו תפקיד בכיר... מבלי שאף אחד כפוף לו - ככה מנצלים נכון יכולות כוח אדם"
מסקרים רבים שנערכו (ובניהם סקר BDI שדירג את 50 החברות שהכי כדאי לעבוד בהן עבור TheMarker לפני כחודשיים) עלה בצורה ברורה שעובדים מתגייסים לחברה בשל התנאים והמיצוב שלה אך עוזבים בדרך- כלל בגלל היחסים עם המנהל הישיר. כארגון, נרצה לקדם לתפקידי ניהול את העובדים שמתאימים להוביל אנשים ? ויחד עם זאת לא נרצה לאבד את העובדים המקצועיים שתרומתם והידע שלהם הינם בעלי ערך משמעותי לחברה. דבר זה נכון שבעתיים כיום כשהטכנולוגיה הופכת למסובכת יותר ויותר ורמת המקצועיות והניסיון הנדרשים הולכת וגדלה ברוב הארגונים.
אחת הדרכים לשמר עובדים כאלו הינה על ידי פיתוח מסלול קריירה מקצועי- טכנולוגי, במקביל למסלול הקריירה הניהולי. פיתוח מסלול קריירה מקביל יאפשר להעזר ביכולות הטכנולוגיות של העובדים הללו, תוך כדי מתן אפשרות לעבור ממסלול למסלול על פי יכולות וצרכי העובדים. הכוונה ב"מסלול קריירה מקצועי-טכנולוגי" היא למסגרת התפתחות בארגון המגדירה תפקידים ייחודיים, נותנת ליווי מקצועי והדרכה לאותם עובדים, כמו גם מגדירה להם אחריות עסקית והשפעה אסטרטגית בארגון. עובדים אלה הופכים למנטורים, למנחים עבור חבריהם לארגון והם לקוחים אחריות בקידום הארגון להצלחה עסקית ומקצועית.
כדי להסיר ספק, המסלול אינו בא לפצות עובדים על ביצועים לא מספקים שלא קודמו לתפקידי ניהול. יש להחליט על תהליך הזיהוי ולתקשר את התהליך לעובדים. כשבאים לבחור את המועמדים לתהליך פיתוח מסוג זה חשוב לקחת בחשבון מספר נקודות.
נקודות אלו צריכות להוות בהמשך קווים מנחים לעיצוב התוכנית והתפקידים שהעובדים הללו יקבלו.
? יכולות טכנולוגיות גבוהות לאורך זמן ולמידה מתמדת של מידע חדש
? תרומה אסטרטגית לארגון על ידי הבנת סביבת העבודה של הארגון, צרכים חדשים וכיוונים שיכולים להשפיע על יכולת התחרות של החברה
? יכולות הובלה טכנולוגית והטמעתם בצור מוצלחת בכל רמות הארגון
? יכולת לשמש Role Model ומנטור לעובדים
בבואנו להטמיע תוכנית מסוג זה בארגון יש לרתום את ההנהלה הבכירה לתהליך, וליצור את המודעות וההבנה לחשיבות התוכנית לצורך שימור עובדים אלה. צריך לוודא שהמינוי אינו רק סמנטי, ושהמשימות שהם יקבלו במסגרת מסלול הפיתוח יהיו משמעותיות עבורם ועבור הארגון
בשל אופי העבודה המיוחד שלהם, תהליך הפיתוח של העובדים במסלול זה צריך לכלול פיתוח מיומנויות בנושאים כגון הכרת הארגון והסביבה בה הוא עובד, יכולות פתרון בעיות, יכולת עבודה והובלת צוותים מקצועיים, יכולת לתכנן ולנהל פרויקטים, לוחות זמנים ותקציב, יכולת לאמן ולשמש מלווה למנהלים אחרים ועוד.
זו כמובן אינה הדרך היחידה לשימור עובדים ותיקים ומקצועיים בארגון. דרכים נוספות יכולות להיבנות על אותם קווים מנחים שציינו: לאפשר לעובדים לתרום מבחינה אסטרטגית, לחזק את יכולותיהם הטכנולוגיות דרך אתגרים או הכשרה נוספת, לתת להם להיות מדריכים לעובדים חדשים ועוד. על ידי בניית מסלולים אלה ניתן לפתח ולשמר כמות גדולה יותר של עובדים, ולבחור מתוכם את המובילים והמצטיינים שייכנסו למסלול פיתוח כמו זה שהצגנו כאן.
מורית רוזן היא מנהלת חברת HRD המתמחה בייעוץ למשאבי אנוש ופיתוח ארגוני.
החברה מתמחה בעיצוב ושיפור תהליכי גיוס, בניית תשתיות Relocation, מניעת הטרדה מינית בארגונים ועוד.
מורית מביאה ניסיון מעשי רב בתפקידי ייעוץ וניהול משאבי אנוש ביניהם שימשה כמנהלת Relocation, מנהלת גיוס ומנהלת ייעוץ ארגוני.
לקוחותינו נמנים עם הארגונים המובילים במשק ומגיעים ממגזרים שונים.
חברת HRD פיתחה את המודל המקיף ביותר לבחינת ועיצוב מערך גיוס מנצח.
למידע נוסף על הפתרונות שמציעה חברת HRD ניתן לבקר באתר http://www.hrd.co.il/
או לשלוח מייל אל:
info@hrd.co.il
מקור המאמר: www.Articles.co.il - מאמרים לשימוש חופשי
כלים שימושיים למאמר: פרסם את המאמר
 הדפס את המאמר
 שלח לחבר
 קישור ישיר למאמר
 פניה לכותב המאמר
 דווח מאמר בעייתי
|
